PART 1高效能領袖

第1 週 培養領袖而非職員：高效能領袖會完成該做的事，而且值得你的信賴

引言

杜拉克曾對美國的商業管理者期望甚高，但他看到企業界接二連三爆發醜聞，也發現商界領袖自私自利，於是期望逐漸破滅。杜拉克希望大型產業組織能讓員工找到社群意識、公民精神、生命意義和人生目標。

他希望企業組織創造出一種功能關係（functional relationship），讓個體追求美國抱持的理想，例如機會平等、個人自由和個人責任。這將有助於個體建立一套可行的人生哲學，也有助於彌補極權主義失敗之處。杜拉克的第一本書《經濟人的終結》（The End of Economic Man，1939）主要探討極權體制欠缺的可行人生哲學。

杜拉克在他的第二本書《工業人的未來》（The Future of Industrial Man，1942）中以自治工廠社區（self-governing plant community）的框架融合上述概念，希望將這個框架應用於快速興起的工業組織（但他未將它應用於任何一家具體的組織）。自治工廠社區由獲得賦權（empowered）和負責任的僱員組成，這些個體承擔管理責任，既可滿足個人需求和社會需求，也能做出貢獻，讓組織得以創造財富。自治工廠社區的概念變成了穩定的組織社會（society of organizations）中不可或缺的元素。

杜拉克第一本專門探討管理的書籍是《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）。他在書中建議通用汽車（General Motors）採用自治工廠社區的構想，但遭到該公司的拒絕。他不情願地放棄這個構想，但後來某些組織（主要在日本，後來在韓國）採用了非常類似的制度，從中營造環境，讓工作伙伴／同事（associate）承擔某些管理職責，找到了公民精神、人生意義和生命目標。

杜拉克寫完《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1974）以後，因為對美國的企業管理狀況愈來愈失望，便更加賣力協助社會部門（social sector）機構的管理者，以專業方式自我管理，而這是他打從1950 年代起便從事的一項工作。這些組織協助其服務對象改 善生活，順道讓員工和志工感受強烈的社群意識、公民精神和人生意義。經營得最棒的社會部門組織的管理者，足以做為所有管理者的榜樣。

這是第1 週，讓我們先來看一段杜拉克在2002 年初指導世界展望會（World Vision International）管理階層的內容，他的主題是〈高效能領袖該做什麼去打造高效能組織？〉

（“What Do Effective Leaders Do to Create High-Performing Organizations?”）。杜拉克打算協助培養高效能領袖，而不是訓練他口中的「職員」（functionary）。

I. 閱讀

領袖的定義只有一個，就是他們有追隨者。如果你想擔任領袖，就要用自己的方式做事，採取對你有效的方法，不要去仿效別人。領導就是獲取他人的信任，你知道該期望什麼，也

能看到績效和成就。重要的是，「領導是要達成什麼目標？」領導就是要完成該做的事。領袖林林總總，各有不同，有人樂於合群，有人冷漠疏遠，有人魅力十足，有人如同死魚；有些領袖擅於溝通，有些則很會稱讚別人，有些卻從不讚美他人。然而，領袖都有兩個共通之處：他們會完成事情，而且你可以信任他們。

讓我舉一個有效領導的案例。我在二戰期間曾在佛蒙特州一間小型女子學院任職，同時也為戰爭部（War Department）效勞，替助理戰爭部長執行某些具體任務。我當時堅持一點：我不是軍人，將軍可以對我大吼大叫，但不能命令我。這點非

常重要。

我在戰爭部接到不少任務，其中之一是和不存在的荷蘭軍隊來往。當時要應付的客人是和羅斯福總統很親近的朋友，亦即日後成為荷蘭女王的畢翠克絲公主（Princess Beatrix），還有她身為德國親王的丈夫，以及親王擔任德軍將領的三名兄弟。這些人希望得到符合荷蘭規格的軍需品，然而，當時根本就沒有荷蘭軍隊，而我也不想打斷軍需品的生產。

