名人推薦：NeKo嗚喵｜說書人

Tings聽思｜正面能量創作者

王乾任｜超快速讀書法作者

王意中｜心理治療所所長

李全興（老查）｜數位轉型顧問

阿星｜職場觀察插畫家

張忘形｜溝通表達培訓師

鄭俊德｜閱讀人社群主編

歐馬克｜馬克說書／聲藝創辦人

盧美妏｜人生設計心理諮商所 共同創辦人

專業推薦（依首字筆畫排序）

★什麼是「安靜離職」？

大約二○二二年的夏季，我經常會被認識的企業經營者問到：「你知道Quiet Quitting嗎？」

這個概念在美國年輕人當中引發了相當的迴響，據說是從某位技術人員發在TikTok上的影片開始的。

實際看來，僅僅十七秒的影片搭配著「人生不只是埋頭努力工作」為主旨的旁白。說真的，並不怎麼有意思。

雖然日語及中文翻譯成「安靜離職」（静かな退職），但這是錯誤的譯法。

其實真要翻譯的話，應該是「平靜地解脫」或日本與美國的「安靜離職」「安靜地撤退」這樣的意思吧？

我會這樣翻譯是因為，「Quiet Quitting」實際上並不會辭去工作。

這個詞所指的是——在職場上只做賺取薪資所需要的最低限度工作量，不會再做得更多的狀態。

此外，也不參加新措施或專案、不展現出想要晉升的意願。當然，在工作結束後更完全不會去想跟工作有關的任何事情。

在此把《哈芬登郵報》（Huffpost）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）等美國主要線上期刊，自二○二二年秋季後刊載過的Quiet Quitting相關報導，重點整理如下：

工作上若以符合公司、顧客預期，或超出期待的成果為目標，在成就感的另一面會伴隨著眾多的壓力。有些人或許能夠把壓力轉變成能量，但也有很多人做不到。

在年輕人之中，有些人會如此地把熱情投注於工作上，使得原本就有所偏頗的飲食生活更變本加厲、睡眠的質或量也降低，逐漸地感覺到身體狀況變差了。

或者，沒有感覺出身體狀況不佳，但認為「我究竟為什麼要拚成這樣呢？」的人也不在少數。

在英語裡「Escape hustle culture」這個詞語很常被使用，其意義就是「總之，不再這麼拚命工作了」。

Quiet Quitting也有著「從埋頭苦幹、全力工作的文化中逃離」的含意。

★伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈

「即便在（自覺性高的人好像很多）的美國社會裡，有這種感覺的人也越來越多了嗎……？」這或許會是多數讀者最直接的感想。

尤其二○二二年，是日本經濟狀態低迷、「便宜的日本」或「會被買走的日本」等資料同時蔓延開來的一年，所以會有更多人可能有這樣的感覺。

日本與美國之間的經濟實力差距，正藉由周遭的「收入」與「薪資」衡量標準，很清晰地呈現在眼前。

那麼，在美國國內，Quiet Quitting實際上增加到什麼程度了呢？

很可惜，並沒有直接的資料，但美國知名調查公司蓋洛普（Gallup）所公開的資料經常被當成相關資料在運用。就是該公司出名的測評法之一，「Q12」。

這項調查，會從廣大勞動市場裡隨機抽選出回答者，並提出十二個問題（數字是十二，但實際上含Q00在內共有十三個）。其項目包含了對於工作的滿意度、生產力和幸福感等多個方面。最後統整其結果，計算出從業人員的工作敬業度。

敬業程度簡單來說，就是勞動者對其所屬組織的依戀與熱忱。通常敬業度越高的從業人員，其勞動生產力或幸福感就越高，離職率也會比較低。

在此，便來運用這些結果，引用二○二三年八月更新後的資料吧！此資料由「Engaged」、「Not engaged」、「Actively disengaged」（投入、未投入、積極脫離）合計為一○○％，圖表7-1裡，載明了其中的「投入」與「積極脫離」兩項。

由此來看，「Engaged」也就是對於工作抱持著熱忱的人的比例，不只沒有減少，還有緩慢增加的傾勢（附帶一提，近年來日本的「Engaged」比例一直落在五％左右，低得讓人驚訝）。

