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愛瑞克（《內在成就》系列作者、TMBA共同創辦人）：「《乘法領導》是領導學中的上乘之作，也唯有約翰．麥斯威爾長達五十年培訓領導者的經驗累積，才寫得出這一本富含智慧與實戰力的作品。」

劉奕酉（鉑澈行銷顧問策略長）：「這不僅僅是一本領導力指南，更是一本關於如何建立高效團隊、打造卓越組織的實用手冊。」

04 培訓團隊成員出色地完成工作

所有領導者都希望實現組織的目標，而大多數領導者都知道，唯有當他們的團隊表現卓越，這些目標才可能實現。他們明白雷根總統說得很對：「最偉大的領導者不見得是做出最偉大事情的人，而是那個驅策人們做出最偉大事情的人。」

並非所有領導者都以同樣方式做到這一點。有些人靠的是他們傳達願景的能力，有些人努力激發團隊成員的熱情，還有許多人批評團隊成員，指出他們的弱點，或者讓他們相互競爭。但正如南加州大學（USC）教授摩根．麥考爾（Morgan McCall）說的：「適者生存不意味著最強者生存。」還有一些領導者提出獎勵措施，但願人們會努力爭取。最糟糕的領導者會威脅人們。但正如艾森豪總統所言：「你不能靠敲打別人的頭來帶領──那是攻擊，不是領導。」

多年來，我發現人們工作表現差勁的原因有三。他們可能欠缺做事的能力或意願、沒有受過適當的工作培訓，或者，他們不明白該做些什麼來完成任務。好消息是，培訓可以解決這三個問題中的兩個。如果有能力也有意願的團隊成員失敗了，那可能是你的錯，因為你也許疏於對他們進行適當的訓練。

學會用乘法培訓他人

剛開始展開領導生涯時，我仰賴自己的魅力和勤奮推動組織前進。我的第一個職位是牧師，當時我號召了許多追隨者，但我幾乎凡事親力親為。我既年輕又有幹勁，所以在那個職位的三年任內，我能夠一直那麼做。但我離開之後，我留下的一切隨之瓦解。那時我才意識到，領導力的作用不在於號召更多追隨者，而在於製造更多領導者。但你不能劈頭就要求人們去領導，你需要為他們提供一條跑道。起點就是培訓他們，讓他們能夠出色地完成工作。這不僅能推動組織前進，還能讓他們得到經驗和成績，創造他們的信譽，為他們日後成為領導者奠定基礎。

於是，我帶領的第二個組織，開始致力於培訓我的人員。我著手的方法很簡單，我從不單打獨鬥，如果我承接一項任務，我會邀請人們一起參與，好讓他們也學會去做；如果我發起一項專案，其他人會和我並肩工作；如果我出去拜訪人，總會有人陪我一起去。很快地，其他人學會去做我能做的任何一件事，他們開始助我一臂之力，隨著他們接手我的任務，我開始承擔新的任務。

我就是在那時開始體驗到相乘的力量。當我培訓與我共事的人，幫助他們在工作上出類拔萃，我開始體驗到影響力、時間、精力、資源、構想、金錢和效能翻倍的累積。我發現有句老話說得對，人多確實力量大。

當人們學會做好自己的工作並茁壯成長，在人群中找出有潛力的領導人才就變得很容易了。但隨著我持續訓練我的團隊成員，我意識到我還遺漏了一些什麼。我培訓的人員幫忙分攤我的領導重擔，但假如我沒有訓練他們去訓練和培養其他人，我們就無法將組織推向更高層次的成功。

擁有更加訓練有素的團隊成員和更有能力的領導者，意味著我們能以現有的資源取得更大的成就，意味著我們可以展開新的計畫，意味著我們擁有一支可以解決問題、克服困難的大軍。不僅如此，我還發現培訓領導者可以讓我騰出更多時間投入那些可以為我和我的組織帶來最高回報的領域。（接下來幾章，我會教你如何找出有潛力的領導人才，將他們帶進領導力環境並培養他們。不過在培養領導者之前，你需要先擁有一批訓練有素且成功的團隊成員。）