因此，我斷然拒絕他們的要求。不料這些人竟然向羅斯福總統或參謀總長馬歇爾將軍（General Marshall）告狀，想要把我撤換掉。我不是馬歇爾將軍的下屬，但他打電話給我，問我發生了什麼事，我便如實告訴他，馬歇爾聽完後說道：「你做得很好。這件事情不用你管，我自會搞定。」事情就這麼落幕了。這就是領導，我可以百分百信任馬歇爾，一旦他說：「我會處理這件事，你不用擔心。」我就會相信他。

─杜拉克，《執行摘要：與杜拉克談領導和組織發展》

（Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on

Leadership and Organizational Development），2002 年2 月5

日，原文第5 頁，作者校訂。

II. 反思

 高效能領袖和職員的關鍵差異在於，領袖重視使命和目標，還會建立信任關係。

 組織是基於信任，而信任則基於溝通和互相瞭解。想要互相瞭解，必須明白同事需要你提供什麼資訊才能執行他們的職務，而他們也必須知道你需要他們提供什麼。\

1. 必須贏得信任

要信任一名領袖，不一定要喜歡他，也不一定要認同他。所謂信任，就是認定某個領袖說話算話，相信他的品格。領袖必須言行一致，至少要言行相符。高效能領袖並非

耍聰明，而要表裡如一，這也是非常古老的智慧。

──杜拉克和馬齊里洛，《管理（修訂版）》（Management:

Revised Edition），2008 年，原文第290-291 頁。

2. 信任和正直誠信

要當一名領袖，必須有人追隨，要有追隨者，就必須讓他們信任。因此，領袖最重要的特質是正直誠信，這點毫無疑問；沒有正直誠信，根本不可能成功，無論你是在工段養路班（section gang）、足球隊、軍隊或辦公室上班。如果同事發現你虛偽做作，知道你不正直，你就會失敗。人必須言行一致，因此，當領袖的首要條件，是具有正直誠信和崇高目標。

──德懷特．大衛．艾森豪（Dwight David Eisenhower），

二戰期間盟軍最高統帥、美國第34 任總統，日期不詳。

 體力勞動者、服務人員和知識工作者都能承擔管理職責。在知識經濟中，把責任交託給知識工作者已不再是「工作豐富化」（job enrichment）。根據能力和信任去賦權，對於提高知識工作者的生產力和促進組織的福祉至關重要。

3. 一旦員工完成承擔責任的必要訓練，就把責任交給他們

　　在所有我討論管理的著述中，我提出的「自治工廠社區」和「負責任工作者」的構想，是最重要和最具原創性的。

　　在自治工廠社區裡，個別員工、工作團隊和員工群體都承擔了管理責任，負責設計個別工作的結構、執行重要任務，以及管理社區事務，譬如安排值班、排定休假、分配加班工作、落實工業安全，以及最重要的謀求員工福利。然而，管理層通常會排斥這種想法，認為這是「侵犯」他們的權力。工會也會擺明要抵制這種構想：他們堅信要有可見和可辨識的「老闆」，如此才有可以對抗的「敵人」。

─ 杜拉克，6 月23 日，〈自治社區〉（“Self-Governing

Communities”），《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker），

2004 年。

 企業界領袖若想恢復他們在社會上的領導群體地位，就必須身體力行，謀求社會公益。他們必須讓自己的機構替社會謀求福祉、促進經濟發展，以及為社區和個人服務。要做到這點，必須致力於照顧組織中所有利害關係人（stakeholder）的利益，不可再追求股東價值極大化和短期利潤，要轉而讓企業長期創造財富的能力極大化。為此，企業不但要考慮員工和社會，還得顧及顧客、供應商和股東的福祉。

4. 每個人都是社會的一個「器官」

　　任何機構都無法單獨存活，以及只為自身而存在。每個人都是社會的一個「器官」，是為社會而存在的，企業也不例外。「自由企業」（free enterprise）不能只是促進商業，唯有對社會有利，才能合理存在。

