第一節　公司治理與經營

　　管理大師彼得．杜拉克指出：「大公司的管理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借助一套特定的機制來傳遞責任並互相負責的流程。」他認為，最好的組織結構也不一定保證一個組織可以獲得成果和傑出的績效，而組織結構不合理，它的績效肯定不會好，只會造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。

一、公司治理與經營的三個維度

　　公司治理與經營，主要包括企業體制、經營體制和利潤體制等。企業體制、經營體制、利潤體制不是三個層次，而是三個維度，三位一體。

　　企業體制，以「產權」為主題，以治理結構為主要內容，以組織體系為載體，解決的是企業的利益格局問題。具體內容包括企業組織架構、股東會、董事會、理監事、總經理層的議事規則，上級對下級的管控模式（如集權、分權、授權等）。

　　經營體制，以「經營」為主題，以激勵（約束）機制為主要內容，以各利益相關者（部門、職位）相互作用的方式為載體，解決的是企業的動力和活力問題。

　　利潤體制，以「利潤」為主題，主要涉及創造利潤的部門，如生產部門和行銷部門等。

二、公司治理與經營的分權制度

　　在公司治理與經營方面，杜拉克與稻盛和夫的區別是分權制度。

　　稻盛和夫為他的經營模式取名為「阿米巴經營」，如果從管理理論上溯源，則要追溯到杜拉克的模擬分權制。

　　（1）杜拉克的「模擬分權制」。

　　作為管理學大師的杜拉克，在組織架構上提出了「聯邦分權制」（或稱事業部制）和「模擬分權制」。

　　聯邦分權制，是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業總體領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動具有統一領導的職能。

　　模擬分權制則是要模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，因而不是真正的事業部制，實際上是一個個「生產單位」（或稱經營體）。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要激發員工的生產經營積極性，改善企業生產經營管理。

　　需要指出的是，這些被劃分為小的「經營單位」之間實際上的財務核算是由企業政策決定的，依據的是企業內部制定的價格，而不是市場價格。也就是說，這些生產單位並沒有自己獨立的外部市場，這是與聯邦分權制的本質差別所在。

　　但「模擬分權制」也有先天缺陷：既然要「享有盡可能大的自主權，又負有『模擬性』的盈虧責任」，那就要求「經營體」成員要「看重績效」；但因為事實上各「經營體」並不獨立面對外部市場，彼此之間有緊密的業務關聯，因此不能過分強調個人和小團體的利益，因而又要求員工「看淡績效」，這就造成了心理上難以協調的「矛盾」。

　　（2）稻盛和夫的「阿米巴經營」。

　　在日本，稻盛和夫成功地踐行「阿米巴經營」，京瓷和KDDI的成功經營、日航的轉虧為盈反映出「阿米巴經營」的可複製性。

　　阿米巴經營要求各個阿米巴經營者獨立核算、自負盈虧。這種模式成功的原因在於：首先，企業主和阿米巴經營體都要把「作為人，何謂正確？」作為行事處世的判斷標準，這樣才可能防止個人主義和小團體主義；其次，企業主要有大義之心，以「在追求全體員工物質和精神兩個方面幸福的同時，為人類及社會的進步與發展做貢獻」的信念下，建構企業的經營哲學。在形成哲學共有的前提下，才有可能克服「模擬分權制」的先天缺陷。

　　稻盛和夫在創業後的第二年，就遇到11名新員工「要求企業為他們未來負責」的挑戰。經過劇烈的內心掙扎，稻盛和夫得出了這樣的結論：員工把青春貢獻給了企業，當然希望企業能照顧他們的未來，所以一個企業主一定要有為員工幸福擔當責任的思想。也是從那時起，稻盛和夫完成了從一個普通的經營者向真正的企業家的轉變。

第一節　公司治理與經營

　　管理大師彼得．杜拉克指出：「大公司的管理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借助一套特定的機制來傳遞責任並互相負責的流程。」他認為，最好的組織結構也不一定保證一個組織可以獲得成果和傑出的績效，而組織結構不合理，它的績效肯定不會好，只會造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。

一、公司治理與經營的三個維度

　　公司治理與經營，主要包括企...