光看這一點的話，還看不出Quiet Quitting現象的徵兆。

以我個人來說，在這些資料裡想最要關注的是「投入」與「積極脫離」之間的差距。因為在美國社會裡，當某方向的趨勢增長時，與其相對的對立意見往往也會變得更強。

在Quiet Quitting現象中，像這樣的解釋也是可能的。事實上，先前所提到的主要刊物，也曾登載過許多對於Quiet Quitter的批判性意見。

像是：「努力是年輕人的權利，也是其對於社會的義務」、「不努力的態度只是在逃避現實，並不是解決對工作不滿與倦怠的仙丹」、「這只會助長將怠惰正當化」、「真正有需要休息的人，也會被認為是Quiet Quitter」等。

而且，各位讀者應該都還記得，收購了Twitter公司（現在的X公司）的伊隆．馬斯克發給員工們的以下這段文字，可以說就站在Quiet Quitter的對立面：

「Going forward, to build a breakthrough Twitter 2.0 and succeed in an increasingly competitive world, we will need to be extremely hardcore.」

（為了要在日益激化的競爭當中獲得成功，必須要變得極為頑強。

日後，很難預測這樣對立的結構會如何演變，但暫時應該還是會先共存著吧！

★現今年輕人想從公司辭職的四個原因

目前，除了身體狀況不佳、受到權力騷擾、想脫離黑心企業等理由之外，現今年輕人會考慮離職的理由，大致可以分成以下四個。

第一點，當然，工作不會都是有趣的。很多年輕人在到職前都會期待有「正常職場環境」、「正常待遇」和「正常的上司」。然後，他才會知道原來自己認為的「正常」，其實是極其幸運的「天堂」。

現實中遇到的常是「不講理的職場環境」、「不公平的待遇」和「難懂的上司」三件式組合。這三件裡有一個或兩個的話都還算「正常」，每天都要很努力才行。預先設想得越天真的人，對於這種落差的實際感受就越強烈。

第二點是先前已經論述過的，想從「溫吞黑心企業」裡離職。

近年多數日本企業包含加班在內的工作時間確實減少的同時，也藉由強化防止騷擾的措施，讓職場變成更適於工作的乾淨場合。

現在已經不會在任何職場裡看到有人不停地抽菸；也不會有人以「小可愛」這類用語來稱呼年輕女性職員；新人不用再拿著水罐到處幫上司倒啤酒；「能努力拚一整天嗎？」這樣的台詞現在聽起來反倒令人覺得有點酷。