在這個更遠大願景的啟發之下，我努力創造一個新的培訓模式。這個模式不僅是我能做、能教的，也需要讓組織內的每一個人都能理解、實行並傳授給他人。以下是我提出的方法：

我來做。

我來做，你跟我一起。

你來做，我跟你一起。

你來做。

你來做，另一個人跟你一起。

你可以看到，這個過程始於一個願意培訓他人的領導者。首先，這名領導者需要取得成功。你知道自己在做什麼後，請立刻邀請團隊成員加入你的行列，讓他們看著你做。第三步，焦點從領導者身上移開：從「我」變成了「你」。這時，其他人著手執行任務，領導者負責指導、鼓勵並糾正執行工作的人。在那之後就交棒了，任務委派給受到培訓的團隊成員。但別忘了還有第五步。受過訓練的人員挑選另一位團隊成員加以訓練。這就是效能發生轉變的地方──從加法變成了乘法。如果每個團隊成員都能訓練另一個人，倍增因子就永遠不會停止運作。一九九七到二○○六年間，我的非營利組織EQUIP（美國事工裝備）在培訓領導者時，就採用了這套模式。在那些年間，美國事工裝備培訓了來自世界各國的五百萬名領導者。

做為領導者，要求人們加入你的團隊並跟你一起踏上旅程是一回事，拿旅程路線圖培訓他們又是另一回事。好的領導者會為團隊成員指明抵達目的地的途徑，他們提供裝備、賦予人們能力。我一發現提供裝備能產生的正面效應，立刻改變了我的重心，我的領導力出現了巨大飛躍。你也可以。

像裝備型領袖一樣思考

我希望幫助你建立領導人的裝備者心態。這讓你能夠為團隊提供更大的馬力，並幫助你看出誰是千里馬。擁有裝備者心態究竟意味著什麼？

在我的想像中，這類似於幫助人們做好攀登聖母峰的準備。首先，你必須評估每一個人的潛能。他們是體能狀況很差的懶骨頭嗎？他們體格健壯卻欠缺經驗嗎？他們經驗老道但近況不佳嗎？他們是否擁有很棒的經驗基礎和體能狀態，但需要做好準備才能進階到更高的水準？做為團隊領導者，你必須瞭如指掌。

你必須評估需要哪些登山設備，狀況如何？你從自己攀登同一座山的經驗中學到了什麼？哪裡有危險和陷阱？人們需要知道你知道的哪些事情？你如何幫助他們開始像登山者一般地思考？你能教會他們看著山巔，然後評估如何登頂嗎？做為一個裝備型領導者，僅僅幫助他們上山下山而不被凍死是不夠的，你最終希望他們學會如何登山，並透過你教給他們的一切，得到引領他人登山的技能。你的目標是以這種方式培訓人們，使他們不僅學會如何做好自己的工作，也學會領導，並發展自己的裝備型領導者心態。

當我回想這些年來我用來培訓人們的各種方法時，我相信只要你專注於下面五項基本做法，就會在過程中取得成功。

一、成為他人希望效法的榜樣

你也許已經注意到，我經常強調樹立正確典範的重要性。為什麼？因為如果你沒有把自己培養成一個領導者，永遠沒有足夠的威信和能力去培養他人。對此，我有另一個好用的縮寫詞可以幫助你：LEAD。你需要問自己這幾個問題：

Learning學習：「我在學習什麼？」

Experiencing體驗：「我在體驗什麼？」

Applying運用：「我在運用什麼？」

Developing培養：「我在培養誰？」

指揮別人去做你沒做過的事情，不是在培養他們，而是在發號施令。當你學習、體驗、運用然後培養他人，那不是發號施令，而是領導。

如果你希望訓練團隊成員，並最終培養出領導者，你需要擁有可信度。如果你不斷成長與發展，他們會尊敬你──即便你在這條道路上並沒有領先他們太多。所以要持續學習，樹立個人發展的典範。

