名人推薦：湧動教練學校創辦人、《複利領導》作者／賴婷婷

國立成功大學教授、暢銷書《先降噪，再聚焦》作者／洪瀞

有些人就是不想承擔更多責任

以下分享一段我的經驗。我曾遇過一位客戶，暫且稱他為「田中」。田中的主管對他其實有些不滿、希望他能改善。

在訪問的過程中，主管說了很多想法，內容大概如下：

「田中，其實是位非常優秀的部屬。不過，或許是正因為如此，他常常因為害怕失敗、而不想承擔更多工作。就我來看，我確實希望提拔他成為課長、帶領團隊，但是他不想承擔更多工作這一點，實在是不行！我認為，這是他目前最需要面對的課題。」

我進一步追問，所謂逃避工作，具體是指什麼樣的狀況。田中的主管表示：當團隊成員臨時缺勤，工作就必須有人幫忙處理，他認為田中應該要主動承擔這份責任。

各位讀者不妨試想一下，若我直接將主管的意見告訴田中，他會有什麼樣的反應？

「說我逃避工作？開什麼玩笑！ 他到底想講什麼？大家光是忙自己的工作就已經分身乏術了！明明人力不足，上面又不補人，他身為主管，應該也很清楚，不是嗎？」

可想而知，田中肯定會很反彈，因此我絕對不能直接轉達主管的意見。我必須以分享的方式，巧妙的將上述意見說出來。

事實上，這位主管所說的「不想承擔更多工作」，在各企業都很常見，更重要的是，這句話其實隱藏了一則重要訊息—─晉升的提示。

強大的執行力

請各位想想部長級、高層級的長官們，他們是否經常只是出一張嘴，不停的說「去做這個」、「還沒做好嗎」，完全不顧部屬的狀況，只會下令使喚別人？這種只會出一張嘴、把事情丟給部屬的主管，應該也不在少數。

如果你以人力不足回絕工作，很可能會被長官斥責：「我不管人力多少，你給我想辦法達成目標就對了！不然公司要你幹嘛？」

然而另一方面，我也深深感受到這種強制力，其實是高階主管必備的能力。當然，我不敢說這是最重要的能力（不讓部屬推三阻四），但我認為，你至少得叫得動部屬，才有辦法勝任高階主管的位子。

以前面的田中為例，其實他的主管真正想表達的是，除了安撫部屬的情緒，有時也要予以嚴厲鞭策（以不造成職權霸凌為前提），這種強制力是有其必要的。

更重要的是，越高階的位子，越需要展現強制力。

反過來說，你也可以想成：能促使他人付諸行動的人，比較容易獲得晉升、出人頭地。大家都知道不能職權霸凌，但只會安撫的話，那就跟哄一哄沒有什麼差別了。

那麼，這些經營階層的高階主管們，都不需要攏絡人心嗎？

不，事實正好相反。

如果你也常讀經營管理的書，一定看過諸如：

●公司最重要的資產就是人才。

●重視員工的公司，才能獲得最後的勝利。

●貼近人心、激勵士氣，才是好的管理。

看到這樣的內容，大多數人會認為親切待人是職場眉角，這點不可置否。但，即便以親切待人為前提，你能否硬起來、指揮部屬做事實更為重要。對於企業組織來說，能讓部屬聽從指示並且執行任務，這才是高層想要的人選。



一手揮鞭子，一手發糖果

日本人普遍講究禮貌、重視長幼有序。儘管這項傳統已經漸漸淡化，但我相信這仍是多數日本人的共同回憶。

例如，高一生通常不太會頂撞高三生，這種風氣維持了很長一段時間。當這些學生畢業、進入企業開始工作後，尤其是大企業，依據入社年資不同，其行事作風也會有所不同。

「剛進公司時，有位前輩很照顧我，但現在他成了我的部屬，並且即將屆齡退休。由於遭到減薪，他對工作已提不起勁。儘管如此，我還是無法嚴厲指責他，實在讓人困擾。」

近年來，有不少主管面臨這種情況並感到苦惱。我想，這或許與傳統社會的價值觀—─尊重年長者有關。

能夠晉升的人，在此時必須秉持一碼歸一碼、就事論事的原則，果斷調整態度。也就是，與過去的夥伴劃清界線。

例如，直接表明立場：「我在新人時期確實受您照顧，但公事公辦。既然您是部門的一員，我希望您能持續做出成果。」

儘管有些前輩可能會在背後抱怨：「不懂飲水思源的傢伙」、「不知道我們過去為公司付出多少」，但最好的應對就是，保持從容，隨他們去說。

即將屆齡退休或二度就業的員工，往往會有既然薪水變少，工作表現差一點也無妨的心態，而且只會越來越投機取巧。

這些人的理由多半是：「我現在的薪水已經很少了，就讓我輕鬆一點。」雖然可以理解這種心情，但事實上，原本應該是在屆滿60歲前逐年減薪，薪水會越來越少（按：日本企業大部分採60歲退休制度，在退休年齡之後，以減少40％以上的薪資僱用）。然而，現在改為一次性減薪，在真正退休前，薪水都不會再遞減。換句話說，其實屆齡退休員工領的錢並沒有比較少，甚至可能比原本更多。