但是，也有部分的年輕人認為，像這樣的全國淨化計劃反而剝奪了他們「成長」的機會。

對於年輕世代來說，「工作輕鬆度」與「工作價值感」是成反比的，這樣的分析結果已經相當常見了。

為了替寶貴人才著想而追求「工作輕鬆度」，若其結果卻是降低了工作的價值感，那不是很諷刺嗎？

第三點與第四點，就稍微有點不同。

第三點是，被分派的部門未如預期時的離職。可能有 很多人認為，這種情況從以前就有了啊！然而與過往不同的，在於年輕人的反應。

現今的特點是，必須要確實地向年輕人說明為什麼分派的結果並沒有依照其意願。必須要花時間讓他們理解，這件事情並非是不照道理來的。

一連串努力下來，好不容易得到「我瞭解了，謝謝」這樣的回答。

但與之配套的，卻是隔週收到的辭職申請書。

不是說「我瞭解了」嗎！

就算這樣吐槽回去也沒用。因為他或她所瞭解的，是「公司的考量跟我自己的想法不同」。

過去的年輕人對於這種事的反應會表達如：「沒抽中分派（調動）的獎項啊！」（已經沒人會這樣說了。）

從經營者或上司來看，調動或分派當然是有意義的。絕對不是偶然、用抽籤方式來決定的。

換言之，分派跟調動都不是在抽獎。這跟抽父母、抽國籍或抽外貌這種事本質上完全不同。分派跟調動是有所依據的。

儘管如此，年輕人們卻還是會有「既然沒抽到我要的，那就從這間公司辭職吧」的想法。

如今的年輕人有種趨勢——會將公司或組織視為離自己很遠、一種如同潮流般的事物（雖然在裡頭工作的人其實跟自己並沒有太大的差異）。

然後是第四點，「公司能為自己做些什麼」這樣的想法在年輕人當中變得越來越強勢了。

現代年輕人強烈地傾向於將公司或經濟社會視為「被固定化的機制」。又或者應該說，他們把這種情況當成理想狀態——這說法或許會更準確些。

因此，公司或上司做為「機制」的一部分，應該要準備好提升技術或能力的機會，而欠缺這些（或是必須由自己來創造）的公司就是不合理的。

我認為在這現象背後，有知識、技術或能力獲得「快速化」的因素存在。

★無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失

如今的時代，想要由上司或領導者來傳授業務上所必須的全部知識或技能，已經是近似不可能的事了。

此外，在新知識或技能陸續出現的現今，上司這一方想要在所有的能力上都保有優越性，也是不可能的了。

反而是被部下們一項項地給超越了吧？或許你會覺得懊惱也說不定（不，肯定會懊惱吧），但這也是身為上司的一種成功樣貌。

同時，上司這一方所被期待做到的，是能夠理解部下們，並且支援、促進他們的成長。

對於部下來說，則要理解上司或前輩已經不是能夠教導所有你不瞭解之事務的那種存在了。在某些情況下，部下還有可能會跑得更快。

然而，上司或前輩的存在意義依舊沒有降低。

雖然不會再提供答案，但卻能夠成為「鏡子」，能夠把部下至今為止的奔跑姿態如實傳達出來。

上司的重要角色還有一個，那就是成為部下最重要的夥伴。

部下覺得迷惑時，雖然應該要考慮來自上司經驗的建議，但決定前進方向的仍然是部下自己。

只不過，失敗時，該負責的並不是部下。若讓部下把失敗當成自己的責任，那部下將難以再接受任何挑戰；但倘若失敗是上司的責任，部下就無須為此擔憂了（上司們有就這部分多拿些薪水，所以沒問題的）。

重要的是，要清楚知道部下從失敗裡學到了什麼。

總而言之，如果你希望所屬組織能是如上所描述的狀態，即——

‧所有成員共享著願景或使命。

‧第一線年輕成員們有發揮出自主性。

‧經營者或管理階層們沒有造成妨礙。

‧透過多方面溝通，來支援他們的自主性。

那就必須要升級一對一溝通了。根據運用的方法，它肯定能夠成為強力的武器。

★關於一對一目的「常有的誤解」

據二○二一年九月時由PERSOL綜合研究所股份有限公司（株式会社パーソル総合研究所）所進行的「關於人事評價制度與目標管理的定量研究」，可得知一對一會談的平均時間大約為二十五分鐘。（圖表2-2）

一這樣說，我就頻繁地接到「比想像中還短」的感想。

PERSOL綜合研究所的該項研究，是以全日本企業的人事部（主任級別以上）與經營階層、經營企劃部門等，這些能夠掌握自家公司人力資源整體動向的雇員八百位，另外加上主管職務三千位，以及非主管職務的從業人員五千位為研究對象，進行的大規模調查。可以說，這樣的問卷調查裡比較不會存在強烈偏見。

可以考量的點在於，雖然在問卷調查裡有回答進行的所用時間，但實際上進行的時間或許更長些也說不定。

尤其，在會議開始之前，很多都要先進行一些破冰工作，所以也得考慮到在說「啊，我到昨天為止都在出差……」這類話語時，也會花掉不少時間。

不過，如同之後會提到的，一對一的課題之一，就是上司或指導者一方常被指出「時間不足」，所以也不能都花在破冰工作上頭。

前些日子，我向某個人提起「在一對一時，只顧著破冰的人很多」時，得到了「若真有確實破冰的話，那樣的關係或許也就不需要一對一了吧」這樣的回答。

我覺得「確實如此」、「說得好啊」。

但，大家可不能都這樣想。

到了目前這階段，由於已經花了相當的篇幅在討論一對一的本質了，所以我不會做出類似重複敘述的蠢事，不過從現實來說，目前把一對一之目的解釋為「能相處得更好」的人還是很多。

單純地與人相處地更好，與「在說什麼都沒關係的安心感之下暢所欲言，並在促進彼此成長的同時建構起信賴關係」，是完全不同的兩回事。我個人的感觸是，印象裡越是年長的人就越難以區分這兩者的不同。

相反地，對於現今的年輕人們來說，進行大量的表面溝通、表現得很友善，與能夠真實地說些什麼話完全是不同的兩回事，這樣講一點都不誇張。

如今的年輕人裡，大多數都是在建構如同「投保保險」般的人際關係。不會特意談論真實想法、不做出會讓關係變得緊繃的事情。對於年輕人而言，人際關係本身就是種風險。

考慮到這一點，就讓人在意起一對一是否真的達成了其目的。

從企業整體來看，所投入的莫大時間與勞力，真的能確實地獲得利益嗎？

★一對一課題的「十個視角」

接下來，要開始整理一對一的課題。我會以現在各方所面臨的一對一課題之最大公約數來進行整理，並加上我的見解來總結。

以下，歸納為三個組別、共計十個視角。

【制度相關之課題】

1目的不明確

沒有決定好一對一的目的。至少在我的調查裡，不管當事人們是否已經自我察覺到了，在所有課題當中這是最常見的。

我不否定「總之就試著做看看吧」這樣的想法。只是，「總之就……」這樣的指令，被轉換成「總之就不用考慮得太多了」的案例也實在太多了點。在目的本來就已經不明確的情況下，會議的焦點也變得模糊，很可能只會讓人感覺「被逼著去做」。