III. 實踐提示

　　你是否在培養組織領袖？或者，你是否在培養循規蹈矩的官僚職員？你能夠如何培養領導力？你可以落實或建議哪些做法，讓組織成員更加彼此信任？

　　你的組織是否屬於有效運作的社群，讓你可以逐漸培養公民精神、社群意識和個人責任感？如果不是，你的組織缺少了什麼？你如何運用自己在組織的影響力來打造高效能的社群？

　　在你的組織中，領導層的權威是基於責任感、正直誠信和服務精神嗎？領導層能讓每一個人發揮潛能嗎？他們能夠促進社群意識和公民精神嗎？在你所屬的領域中，你如何提升領導層的正當性（legitimacy，又稱「合法性」）？

PART 1高效能領袖

第1 週 培養領袖而非職員：高效能領袖會完成該做的事，而且值得你的信賴

引言

杜拉克曾對美國的商業管理者期望甚高，但他看到企業界接二連三爆發醜聞，也發現商界領袖自私自利，於是期望逐漸破滅。杜拉克希望大型產業組織能讓員工找到社群意識、公民精神、生命意義和人生目標。

他希望企業組織創造出一種功能關係（functional relationship），讓個體追求美國抱持的理想，例如機會平等、個人自由和個人責任。這將有助於個體建立一套可行的人生哲學，也有助於彌補極權主義失敗之處。杜拉克的第一本書《經濟人的終...

彼得．杜拉克（Peter Drucker）在半個多世紀裡替人諮詢、教學和著述，指導管理者和其他知識工作者。我長期受教於杜拉克，也曾與他共事，故能直接觀察他如何輔導別人，而且我

也受惠於他的指導。一切皆始於1981 年，當時我參加杜拉克在克萊蒙（Claremont）教授的一個博士研究班，我們爾後共事了26 年，期間有幸向他學習，而我們工作的地方，就是如

今的克萊蒙研究大學杜拉克與伊藤雅俊管理學院。

杜拉克減少教學以後，我便獲得教授「杜拉克論管理」（Drucker on Management）的機會，在克萊蒙和世界各地為管理者和企管碩士（MBA）學生教授這門課程約有十年之久。此後，我協調開辦了團隊教授（team-taught）的課程，名為「杜拉克差異」（The Drucker Difference），動員了杜拉克管理學院所有的教職員。我在杜拉克生命的最後六年裡，萬分有幸能直接和他合作。2008 年，鮑伯請我蒐集、分析、編輯和研究杜拉克輔導課的文字稿並聆聽相關錄音檔，杜拉克曾在這些輔導課中指導了鮑伯本人，還輔導參與其領袖關係網與半場研究所的若干領導人。此外，我後來做了一些訪問並整理出文字稿，而這些訪談與1984 至2005 年之間的「杜拉克－班福德對談計畫」有關。鮑伯給了我這個機會，讓我在這六年裡花了許多時間，根據這本指導書籍提出構想。

出版本書，乃是要和全球的杜拉克迷分享他的管理技巧。讀者只要花一年去閱讀、聽課和提問，便可體驗杜拉克的親自輔導。我的目標是要分享杜拉克的指導計畫，希望各位讀了本書，能像鮑伯和其他領袖那樣，獲得杜拉克的指導。

杜拉克的作品深切影響了大型組織（20 世紀的產物）的管理。他在1946 和1954 年時彙整了管理實務，主要根據他的諮詢經驗，以及他的社會科學和人文學科知識，包括歷史、政治科學、心理學和經濟學。