這樣的說法，就算與當事人面對面懇談，他們大概還是難以接受。

話說回來，針對因薪資減少、責任變輕而的人，要如何提升工作幹勁，確實是一大難題。主管必須以果斷的態度來應對，這是最基本的前提。另外，如同我在第一章提到的，讓部屬見識你拔刀，這方法也相當有效。

不過，如果你認為這位部屬還可以溝通，不妨先試著循循善誘。

最近，在以高階主管為主的研討會中，我聽到不少相關成功案例。尤其是資深老鳥，而這些案例的共通點，說來有些老套，就是「寄予厚望」。

這可不是簡單說一句「我很看好你」，而是要用鼓勵的方式—─

「你以前很優秀，我很期待讓後輩看看你的實力！」

重點在於激發對方的自尊心，這非常有效。這種說法不僅能迎合人性「希望對自己有利」的心理，更能點燃對方的熱情，促使對方採取行動。

身為主管，若能在面對年長或年輕部屬時，靈活運用「鞭子」（拔刀的覺悟）與「糖果」（期待他的表現），就能讓團隊的溝通更加順暢。畢竟，大多數問題的根源往往在於團隊溝通。

這世界上，並沒有任何溝通捷徑。主管與部屬之間，唯有透過不斷的對話、相處與反覆嘗試不同的溝通方式，才能真正建立起良好的互動模式。

有些人就是不想承擔更多責任

以下分享一段我的經驗。我曾遇過一位客戶，暫且稱他為「田中」。田中的主管對他其實有些不滿、希望他能改善。

在訪問的過程中，主管說了很多想法，內容大概如下：

「田中，其實是位非常優秀的部屬。不過，或許是正因為如此，他常常因為害怕失敗、而不想承擔更多工作。就我來看，我確實希望提拔他成為課長、帶領團隊，但是他不想承擔更多工作這一點，實在是不行！我認為，這是他目前最需要面對的課題。」

我進一步追問，所謂逃避工作，具體是指什麼樣的狀況。田中的主管表示：當團隊成員臨時缺勤，工作就必...

推薦序一

忍得了、狠得了、扛得住，領導路上的必經試煉

湧動教練學校創辦人、《複利領導》作者／賴婷婷

前言的第一段話：「我就直接開門見山了，我希望你至少也能逼自己當一次主管。」這麼直白的開場，讓我也忍不住想分享近來授課時常提到的一段話：「笨蛋／惡魔老闆不見得會離開，笨蛋／惡魔部屬也不見得會離開，能改變的只有自己，你可以選擇相信這一切，都是為了更好的自己與未來所做的準備。」當主管不容易，但我真心覺得當部屬也沒有比較簡單。

對我而言，往上爬的目的，除了很現實的薪酬提升，還代表自由度的擴展：我有話語權，我的聲音更有機會被聽見，我能夠在一定範圍內擁有主導權，測試自己的決策脈絡與做事方法，而不是大多數時候只能依據他人的指示行動。

我很喜歡作者提到的「清與濁」概念，領導者就是在實現自我與利益他人的路上持續創造與體會。回想我的職涯發展，大致可以收斂為忍人所不能忍、扛人所不能扛、狠人所不能狠，而這三種心態的鍛鍊與呈現為：

‧忍得了，代表不是所有時刻都是舒服的、討喜的、甘願的，但因為非常清楚自己想要做什麼，所以願意承擔，這是清。

‧狠得了，是指面對詭譎的前方，能在艱難的處境下做出決策，使整體更好，但對自己或某些人必須夠犀利，甚至無情；做得到不開後門、不留退路，即使弄髒手，也要達成結果，這是濁。

‧扛得住，是因為團隊成員的工作意願與能力參差不齊，但公司交付的任務或目標可不會因此降低標準，他們還在育成時，誰擋？當然是頂頭上司，一邊對夥伴的成長感到欣慰，一邊對伴隨管理範疇擴大而來的壓力，感到混亂與辛苦。