2難以確保會議時間

會議的時程調整很困難—甚至也見過不斷延後再延後的案例。即便對站在推薦一對一立場的部門（像人事部等）來說，這也是很困擾的課題啊！畢竟也並不想勉強地逼人接受。

然而，這跟某些身體有點不太對勁的人，以忙碌為理由延後健康檢查是一樣的，該員有可能是因為害怕會發生些什麼，或者單純覺得麻煩不想做而用「我很忙」來帶過，還請加以注意。

【執行相關之課題】

3準備不充足

不論是再怎麼不經修飾的輕鬆面談，還是要先做最低限度的準備會比較好。例如先想好：「今天至少先確認這一點吧」、「明天來處理這個課題吧」之類。至於從「今天要談些什麼呢？」這種話題開始的，就不用討論了。

只不過，在年輕人當中，也會出現過度準備的情況。最好的方法就是「請教同期的同事」，預先掌握內容並為面談當天做足準備。

4超過所需時間

在圖表2-2裡已載明了一般一對一會議所需時間，但至少據我所聽到的，許多人所花的時間都遠比這更多。而且，多數人都認為這是好的，因為證明了他們有進行深入討論。

讓我來說的話，這其實是本末倒置。如果有想要好好地討論事項，那就應該在會議裡先設定好這一點才對。一對一不是像居酒屋對談，為了讓無法在會議上進行議論的人，確保心理安全感後在一對一時傾吐出來—這樣是錯的。如果討論變得過於激烈，請以「好的，那就把這放進下次會議的議題裡」來做個總結。

5追求解決課題

與第4點類似，因為是很頻繁出現的課題所以想要在此強調—一對一不是用來解決課題的場合。不管在一對一或私人領域，每當有人找來、想要討論煩惱時，就是會出現那種試著要解決問題、激動追問細節的人。

一對一畢竟是以共享為主，解決課題的開關請在其他場合再打開吧！再次提醒，切勿批判性地對著課題窮追猛打。

如果就是忍不住想說，或是想尋求解決方案這類情況，那選項A就是：先說出如果是你自己會怎麼做（徹底地以自己當作主詞）；選項B則是：介紹過去的類似案例（就只是當作參考）。我建議，就以這兩個選項之一做為開端。

6欠缺回饋

在上司方面沒有提供具體性回饋、也不支持部下成長的情況下，一對一的價值會明顯地低落。

也有很多人是以評價或述說感想的方式來取代給出具體回饋。我敢說，這不是年輕人想要的。究竟怎麼樣的回饋才是有效果的呢？這一點非常重要，我會在後續的章節裡再好好地論述。

7刻板化

這也是比較常被問到的課題。由於每次會議都是圍繞著同樣的主題或議程進行，所以好像會變得無話可說。

這個課題的基本應對策略跟第3點一樣，事前就要考慮，是否真的沒有其他的議題可說了。如果這樣還是找不出什麼主題的話，那就跳過一次不進行也可以。

【心理性的課題】

8開放性對話不足

在聽過的一連串課題當中，我對這一項是最有印象的。只會說表面話的上司、害怕被質疑遮遮掩掩提建議的前輩、避開自己意見不說的後輩、只會做出上司想要回答的部下……，光是回想至今在調查研究中聽過的故事，我就感覺自己快發燒了。