序言
前言
第一章　經營管理大師們：有趣的靈魂與故事
　　第一節　古代經營人才謀略
　　第二節　陽明心學的力量
　　第三節　王陽明與日本的崛起
　　第四節　管理大師中的大師—杜拉克
　　第五節　回歸人本—稻盛哲學
　　本章小結
第二章　管理的實踐：答案永遠在現場
　　第一節　管理是「知行合一」的實踐
　　第二節　管理不僅在於「知」，更在於「行」
　　第三節　集中精力於少數主要領域
　　第四節　從實踐中提升認知，而非紙上談兵
　　第五節　從經營實踐中總結哲學理念
　　第六節　解決問題的答案總是在現場
　　本章小結
第三章　組織的進化：組織結構變革與賦能
　　第一節　「組織」概念的提出、發展和進化
　　第二節　公司成長陪伴的大師
　　第三節　組織變革的引導者
　　第四節　讓「賦能」來更新企業管理
　　第五節　從金字塔到倒三角—事業部制
　　第六節　從僱傭到夥伴—阿米巴經營
　　本章小結
第四章　分權與授權：讓管理回歸簡單
　　第一節　分權的效率遠超過集權
　　第二節　決策權應該盡可能地下放
　　第三節　稻盛和夫如何有效分權
　　第四節　全員參與經營的力量
　　第五節　有效授權，持續提升經營效率
　　第六節　授權的邊界
　　本章小結
第五章　啟用關鍵人才：培養經營者的分身
　　第一節　企業器重的關鍵人才
　　第二節　培養與開發未來所需要的人才
　　第三節　杜拉克人才管理的六項原則
　　第四節　培養經營者的分身
　　第五節　人才為何要具有經營者意識
　　本章小結
第六章　自律和精進：管理者核心能力的修練
　　第一節　企業經營需要大義
　　第二節　勇於挑戰新事物的領導者
　　第三節　管理者的精進和實踐
　　第四節　明確管理者的能力素養要求
　　第五節　經營管理者的責任感
　　第六節　管理者如何提升「影響力」
　　本章小結
第七章　目標管理：自我控制意味著更強的激勵
　　第一節　目標管理的特點和本質
　　第二節　企業為什麼要推行目標管理
　　第三節　企業如何實施目標管理
　　第四節　明確地描述並實現目標
　　第五節　樹立遠大目標
　　本章小結
第八章　用成效來管理：有效的決策
　　第一節　提升企業管理的成效
　　第二節　有效決策的關鍵要素
　　第三節　將行動納入決策當中
　　第四節　實現工作成果
　　第五節　高效管理者擅長激勵人心
　　第六節　稻盛和夫的決策哲學
　　本章小結
第九章　是誰創造利潤：參透利潤的本質
　　第一節　經營的本質是創造顧客
　　第二節　企業需要利潤計畫
　　第三節　企業要光明正大地追求利潤
　　第四節　外部市場與內部市場化
　　第五節　賺錢與利潤分配
　　第六節　管理者的責任—利他，還是利己
　　本章小結
第十章　形成真正的創新力：創新的管理與價值
　　第一節　激發管理創新
　　第二節　創新型組織的建構
　　第三節　創新是企業家特有的工具
　　第四節　企業創新的來源
　　第五節　形成真正的創新力
　　本章小結
第十一章　激勵人性：注入經營的真諦
　　第一節　公司治理與經營
　　第二節　為公司注入經營的真諦
　　第三節　激勵人性理論
　　第四節　從管理理念到管理實踐
　　本章小結
第十二章　看不見的管理：經營哲學推動企業發展
　　第一節　強而有力的組織依靠使命驅動
　　第二節　形成強大的核心文化力
　　第三節　經營哲學與管理相結合
　　第四節　經營哲學是企業發展的推動力
　　第五節　經營哲學實踐的要義
　　本章小結
附錄1　杜拉克的五項管理習慣
附錄2　杜拉克：創新機遇的七個來源
附錄3　稻盛和夫「經營十二條」
附錄4　稻盛和夫「六項精進」

序言
前言
第一章　經營管理大師們：有趣的靈魂與故事
　　第一節　古代經營人才謀略
　　第二節　陽明心學的力量
　　第三節　王陽明與日本的崛起
　　第四節　管理大師中的大師—杜拉克
　　第五節　回歸人本—稻盛哲學
　　本章小結
第二章　管理的實踐：答案永遠在現場
　　第一節　管理是「知行合一」的實踐
　　第二節　管理不僅在於「知」，更在於「行」
　　第三節　集中精力於少數主要領域
　　第四節　從實踐中提升認知，而非紙上談兵
　　第五節　從經營實踐中總結哲學理念
　　第六節　解決問題的答案總是在現場
　　本章小結...