然而，當我發現不論挑戰多大，我仍吃得下、睡得著時，我知道自己已經練成某些功夫，可以更支持自己看風景、走天下，這是清與濁的共存。

領導者就是一種角色，而人生的角色可不只一、兩個，重點不是完全遵循書裡或他人的建議，而是看見自己在選擇、調整、執行不同選項時，自己所經歷的情緒糾結與思考路徑，這樣就能一次又一次的淬鍊出有效性，然後在其他各種角色中，更有機會創造出自己要的成果。

推薦序二

突破自己的職場框架

國立成功大學教授、暢銷書《先降噪，再聚焦》作者／洪瀞

當我翻閱《當你沒有新鮮的肝──不當主管你會更累》這本書時，很快就對作者的幾句話產生了深刻的共鳴，當你沒有新鮮的肝，更要以晉升管理職、帶領部屬為目標。

這句話似乎違反一般人對職涯發展的直覺，畢竟，主管職通常意味著更巨大的責任與壓力。然而，本書一開始便直搗升遷背後的機制，並分析如何在職涯發展中主動升級，適應新角色與挑戰，而非受限於既有的框架。

其實，這正是每位職場工作者都該深思的課題。

我曾聽聞，一位大學教授因排斥行政職責，索性待在副教授層級，不願升等為正教授。其實，這種選擇並不罕見。在學術界，晉升通常意味著行政管理責任的增加，並且會壓縮原本可用於研究與教學的時間。此外，許多學者亦未受過正式的管理訓練，學校在這方面，也不會特別鼓勵教師培養相關能力。因此，當升遷後須帶領團隊、參與決策，甚至肩負學校發展的營運時，許多學者會自然偏好維持現狀。

類似情況也廣泛存在於企業環境。

許多公司在員工晉升後，才開始思考與提供正規的管理訓練。然而，無論培訓設計得多完善，最關鍵的管理能力仍來自於實戰經驗的累積，但這些經驗在早期階段往往被忽略。這也解釋了為何許多技術專才在升遷後不適應，甚至選擇留在熟悉的職位與工作。在業界，我也確實聽聞不少人寧願長期擔任工程師，而不願晉升主管，其原因就在於管理職務帶來的全新挑戰與責任。

書中的幾句話也讓我感觸頗深，其實，被主管拒絕才是磨練自身能力的最好機會；而升遷並非單純的權力與責任轉變，更是一次次重新塑造職業角色的過程。

很多時候，當我們的建議被拒絕時，心中難免湧現沮喪，甚至對未來的提案失去信心。作者強調，這些「被拒絕的經驗」正是磨練領導能力與升遷資格的寶貴機會。

因為，當提案未被接受時，才是你反思並理解主管拒絕理由的時刻；這些理由反映了組織內部決策的底層邏輯。學會解讀拒絕背後的思考模式，不僅能幫助我們更深入理解組織運作，也讓未來的提案更具說服力與戰略價值。

如果你能將這些經驗以及書中的重點內化，並思考如何調整自己，所有的過程與職場經歷，都將成為你未來晉升和帶領團隊的重要智慧。

此外，我也很喜歡書末收錄五位領導者，從拒絕升遷到出人頭地的故事。

我相信，本書適合所有對職涯發展感到困惑的專業人士，無論是面臨升遷壓力的員工，還是希望突破或保持現有層級的人，都能從中獲得深刻的啟發。

尤其是在抉擇升遷時，本書將為你帶來新的視角、思考與動機，幫助你釐清職場上的各種選擇，並做出更符合自己長期發展的決策，在此誠摯推薦給各位讀者。

推薦序一

忍得了、狠得了、扛得住，領導路上的必經試煉

湧動教練學校創辦人、《複利領導》作者／賴婷婷

前言的第一段話：「我就直接開門見山了，我希望你至少也能逼自己當一次主管。」這麼直白的開場，讓我也忍不住想分享近來授課時常提到的一段話：「笨蛋／惡魔老闆不見得會離開，笨蛋／惡魔部屬也不見得會離開，能改變的只有自己，你可以選擇相信這一切，都是為了更好的自己與未來所做的準備。」當主管不容易，但我真心覺得當部屬也沒有比較簡單。

對我而言，往上爬的目的，除了很現實的薪酬提升，還代表自由度的擴展：我有話語權，...