不管是以上哪個狀況，這些對話都變得表面化、會議也流於形式。這項課題真的很難處理，甚至可以說是本書最大的焦點所在。

9接受回饋的困難

與回饋有關的課題，起因主要都在給予的一方。然而，接收方也有課題要面對。

特別是那些自我肯定感極度低落的人，較難以直率地接收回饋，總是會產生「這樣說實在太過分了」、「肯定有些什麼隱情」等想法。

對於不瞭解這種感覺的人來說，只會認為他就是個性扭曲的麻煩傢伙，但對於本人來說，這可是很深刻的問題。

10其他只有在一對一空間裡才會產生的課題

信任關係的建立是一對一的主要目的之一，但在達成的過程當中，瑣碎而避不開的課題卻比想像中要更多。

舉例來說，如「總覺得年紀較大的部下看不起自己這個上司、覺得上司總把自己當異性看讓人很不自在、希望能諒解身上的香菸味」等，還有許多在一對一空間裡才會出現的課題。這些並非一對一的直接課題，亦不是我研究的主題，因此無法評論，但是這些課題除非本人有注意到，否則多半都難以解決。

希望大家（包括我在內），能夠留意到，每天都自我反省。

★什麼是「安靜離職」？

大約二○二二年的夏季，我經常會被認識的企業經營者問到：「你知道Quiet Quitting嗎？」

這個概念在美國年輕人當中引發了相當的迴響，據說是從某位技術人員發在TikTok上的影片開始的。

實際看來，僅僅十七秒的影片搭配著「人生不只是埋頭努力工作」為主旨的旁白。說真的，並不怎麼有意思。

雖然日語及中文翻譯成「安靜離職」（静かな退職），但這是錯誤的譯法。

其實真要翻譯的話，應該是「平靜地解脫」或日本與美國的「安靜離職」「安靜地撤退」這樣的意思吧？

我會這樣翻譯是因為，...

序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人

★ 突如其來，辭職代理服務業者的聯絡

「突然有做辭職代理服務的業者打電話來，嚇了我一跳。」

近年來，很頻繁地聽說這樣的事情。

緊接著，也會聽到上司以困惑的聲音說道：「我覺得自己跟這個新人之間，已經有相當程度的相互理解了啊……。」

其中特別讓人覺得震驚的，是「舉行一對一會議（One on One Meeting）的次週，就接到了辭職代理服務業者來電」這樣的案例。

當然在一對一會議上（以下或簡稱「一對一」）完全沒有出現「想要辭職」的討論。說真的，這樣的事情幾乎連想都沒想像過。

雖說如此，真的未曾出現對方想辭職的徵兆嗎？先來回溯即將消失的記憶吧！

那只是一場常規的一對一會議，回想起來基本上應該都只談了些無關痛癢的內容。主管遵循著「要傾聽」的原則，請對方談談最近的工作進展、居家工作的平衡等方面，以及問問有沒有什麼想說的，如此而已。