二、花時間與團隊成員相處

我自一九七四年以來實行的所有裝備模式都有一個共通點：接近原則（Proximity Principle）。我把人們帶到身邊來培訓他們、投資他們。你無法隔著距離做到這一點。團隊成員離你越近，與你的互動就越多，所能學到的也越多。

這在虛擬的工作環境中可能是一大挑戰。你可以設法運用科技來模擬接近性，但我不認為會有同樣效果。所以，如果這是你的情況，你需要與你的團隊設立接觸點。你需要安排時間，讓你們可以在同一地點一起工作，即便只是幾小時或幾天。

接近原則的妙處在於每個人都可以這麼做。你不需具備培訓者或訓練師的經驗，不必是高層領導人，也不需要正式的領導職位。

領導者對他人說的最重要的一句話是：「跟我來。」當我邀請人們加入我的隊伍，而他們緊緊相隨時，他們可以看到我的行動並向我學習，他們可以明白我做了什麼以及我為什麼這麼做，我們可以一起分享經驗，他們可以提問。沒有什麼能取代用心的接近。

三、與他們一起設立培訓目標

在培訓過程的某個時間點上，你需要為你的團隊成員設立目標。你可以在一開始邀請他們參與發展過程時這麼做，也可以先讓他們展開發展過程，對他們了解更深之後再停下來設立目標。你必須這麼做，因為目標會成為他們遵循的路線圖。設立目標時，運用下列準則來幫助你：

․為每個人量身設定目標：由於你花了時間問問題，你已對你要培訓的人略有了解。有些事情是你需要或希望團隊中有人去完成的，另外，你可能對每個人的潛力有某種直覺感受。將這些事情加在一起，藉此為人們設立目標，然後問自己和團隊：「這些目標適合你們嗎？」

․設立切實可行的目標：沒有什麼比被賦予不可企及的目標更令人沮喪了，這注定失敗，你要把你的團隊成員放到成功的道路上。我喜歡艾瑪斯科技（AMAX）前任董事長伊恩．麥奎格（Ian MacGregor）對此說的：「我的工作原則跟馴馬師的作法相同。從低矮的圍欄、可以輕易實現的目標開始，然後逐步加大難度。在管理中，永遠不要要求人們嘗試完成他們無法接受的目標，這很重要。」讓他們從小事做起，逐步往上，幫助他們取得一些勝利。

․制定需要他們傾盡全力爭取的目標：只因為你的團隊成員需要從小事做起，不代表他們應該一直維持渺小。理想上，每個目標都需要他們使出力氣並有所成長才能實現，而隨著每一次成功達成目標，他們應該能夠使出更大的力氣、得到更大的成長。等到他們實現你們共同設定的所有目標，他們將會在回顧過去時，驚訝於自己取得的進步與經歷的成長。

․設立可衡量的目標：光說「我想變得更好」或「我想成長為一名領導者」是不夠的。這些是美好的理想，而且也許能提供方向，但它們不是目標。你為團隊成員確立的每個目標都要夠具體，好讓你和他們在被問起「你是否已達成這個目標」時，可以清楚地回答是或否。

․設立清晰的目標並以白紙黑字為據：最後，要求團隊成員把目標寫下來。如此一來，目標會變得具體明確，潛在領導者也必須對目標負起責任。

制定行動計畫會讓每個人都有一條跑道去奔馳。對於團隊的新成員，要經常查看他們的狀況，詢問他們實現目標的進程。培訓對象的資歷越深，培訓過程就越漫長，直到最後轉變成師徒關係為止，我們會在第十一章討論這一點。

四、鼓勵團隊成員從做中學

我聽說在醫院的急診室裡，護士們有個說法：「看人做，自己做，教人做。」換句話說，新護士跟著有經驗的護士，看他們怎麼做，然後如法炮製，接著轉身教另一個人。在醫療行業的快節奏中，護士被期許立刻投入工作，練習新技能，然後傳授給他人。沒有什麼比親自動手實踐更能鞏固學習了，光憑理論和指導能產生的效果很有限。人們一旦親身參與，能力就會快速提升。