運用二刀流思維，逼自己當一次主管

我就直接開門見山了，本書最想傳達給各位讀者的是：對公司及社會而言，誰的升遷，才能真正為周遭人帶來幸福？

當然，還有就是—─我希望你至少也能逼自己當一次主管。

若上述這些話，讓你多少有些共鳴，請務必繼續閱讀本書，並進一步思考、學習，然後實踐。

所謂晉升的禮儀，就是指有資格晉升的人所必備的思考、行動模式。當然，專業知識與技能、心理素質等，這些也都包含在內。不過，更正確的說法是：涵蓋上述條件的處世彈性。在書中，我會詳細加以說明。

那麼，所謂的晉升，到底是指什麼？

晉升，指的是獲得較高的社會地位或公司職位。簡單來說，就是變得很了不起。

企業中的業務人士，在升任組長、課長（按：類似臺灣的部門主管）、部長（按：等同於經理）等職位時，能更感受到自己在公司的地位逐漸上升，並進一步提高自我的價值。

如果你也希望自己可以被拔擢要職，千萬不要錯過《當你沒有新鮮的肝──不當主管你會更累》，因為我寫這本書的目的就是要幫助你獲得晉升。

「但是，升遷真的那麼重要嗎？」

有些人或許會這樣想，或是對外聲稱自己對升官、升職不感興趣。

如果大多數人都這麼想，在競爭對手減少的情況下，追求出人頭地應該會相對輕鬆吧？很可惜，現實並非如此。

先不提原本就對高位虎視眈眈的人，還有一心只想出人頭地的人，事實上，仍有不少人在職場上互相廝殺、鬥爭。

你會發現，隨著職位越來越高，競爭對手也越來越難應付。升遷之路，確實充滿了挑戰。

或許，就是因為這樣，很多人乾脆對外宣稱自己對當主管沒興趣，讓自己不必捲入職場鬥爭。如此一來，既能保住自尊心，心態上也比較輕鬆。

但是，我們也不能忽略，一旦升遷，薪水也會隨之增加。而更多的金錢，將使我們的生活變得更有餘裕。晉升的好處還不只如此。

當上主管後，你可以交辦工作給部屬，並透過成果獲得更大的成就感。如果團隊表現出色，甚至獲得上層的肯定，一旦士氣大增，你不僅能與夥伴分享喜悅，同時也能增加自身的價值。

在這本書，我將透過許多實例，帶領各位讀者一起思考晉升的意義（為什麼要在企業組織中提升自己的地位）。

或許有些人對晉升持有負面印象，認為必須踩著別人往上爬。

在培訓高階主管教練（Executive Coaching）時，我所接觸的學員們當中，確實也有不少人表示，自己就是因為不喜歡勾心鬥角，所以才對升遷不感興趣，也不求晉升。

然而，當我向他們逐一解釋成為領導者的意義，例如：帶領夥伴、改善社會及企業，他們的想法及行動，就有了明顯的改變—─一位領導者就此誕生。

若能理解並貫徹晉升的意義，成為一位讓周圍人獲得幸福的領導者，這是最理想的狀況，可惜現實往往格外艱難（這也是我執筆本書的原因，希望能拋磚引玉）。

光是努力工作，難道無法出人頭地嗎？現實就是如此。

與對手競爭時，為了先發制人，除了知己知彼，你還必須具備巧妙、聰明的特質，有時還得耍些小手段。

換句話說，「清」與「濁」必須共存，我將此概念稱為「二刀流」領導學。

坦白說，我並非職涯規畫的專家，只是由於長年擔任高階主管教練，深知職場眉角，因此只能算是為職場升遷指點迷津的專家。

作為一名外部高階主管教練，我長期深入參與企業管理階層與人事單位的人事規畫，尤其是針對該企業想要拔擢的人才，我提供了相當深入的協助。比方說，什麼樣的人才、哪種思考與行為模式，有助於獲得晉升，並藉此歸納出一套法則。

事實上，有些人很優秀卻無法獲得晉升，而有些人明明表現得不怎麼樣（先不論當事人的工作能力），卻出人頭地，這樣的例子也不在少數。

「乖乖當上司的應聲蟲就能升官」、「一切只看上司喜不喜歡你這個人」、「想升遷就得為公司犧牲奉獻，連私人時間也沒有」等，我完全無意宣揚這類粗淺又偏頗的觀念。這些言論並無實質意義，也解決不了問題，頂多只能算是自我安慰而已。