唯一令人在意的，大概就是談到「想要調整職務」這個話題的時候了。但是……

「雖然也還沒有到現在立刻就想要調動職務的程度就是了……。」

「姑且，提出了想調往開發部門的意願申請。」

因為對方持續使用著這樣的語氣，所以也就照著所表達的文意聽取了。

對於該名員工日常工作的印象是——雖然沒有特別顯眼之處，但很直率、對於事物的理解也很快，是很優秀的人。

由於知道他有幾位同期進公司的同事，主管試著去瞭解了情況，發現只有一個人知道他在本週辭職的事情。雖然那個人看起來一臉抱歉地說明了情況，但當然責任並不在他身上。

最後所瞭解到的情況是，至少這是同期同事們也幾乎都不知道的事情（雖說沒辦法確保他們都沒說謊就是了）。

事實上，接到來自人事部門通知該員想要離職的訊息時，主管腦子裡有先浮現出與之相關的人——負責指導他、會非定期進行一對一會議、年長三歲的前輩。

從獲得的報告看來，他們有著某種程度上的對話，以主管的角度來看，他們的交情應該比較好一些。所以，會不會這位前輩知道些什麼？

若是如此，為什麼這個人什麼都沒有說呢？

這麼一想，便忍不住產生了想要責備對方的心情，但或許是因為本人要求不要告知別人也說不定。畢竟關於一對一會議的內容，完全沒有義務要向上報告。

猶豫了一番該如何詢問，好不容易去談過後，負責指導的人的回答是：「沒想到會馬上就這樣辭職了。」

這表示應該是知道的吧？既然如此，為什麼不先說呢？

主管很辛苦地抑制住了想要追問的衝動。

即便他曾經與該員談過，但大概也不知道該如何向上司提起，才不會顯得像在打小報告。從這個角度看來，負責指導工作的這位前輩，應該才是主管現在最應該要關注的對象。

或許，也有可能是前輩提出離職或轉調的建議。「想辭職的話，趁早比較好喔」這類建議，經常都會出現。或許正因如此，他才會有「沒想到馬上就這樣辭職了」的感想。

假設，在他們之間關於辭職或轉調的勸說對話已經變成常態，那麼年輕同事的指導制度，對公司來說或許就不算是什麼好事了。

為何即使有心有不滿，也無法在一對一會議場合裡說出來呢？

為什麼什麼都沒說就辭職了呢？

究竟現在的年輕一輩，是怎麼想的呢？

★記掛在心的「一對一會議的不協調感」

在商業場合，一對一會議已行之有年；而在大學，一對一也是極為平常的措施。

近來，一對一措施的對象及頻率都有增加的情況。其背後的原因是，教育大學新鮮人的重要性逐年提升。師長們除了想藉由盡早共享勤學或大學生活相關課題，來預防不得已的學習困難；同時也有目的地希望透過對話、協助學生找到自身目標。

面談方法的指引資料，也是一年比一年厚。可說是打算讓人展開一場「將詢問該展現的態度、該詢問的內容、不該問的內容等等，一切都記住」的面談。

最初，還會覺得「這樣被限制，什麼都沒辦法問啊」而想笑，但如今，想笑的人只會被認為缺乏常識。

我剛開始跟學生進行個別面談的那陣子，限制事項還沒有那麼多，但也已經不太自由了。

當我問：「入學已經半年了吧！狀況怎麼樣？」

學生回說：「住處的隔壁房間很吵鬧，晚上沒辦法睡覺。」

當我問：「有什麼困擾的事情嗎？學習以外的事情也什麼都可以說喔！」

學生回說：「我男友買了件四千多元的二手衣，還穿著要我跟他去○角吃燒肉。」

於是我便答道：「我還沒穿過那麼貴的襯衫呢。這樣的襯衫，就跟肋條肉一起拿來烤吧！」

不，其實我沒說出來。

最後這句話我沒說出來，而只說了「很開心」能跟對方進行面談。

我覺得像這種沒啥營養的互動「毫無意義」，但跟同事這樣說了之後，卻獲得了意外的回饋。

「有能夠這樣跟你說話的學生，很幸運耶！」

——這是怎麼把「毫無意義」變成「幸運」的？

雖然我聽到的瞬間這樣想，但仔細思考之後，便發現同事的說法其實沒錯。

的確，我跟那位談四千元襯衫的學生，能夠共享各種故事。過去的事情當然不在話下，就連模糊不明的將來之事，以及我自己的事情都可以。

相反地，與其他幾乎所有學生們的面談，對我來說都殘留著一些不協調感。

要說是否沒有好好地進行談話呢？並沒有這種情形。

不過，如果問起是否對面談之後的雙方關係帶來了變化呢？這就極為奇怪了。

所有學生在進入研究室時都很緊張。不但在我做出指示之前不會就座，就座後在談話過程中還抱著背包的學生也多到不行。

會緊張是當然的，像這種時刻就得進行破冰。

「雨下得很大吧，有沒有被淋濕呢？」我像這樣轉換了話題之後……

「啊，沒有，沒事的。」得了這樣的回答。

這之後，在平均要花二十∼三十分鐘的面談裡，每個人大概都會笑個三、四次。

只不過這些笑容——我仔細回想之後發現，全都是在我笑了以後才出現的。

★約定般的「一對一鬧劇」

因為我笑了，所以學生也笑了。

回想之後，發現其實多數學生在面談時都處於被動溝通的立場。

被問「有什麼事情嗎？」，就回答「沒問題」。

被問「學習方面呢？有沒有覺得很棘手的科目呢？」，會回答「數學的練習有點困難」。

被問「私生活方面呢？你應該是第一次離開家裡生活吧？」，便答道「是啊，不過暑假時爸媽會來，所以沒什麼問題」。

被問「打工方面呢？」，則答道「我在兩個地方打工，啊，不過合起來每週四次左右，沒什麼問題的」。

因為我提問了，所以學生回答了。他們在還不算說謊的範圍裡，以適當的程度，從各選項裡找出應該能夠滿足我的答案來回應。

應該就是這樣了吧？

他們會從各個選項裡，選出不會怪得明顯、無論好壞都不會被盯上的安全答案來回應。

數學練習是當時很不容易的科目，因為其他學生也都修得很辛苦，所以能拿來回答我很難；而學生們也都知道，若每週打工排到五次以上，就會被提醒「可能妨礙學業，減少一些比較好喔」。