杜拉克具備某些不尋常的特質。首先，他認為管理這門學科應該根據優良的實踐做法來安排籌組，他認為現實由實踐組成，因此管理學應根據優良的實踐做法來組成。其次，他會敏銳觀察現實，總是能從他接觸人士和組織身上學到東西。第三，他能整合豐富的知識並將其運用，協助管理者處理組織要面對的具體問題。第四，他受過國際法和政治科學的訓練，故能站在局外人的立場，以超然的態度檢視各種組織。杜拉克具備這種視野，所以對社會上的所有類型組織都有興趣，他不僅關注營利機構，還著眼於社會部門和公共部門組織。他認為，只要容許任何一個領域表現不及格，不僅會造成財富損失，也將危害社會的整體福祉。驅動杜拉克的力量，乃是他想滿足自由社會公民需求的渴望。如此一來，民眾便不會受到蠱惑而去扶持威權體制，因為只要翻閱歷史，以及根據杜拉克的早年經驗，支持威權將會帶來浩劫。杜拉克關注的領域包括私營、非營利和政府組織，在其著作和個人輔導課程中，各行各業的案例俯拾皆是。他確實看到這三種領域的組織各有差異，但他發現了更多相似之處。各位讀完本書和做完書中的練習以後，將會明白為何杜拉克認為像他這樣去開闊眼界是有價值的。

本書包含52 篇，每週讀一篇，一年便可讀完。內容分成13 項主題，每項主題足以幫助各位成為高效能領袖。有些篇章引用各位意想不到的案例和組織的應用例子，但它們對於杜拉克的世界觀和他的管理原則都至關重要。

每一篇的起頭都會有引言，當中會舉例，介紹該週的課程和脈絡；引言後方的內容分成三個部分：閱讀、反思、練習。每一篇都有杜拉克談該週主題的嶄新閱讀材料，通常是放在第一部分；第二部分包含幾段來自杜拉克的閱讀材料，另有我提供的反思，讀者透過這些反思可從中瞭解閱讀材料的脈絡；第三部分是實踐提示（practicum-prompt），幫助各位把學到的東西應用於生活和工作。有些問題牽涉太廣，後續遺留的空白處可能寫不下答案；有些問題只是幫助各位反思，毋須寫下隻字片語。

我建議讀者先研讀在生活和工作中立即派得上用場的篇章，讀完以後要試著付諸實行，想想你認為自己的行動計畫可以產生何種結果，最後將其拿來和實際結果比較。這個過程就是回饋分析（feedback analysis），各位可從中判斷自己做對了什麼，以及知道哪些地方仍有待改善。

某些篇章可能適用於你組織中的其他人士和部門，你不妨建議相關人士研讀這些章節，如此一來，你便可對整個組織做出貢獻，也能幫助其他的組織（你信奉他們的使命，也關心他們的福祉）。

本書將不時向各位介紹杜拉克的管理原則，書末的「主要經驗教訓」章節概括了這些原則，「附錄」也列出條目。「高效能領導」是一種實踐，而它正如其他的實踐，必須反覆學習、實行和再學習，才能掌握個中訣竅；而本書的「主要經驗教訓」和「附錄」，將可透過反覆練習來協助各位。

希望本書能夠成為必要的指導手冊，引導各位深入探索杜拉克的知識和智慧，同時幫助既擔任領袖又身為個體的讀者，將這些智慧轉化為有效的行動。在此預祝大家好運！

彼得．杜拉克（Peter Drucker）在半個多世紀裡替人諮詢、教學和著述，指導管理者和其他知識工作者。我長期受教於杜拉克，也曾與他共事，故能直接觀察他如何輔導別人，而且我

也受惠於他的指導。一切皆始於1981 年，當時我參加杜拉克在克萊蒙（Claremont）教授的一個博士研究班，我們爾後共事了26 年，期間有幸向他學習，而我們工作的地方，就是如

今的克萊蒙研究大學杜拉克與伊藤雅俊管理學院。

杜拉克減少教學以後，我便獲得教授「杜拉克論管理」（Drucker on Management）的機會，在克萊蒙和世界各地為管理者和企管碩士（MBA）學生教授這...