有份研究支持這一觀點。一九九○年代，工業心理學家羅伯特．艾辛格（Robert Eichinger）與麥克．倫巴多（Michael Lombardo）、摩根．麥考爾共同提出了所謂的七○／二○／一○學習與發展模式。這個模型指出，七○％的學習與發展發生在現實生活與工作上的經驗、任務與問題解決中，二○％來自他人給予的正式或非正式的回饋意見、指引與輔導，一○％是正規訓練的結果。如果你想培訓人們，就應該靠近他們、指導他們，同時允許他們獲得實際經驗，讓他們著手去做能擴展他們並促使他們成長的事情。

很多時候，領導者不願意讓經驗不足的人承擔任務，因為他們擔心任務搞砸。但是對此，我的回答是選定何時與如何交接培訓經驗。讓他們從沒那麼重要的任務開始，尤其當他們還是新手的時候，然後讓他們逐步挑戰越來越艱鉅的任務。當他們確實開始承擔更重要的責任，要經常和他們交流，看看他們做得怎樣、為他們答疑解惑，並給予鼓勵。他們獲得的經驗越多，你需要和他們接觸的次數就越少。

五、消除阻礙成長的障礙

裝備行動的最後一塊拼圖，是為人們的成長和前進開闢道路。有時候這代表為他們提供工具或所需資源，有時候意思是為他們介紹可以幫助他們的人──不論組織內或組織外，而且，這總意味著創造一個可供人們蓬勃發展的環境。

身為組織的領導者，我把自己想像成「掀開頂蓋者」。我想要給人們發揮潛力的空間，為促成這一點，我努力掀開壓抑人們的頂蓋。史蒂夫．奧勒斯基說：

許多組織的結構和流程都很僵化，以至於很難實施某些跨部門發展、促成動態成長與高效培訓。領導階層有責任彌合隔閡、推倒圍牆，並設計一個鼓勵以流動方式來學習與工作的系統。今天這一代的員工習慣改變，享受允許他們探索的開放環境。請移除障礙，看著人們蓬勃發展。

如果你是團隊或組織的領導者，你有責任為你培養的人員移除障礙。不要只給予責任卻不交付權力，不要只給予任務，卻不提供完成任務所需的資源，不要嘴上說希望他們成長，卻只要他們完全遵照你的指令做事。讓他們能夠邊做邊學，不要告訴他們是組織最可貴的資產，卻不懂得欣賞他們。為他們做好成功的準備，然後放手讓他們去做。

培訓改變遊戲規則。它轉變了各個團隊成員，使他們更擅長自己的工作，提高自信，看到了自己更光明的前途。它轉變了團隊，使團隊變得更有能力、更多產。它為組織增加了價值，因為團隊能為實現願景和提高利潤做出更多貢獻。它也對團隊領導者有助益，因為他們不必獨自承擔那麼多責任，重擔被分攤出去了。

要成為高效的培訓者，你需要捫心自問：你願意將自己的生命傾注在他人身上嗎？你願意付出所需的時間、承諾和犧牲嗎？很多時候，自己動手做一件事，比訓練另一個人去做更快、更輕鬆，但那樣的想法太短淺。當受到良好訓練的團隊成員開始為你效力，你此刻投入的時間會得到複利的回報，你也會開始看出哪些人有領導潛力。找出他們是下一章的主題。

【BOX】行動步驟

一、有效的培訓者是很好的榜樣。你目前正有意識且積極地做哪些事情來促成個人與專業上的成長？具體來說，你每天和每週花多少時間在成長上？你投資了多少錢？

如果你對這些問題的答案是積極且具體的，做得很棒！請用不自誇的方式讓團隊成員知道這些事情。

如果你對這些問題的答案並不理想，那麼你需要為自己制定一套成長計畫：開始閱讀，最高可達每週一本，但每月不可少於一本；為自己設定一個目標，每月聆聽一定數量有益的podcast節目；報名參加研習營、研討會或認證課程。讓成長成為生活中規律、持續且有計畫的一部分。