就像這樣，雖然表面是個別面談，但卻根本無法與個別學生進行共享。

「那麼，之後就在不勉強的程度內加油吧！如果有什麼事，隨時來找我談。」

「好的，謝謝您。那我就先離開了！」

結果就是一直朝著這樣的結果，努力地重複輸出。

這樣的面談，根本是鬧劇吧？

總之因為大學有規定，所以把人叫出來，讓對方緊張兮兮地陪你進行約定一般的面談——這樣做真的好嗎？

對我來說，最初的一對一會議就是這樣，留給了我很多的反省素材。又或者應該說，除了反省沒別的了。

然後，我在這個時候瞭解到了兩件事。

其一是，現今的學生在與大人溝通時，是有「範本」的。

同時我領悟到，這其中包含著替眼前大人著想的部分。而這樣的著想，其實是為了不被拉進顯眼世界裡的自我防衛措施。

他們態度良好、謹慎地做出符合該場合的回應，但是絕對不會表達出自己的真實感受。他們不想太顯眼、只想隱藏在其他人群當中……。我把這些現象，稱為年輕人們的「好孩子症候群」（いい子症候群）。

其二是，在重複進行過度符合範本的談話後，我自己（跟其他許多大人不同）感到無法接受。

鬧劇很歡樂，確實如此。既無風險，也沒有壓力。

不過，就是有些地方我不喜歡。就是那種彷彿變成「日本社會裡的一個部件」的感覺。明明沒有特別被誰決定該怎麼做，卻只進行了一場被預定好了的量產型對話。

我並非認為這樣的事情本身絕對是種「惡」。反倒應該說，我能夠理解其必要性（可能還比多數人都更加明白）。

只不過，就這樣結束的感覺，真的不太好。

★於是，與範本的戰爭開始了

隔年，小小的戰爭開始了。不必說，我當初所設定的目標，就是要破壞範本，或者排除它。

要怎麼做，才能讓學生們不拿出範本來對應，毫不修飾地說話呢？

要怎麼做，才能讓多數學生，不選擇扮演「認真成分八○％，稍微不妥成分二○％」的安全角色呢？

我一開始提出來的作戰是——總之我要對學生們展現開朗。

結果，完全失敗了。

儘管當我試圖表現得開朗之後，學生們笑出來的次數也隨之增加，但也不過就這樣而已。

根本就只是不必要地消耗能量、在每次面談時水喝得更多而已。

現在想起來，當時學生們肯定覺得不太舒服。但看在當時的我沒別的辦法，只能這樣做的分上，請原諒我吧。

我如此在心裡向學生們致歉，接著展開下一個作戰。雖然進行了反省，但我並不後悔。

接下來的作戰，我應用了兩項已經學會的技能，試著施加強一點的壓力。

簡單來說，其一就是往縱向更深入地挖掘學生們的回答。例如，我會根據狀況詢問：「這麼說的意思是？」、「具體來說是怎樣呢？」

另一個是，把學生的思考朝橫向展開。運用諸如：「其他還有嗎？」、「還有沒有與這個相關的事呢？」來詢問。

我自己認為，這是活用了高度技巧的優秀作戰。

但儘管我這樣想，事態卻朝著與預期不同的方向演變。

當時間接近面談，學生們變得團結起來、互相分享起資訊。做出怎麼樣的回答時，老師會如何深度挖掘……，在同年級學生間還組成了「應付金間老師的交流會」。

我再怎麼遲鈍，也很快就察覺到了異常。因為總覺得好奇怪，比起之前，學生們的回答似乎越來越相似了……。

當我正煩惱的時候，救世主出現，給了我提示。

就是那位有四千元襯衫男朋友的學生。那次面談不久後，她就加入了我的研討會。她告訴我：「學弟妹們正在準備應付金間老師的對策喔！」

接著，她勸告我：「老師，這對一年級生來說太嚴厲了。這樣到了明年，可能會沒有人想來參加老師的研討會。」

於是，我再次變更了作戰方式，這次我很有自信。

我將其命名為「我對你非常感興趣，我是為了你而存在的，所以不管什麼話題都可以說喔」作戰。

連我自己都覺得這是很好的作戰方式，肯定能成功。（天才啊！）

而且，我這次的自信是有根據的——我閱讀了許多與一對一會議有關的書籍。

當時還不像現在是「一對一會議技術」相關書籍多到滿出來的狀況，但「詢問／傾聽」、「說話／傳達」、「對話」、「回饋」、「營造信賴關係」等相關技巧的書已經有許許多多。