我在撰寫這本書時，更重視的是實際案例，提供我自己認同的觀點，以及真正具有參考價值的內容。畢竟，晉升也代表你會有所得失。

然而，這並不代表最受大家歡迎的人，就一定會獲得青睞。在所有企業中，從來就不是根據人氣來決定升遷人選。

這是因為，就某種意義而言，「出人頭地」代表未來將充滿艱難與壓力。有時，你甚至不得不對疼愛的部下扮黑臉。而且，這種情況只會一再發生。

換句話說，你會越來越孤獨。

正因為如此，追求晉升，就必須擁有明確的目標（志向）：相信自己藉由晉升能帶給其他人幸福，並且願意接受挑戰。

本書還有另一個很重要的概念：清與濁。「清」，指的是身為領導者所應具備的志向、同理心、深厚的人情，也就是利他（按：強調在人們之間的無私奉獻，努力幫助他人，而不期待任何回報或利益）。

另一方面，濁則是指，身為領導者也應具備的奸巧、嚴格、執著等特質，雖然字面上來的意思有點負面，但實際上卻具有正面意義，我將在後文進一步說明。

請各位務必建立清與濁這兩個全然不同的觀念，我相信無論是現在，還是未來，一定都能為你帶來莫大的幫助，更希望各位能閱讀到最後。

運用二刀流思維，逼自己當一次主管

我就直接開門見山了，本書最想傳達給各位讀者的是：對公司及社會而言，誰的升遷，才能真正為周遭人帶來幸福？

當然，還有就是—─我希望你至少也能逼自己當一次主管。

若上述這些話，讓你多少有些共鳴，請務必繼續閱讀本書，並進一步思考、學習，然後實踐。

所謂晉升的禮儀，就是指有資格晉升的人所必備的思考、行動模式。當然，專業知識與技能、心理素質等，這些也都包含在內。不過，更正確的說法是：涵蓋上述條件的處世彈性。在書中，我會詳細加以說明。

那麼，所謂的晉升，到底是指什麼？

晉升...

推薦序一 忍得了、狠得了、扛得住，領導路上的必經試煉／ 賴婷婷
推薦序二 突破自己的職場框架／洪瀞

前言　運用二刀流思維，逼自己當一次主管

序章 主管必備七大武器

第一章 遇到難搞部屬，你得有拔刀砍人的勇氣
1. 45歲是升遷分水嶺
2. 有些人就是不想承擔更多責任
3. 任何工作都需要「推動力」
Column　 部屬想調動部門，怎麼回應？

第二章 帶人，有時要強硬、有時要彈性
1. 新官上任，這把火一定要放
2. 遇到爛人或奇葩部屬時
3. 制度是死的，管理是活的

第三章 劃清上下界線，你才不會自己累到死
1. 不要為了部門和諧輕易討好部屬
Column　 躲在舒適圈的人，無法成長
2. 一手揮鞭子，一手發糖果
Column　 將人才放在對的位子
3. 以前是同事，現在變部屬，怎麼帶？

第四章 厲害主管都在用的底層邏輯
1. 管理你的上司並理解他的處境
2. 強勢，是完成任務的必備能力
3. 對付難搞高層，要見招拆招

第五章 領導就是解決沒有正確答案的難題
1. 社長與副社長的差距，不只一個「副」
2. 離開第一線當主管，會失去專業能力？
Column　 挖深洞也需要寬度
3. 教練學的初始技能：從聽部屬說話開始

第六章 責任與報酬是一體兩面
1. 想領高薪，你得當主管
Column　抬頭挺胸，接受報酬吧！
2. 離開上司的保護傘，進步最快
3. 晉升是場遊戲，你得找機會表現
Column　領導特質，上課學不到

第七章　好主管，要利己又任性
1. 利用公司資源，實現你的夢想
2. 為別人著想，就是為自己著想
3. 把「該做的事」變成「想做的事」

第八章　職涯最大危機：當你沒有新鮮的肝
案例① 我覺得我不適合當主管……
案例② 因為不喜歡頂頭上司，所以不想升遷？
案例③ 工作能力很強，但沒有努力的目標……
案例④ 很喜歡這份工作，但不想升遷……
案例⑤ 我不想成為討人厭的上司

後記　除了薪水之外，晉升的最大好處

推薦序一 忍得了、狠得了、扛得住，領導路上的必經試煉／ 賴婷婷
推薦序二 突破自己的職場框架／洪瀞

前言　運用二刀流思維，逼自己當一次主管

序章 主管必備七大武器

第一章 遇到難搞部屬，你得有拔刀砍人的勇氣
1. 45歲是升遷分水嶺
2. 有些人就是不想承擔更多責任
3. 任何工作都需要「推動力」
Column　 部屬想調動部門，怎麼回應？

第二章 帶人，有時要強硬、有時要彈性
1. 新官上任，這把火一定要放
2. 遇到爛人或奇葩部屬時
3. 制度是死的，管理是活的

第三章 劃清上下界線，你才不會自己累到死
1. 不要為...