二、開始實踐接近原則，花更多時間與團隊成員相處。在你工作的時候，邀請人們共同參與，好讓他們觀察你並向你學習，一有機會就遵循下面這個作法：

我來做。

我來做，你跟我一起。

你來做，我跟你一起。

你來做。

你來做，另一個人跟你一起。

三、與每一位團隊成員一起設定培訓目標。問他們希望學習什麼，告訴他們你希望他們學習什麼──或者學著把什麼做得更好。討論你或他們可以預見的阻礙或障礙，為他們制定需要他們使盡全力並不斷成長才可實現的具體目標，把這些目標寫下來，附帶完成的時間表，負起為他們移除成長障礙的責任。

四、賦予團隊成員採取行動且邊做邊學的權力，不過要時時查看他們的狀況，討論他們的成功與錯誤。指導他們、支持他們、鼓勵他們，然後放手讓他們去持續嘗試與學習，持續與他們一起努力在約定的期限內實現他們的目標。當他們取得成功，私下並公開地讚揚他們。

04 培訓團隊成員出色地完成工作

所有領導者都希望實現組織的目標，而大多數領導者都知道，唯有當他們的團隊表現卓越，這些目標才可能實現。他們明白雷根總統說得很對：「最偉大的領導者不見得是做出最偉大事情的人，而是那個驅策人們做出最偉大事情的人。」

並非所有領導者都以同樣方式做到這一點。有些人靠的是他們傳達願景的能力，有些人努力激發團隊成員的熱情，還有許多人批評團隊成員，指出他們的弱點，或者讓他們相互競爭。但正如南加州大學（USC）教授摩根．麥考爾（Morgan McCall）說的：「適者生存不意味著最強者生存。」還有一...

五十年釀造的領導智慧，結晶了

愛瑞克｜TMBA 共同創辦人、《內在成就》系列作者

我在二○○二年離開學校謀得第一份工作。八年內，獲得了四次晉升，並且成為全公司最年輕的主管。當時的我意氣風發，但卻面臨了職涯上最重大考驗：帶人，而且一次要帶領三組負責不同功能、有截然不同屬性的單位同仁。我猛然發現，領導能力和專業能力是兩件事！原來，一個人就算在個人專業表現上年年特優，也不代表他是一個適任的領導者。我開始陷入壓力、焦慮，加上常常失眠，不禁自我懷疑：「我不適合帶人，放棄主管位子好了。」

好險，當時在我的上司以及人資主管積極協助之下，讓我安然度過困境。那段撞牆期，我常要臨時跑到他們的辦公室求助，幾乎每一件都是「又重要又緊急」如野火燒不盡的難題！除了深入懇談之外，人資主管還主動推薦了幾本書要我去看。我就是在那時候接觸到了約翰．麥斯威爾的著作，讓我大開眼界，也開始有興趣研讀領導學書籍、累積相關知識和經驗，並且活用到我在第一線的帶人實務上。

至今，讀了許多領導相關的著作，約翰．麥斯威爾是我心目中的領導學權威第一名，他絕對當之無愧！他的著作《與人同贏》《與人連結》《精準成長》名列我最常推薦給職場好友們的讀物，而如今有機會為他的新作《乘法領導》作序，深感萬幸！

相較於他之前既有的著作，《乘法領導》強化了培育領導者的實務作法，簡單來說就是「領導一群新領導者」，是高段的技巧和心法。透過此書的指導，我們更容易可以從既有的團隊中，加以栽培、創造出具有領導能力的人，不僅可以讓組織發展更加壯大、穩固，還能讓我們躍升到更高層的領導角色。