PART 1高效能領袖
第 1 週 培養領袖而非職員：高效能領袖會完成該做的事，而且值得你的信賴
第 2 週 決心投入部分生命替某個組織服務之前，先問自己這些問題
PART 2管理是一種人類活動
第 3 週 有效運作之組織社會的三個根本問題
第 4 週 教育和管理：經濟發展的關鍵
第 5 週 管理根植於現實的本質
PART 3把眼光放在「要事」而非「急事」上
第 6 週 以「要事」而非「急事」做為生命中的要務
第 7 週 管理的兩個時間維度
PART 4個人效能路線圖
第 8 週 專注
第 9 週 適當安排工作來達成高效能
第10 週 提升管理效能的資訊素養
第11 週 專業領導和管理的原則
PART 5多元組織社會中的管理
第12 週 管理：「現代社會中所有機構的治理工具」
第13 週 所有組織的首要工作，就是讓最高管理階層有效運作
第14 週 控管應仰賴使命和策略，而非依靠層級制度
第15 週 維繫組織的精神
PART 6航行於變遷中的社會
第16 週 美國的問題是社會問題
第17 週 美國將經歷艱難的轉變期
第18 週 社會和個人的重大轉變期
第19 週 看見已發生的未來：美國出現的社會和人口變化
第20 週 看見已發生的未來：教育界的動盪
PART 7在變遷中維繫組織
第21 週 連續性和轉變
第22 週 系統性拋棄和創新
第23 週 利用使命宣言來凝聚組織
第24 週 非顧客的市場調查入門簡介
第25 週 隨著組織成長和轉變，逐步導入變革
PART 8規畫組織的結構
第26 週 集權、結盟和分權
第27 週 網絡型組織：21 世紀的模範
PART 9管理你的成員
第28 週 管理超級巨星
第29 週 給失敗者第二次的機會
第30 週 美國需要何種組織來強化社會？
PART 10接班決定
第31 週 接班決定：維繫組織的精神
第32 週 規畫組織的接班
PART 11追求目標的力量：來自社會部門的教訓
第33 週 使命
第34 週 在使命中兼顧各方需求
第35 週 救世軍
第36 週 創新擴散：公立學校
第37 週 應用杜拉克的社會生態學方法
PART 12自我成長：從追求成功到追求意義
第38 週 成功之後追求意義
第39 週 投入你能做出獨特貢獻的領域
第40 週 個體可能需要一種程序，來幫助他們從追求成功轉向追求意義
第41 週 何處是我的歸屬？
第42 週 「半場」是創業型企業
第43 週 協助人們管理自己與進入人生下半場的催化劑
PART 13品格和遺澤
第44 週 美國社會已喪失其甜美特質
第45 週 目標的力量：華理克談杜拉克
第46 週 管理財富和管理影響力
第47 週 成為對他人和自己皆有用的人 437
第48 週 領導者代表什麼？
第49 週 知道自己的價值觀，你就成為一個人
第50 週 你希望別人記得你什麼？
第51 週 「我們指導他人⋯⋯因為我們能預見人的潛能。」
第52 週 在人生下半場尋找意義的杜拉克10 項原則：由班福德整理
總結 主要經驗教訓
附錄 杜拉克關鍵管理原則一覽
註釋
參考書目

PART 1高效能領袖
第 1 週 培養領袖而非職員：高效能領袖會完成該做的事，而且值得你的信賴
第 2 週 決心投入部分生命替某個組織服務之前，先問自己這些問題
PART 2管理是一種人類活動
第 3 週 有效運作之組織社會的三個根本問題
第 4 週 教育和管理：經濟發展的關鍵
第 5 週 管理根植於現實的本質
PART 3把眼光放在「要事」而非「急事」上
第 6 週 以「要事」而非「急事」做為生命中的要務
第 7 週 管理的兩個時間維度
PART 4個人效能路線圖
第 8 週 專注
第 9 週 適當安排工作來達成高效能
第10 週 提升管理效能的資訊素養
第...