雖然我在金融業提早退而不休，為了提倡閱讀、推廣公益而全台演講，沒機會繼續在職場上管理大型部門。但在TMBA這個二○○一年創立的社團，至今已經發展到每年招收三百至七百名新生，成為全台最大型跨校組織之一。《乘法領導》書中談到好幾個方法，都是我在TMBA二十多年來領導歷程中所驗證有效的，例如：

․找出有潛力的領導人才

․邀請有潛力的人加入領導席

․賦予新領導者領導的權能

․善用領導者的內在動力

․要求你的領導者團隊合作

․教導你的領導者培養其他領導者

以上這些方法，就是TMBA這個組織不斷壯大的底層邏輯，也是我觀察到幾位在業界的好友所領導的團隊持續成長的祕密──有些產業沒有成長，而他們的組織卻大幅成長，一定是他們做到了其他領導者沒做到的事情──祕密都寫在這本書裡。

《乘法領導》是領導學中的上乘之作，也唯有約翰．麥斯威爾長達五十年培訓領導者的經驗累積，才寫得出這一本富含智慧與實戰力的作品。如果你曾經和我一樣，因為帶人的問題而卡關，那麼約翰．麥斯威爾的著作是必看；如果你已經是一位稱職的領導者，那麼《乘法領導》將幫助你成為卓越的領導者。誠摯推薦給每一位擔任企業或非營利組織的主管們，一起進化為以乘法倍數壯大的領導者！

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實踐乘法領導，創造組織倍增效應

劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長

在瞬息萬變的商業環境中，企業領導者無不積極尋求提升組織效能、激勵團隊士氣，並創造永續成功的祕訣。而麥斯威爾博士在這本書中，為我們揭示了一個核心關鍵：培養領導者。

他以多年實戰經驗和獨到見解，闡述了「乘法領導」的精髓，強調培養領導者並非少數菁英的專利，而是每個組織和個人都應積極追求的目標。我認為本書最大的價值在於提供了一套系統化且具體可行的行動指南，而非紙上談兵，引導讀者逐步打造高效能的領導力團隊。

書中提出了一種培訓方法，簡單卻令我印象深刻：

我來做。

我來做，你跟我一起。

你來做，我跟你一起。

你來做。

你來做，另一個人跟你一起。

這種方法強調了以身作則和實踐經驗的重要性，讓團隊成員在做中學，並透過近距離觀察和互動，將領導者的經驗和思維方式傳承下去。從培訓團隊成員開始，引導他們掌握出色完成工作的技能，為日後成為領導者奠定堅實的基礎。

當團隊成員具備基本工作能力後，領導者需要進一步創造賦權環境。賦予他們自由和責任，讓他們在安全感和信任的氛圍中勇於嘗試、突破創新，並在實踐中培養主導意識和責任感。作者認為，領導者不應該事必躬親，而應該像「掀開頂蓋者」一樣，移除阻礙團隊成員發展的障礙，為他們提供必要的資源和支持，讓他們能夠自由地發揮潛能。

書中特別強調了建立明確目標和提供持續回饋的重要性。領導者應該與團隊成員共同制定明確、可衡量的目標，讓他們清楚地了解自己的努力方向和期望成果，並定期提供具體、客觀的回饋，幫助他們不斷調整方向、精進技能。

麥斯威爾博士認為，有效的回饋包含正面肯定和改進建議，並根據每個成員的特質和學習風格，採用不同溝通方式。他也強調一對一指導和傳承領導經驗的重要性，鼓勵領導者們用心觀察、悉心指導，幫助那些展現出領導潛力的成員找到自己的使命，並在實踐中不斷磨練領導技能，最終成為能夠獨當一面的領導者。

此外，他以自身經歷為例，說明了近距離觀察和經驗傳承是領導力培養過程中不可或缺的一環。領導者應該主動選擇指導對象，並且要設定明確的期望，並且願意花費時間和精力，與他們建立深厚的關係，並在關鍵時刻給予支持和指導。

麥斯威爾博士也提醒，領導者不應該害怕將自己的知識和經驗傳授給他人。因為一個人的力量終究有限，只有將領導力複製出去，才能夠創造更大的價值，而這也呼應書名乘法領導真正的意義。這本書不只提供方法，也鼓勵領導者們用心觀察身邊的團隊成員，尋找那些具備領導潛力的人才，透過書中的建議，將他們培養成新一代的領導者。

這不僅僅是一本領導力指南，更是一本關於如何建立高效團隊、打造卓越組織的實用手冊。提供了一套經過實證有效的行動指南，幫助我們在實踐中創造組織倍增效應，最終實現個人和組織的共同成長。誠摯推薦給所有渴望提升領導力、打造高效團隊，並且創造永續成功的領導者。

相信這本書將為你帶來深刻啟發，幫助你找到培養領導者的最佳途徑，打造卓越組織！

五十年釀造的領導智慧，結晶了

愛瑞克｜TMBA 共同創辦人、《內在成就》系列作者

我在二○○二年離開學校謀得第一份工作。八年內，獲得了四次晉升，並且成為全公司最年輕的主管。當時的我意氣風發，但卻面臨了職涯上最重大考驗：帶人，而且一次要帶領三組負責不同功能、有截然不同屬性的單位同仁。我猛然發現，領導能力和專業能力是兩件事！原來，一個人就算在個人專業表現上年年特優，也不代表他是一個適任的領導者。我開始陷入壓力、焦慮，加上常常失眠，不禁自我懷疑：「我不適合帶人，放棄主管位子好了。」

好險，當時在我的上司以及...

推薦序
五十年釀造的領導智慧，結晶了──愛瑞克
實踐乘法領導，創造組織倍增效應──劉奕酉

01 理解乘法領導就是解決之道
培養領導者帶來難以想像的回報／你可以培養領導者

02 致力成為人才培育者
感謝那些曾栽培我的領導人／為什麼有些領導者不授權給其他人／做為人才培育者的可信度／提升價值的心態

03 了解你的團隊成員
從傾聽開始／多問問題／目標：從他們的角度看世界／培養人才的早期成功經驗

04 培訓團隊成員出色地完成工作
學會用乘法培訓他人／像裝備型領袖一樣思考

05 找出有潛力的領導人才
觀察你培訓好的團隊成員／領導潛力的樣貌／招聘對的人

06 邀請有潛力的人加入領導席
加入席次的邀請函／領導席上會發生什麼？

07釐清培養領導者的目標
3G領導力／先上桌的領導者為其他人擺好桌子

08 賦予新領導者領導的權能
有安全感的領導者才會賦權／如何創造賦權環境／我如何運用10-80-10法則為我的領導者賦權

09 善用領導者的內在動力
動力來自內在還是外在？／領導者的七種動力／從動力到習慣

10 要求你的領導者團隊合作
如何創造領導者團隊

11 選擇進一步培養的對象
運用帕雷托法則培養你的最佳人才／在指導對象身上尋找哪些特質／努力工作來擺脫工作

12 一對一指導你的最佳領導人才
如何指導領導人才／超越你的導師

13 教導你的領導者培養其他領導者
不要停止付出／發展複製的環境／驚人的乘法領導投資報酬率

參考資料

推薦序
五十年釀造的領導智慧，結晶了──愛瑞克
實踐乘法領導，創造組織倍增效應──劉奕酉

01 理解乘法領導就是解決之道
培養領導者帶來難以想像的回報／你可以培養領導者

02 致力成為人才培育者
感謝那些曾栽培我的領導人／為什麼有些領導者不授權給其他人／做為人才培育者的可信度／提升價值的心態

03 了解你的團隊成員
從傾聽開始／多問問題／目標：從他們的角度看世界／培養人才的早期成功經驗

04 培訓團隊成員出色地完成工作
學會用乘法培訓他人／像裝備型領袖一樣思考

05 找出有潛力的領導人才
觀察你培訓好...