幸好我是研究者，鑽研創新理論。閱讀書籍對我來說是平常事，多的時候一年曾閱讀過約一百五十本書。

就這樣，從眾多文獻裡獲得了提問技術的我，為了將之發揮出來，再次實施了個別面談。

★「好孩子症候群」的超厚障壁

結果很清楚地顯現出來了。（我果然是天才！）

我面談過的許多學生，都變得會自己把話給說出來了。連那些在面談開始時說「沒什麼特別事情」的學生，在我稍作等待之後，也開口談起了自己的事。

我聽到某位學生說：「為了能夠預習，可以的話希望您把上課時會用到的資料先交給我們。」另外其他學生則提到：「能趕上第一堂課的公車實在太過擁擠，所以會遲到。」

也還有其他的學生表示，上課時的空調溫度過高或過低；晚上打工結束後超級市場關門了，導致飲食生活容易混亂等等。

原來如此，這個就是個別面談真正的價值所在啊！

學生們提出的意見越來越多——我想這些肯定是其他老師或行政人員們所不知道的吧？或許我應該集結成報告提出才對。

如果這些問題都能解決，學生們肯定會得到很大的滿足感，在迎來充實學生生涯的同時，應該也更能積極地展開自發性的學習吧！

又或許——該不會學生們是像這樣子想的？

這場面談，超像是「客戶滿意度調查」。

當然，學生們並沒有這樣說。

的確他們願意提供的訊息量是增加了，然而（用現在的術語來說）提高心理安全感的結果，似乎逐漸變成「萬事皆可到府服務」般的狀態。

我不認為這件事本身是不好的，對於組織來說，我覺得是必須的過程。

然而，還是有些地方不太對。至少個別面談所要追求的並非如此。

而且，即便稍微讓學生放開了些，但每當我把話題轉回到自己覺得重要的部分時，他們又一下就回到原本的樣子了。

準備好聆聽、想要讓對方能夠自由地談論，但結果跟之前還是一樣，只是讓對方說出「那時候的正確答案」、「在那情況下的正確回應」而已。

到此為止所進行過的個別面談，我最初開朗，然後稍微有點嚇人，最後試著表現親切。

結果是，沒什麼特別的不同，終究還是回到原本的狀態。我笑，學生也笑；我提問，學生就做出範本般的回答。

我沒做過正確的統計，但從自身的感觸來說，大略有五○％的學生，程度上可能或多或少，但都是處於這樣的模式之中。

當然，無法否認根本的問題很可能是出在我自身的表現。雖然我自認為有試著在改變模式，但從學生的角度來看，或許什麼都沒有改變也說不定。

是啊，我覺得肯定是這樣的。

對學生來說，只要我是站在「評價者」的立場，即便做了什麼嘗試，他們的應對也還是不會改變。

說穿了，學生做為「被評價者」，與身為評價者的我是對立的。如果想要顛覆這一點，那我自身就必須要有更大的變化，並花費長時間來學習才行。

即使我試著運用簡單獲取的知識與技能來應對，還是被學生看透了。畢竟，只是改變了淺層的溝通方式而已。

這不就是我把學生（換言之也就是人）當成笨蛋來對待的證據嗎？

★「以為瞭解了」，卻產生誤解

讓我們回到開頭的「什麼都沒談過就安靜離職的年輕人」這個話題吧！

因年輕人離職而受到震撼的上司，以及為了與學生的應對而苦思的我，兩者間有著什麼不同之處呢？究竟我們理解了職場裡的年輕人或學生的什麼呢？

我想，不論是那位上司或我，或許終究都只是照著表面的一對一會議，來獲取「以為建構起了信賴關係」、「以為已經瞭解了」的感覺而已吧！

雖說如此，但這種一對一會議也不是完全都沒有意義的，我們還是可以從中學習到許多。例如我就針對範本做出對策，給無數的假設重複進行過驗證，因而在心中逐步完成相當數量的年輕人類別區分。

起初，我投入精力研究的是年輕創新人才相關領域，寫了許多動機或創業精神的論文，也在國際學會發表過不少次；還進行過大規模觀察研究，並著有兩本相關的學術書籍。

除了正式的面談與研究以外，更曾跟指導學生們徹夜大談戀愛史。

藉由結合學院與實務經驗所獲得的知識，Z世代在我心裡的解析度有了相當程度的提升。

我覺得這樣的知識與經驗多少能夠派上些用場，因此寫了這本書。

★本書是「與年輕人一對一前要看的書」

本書的企劃，是發端於我從某家企業技術開發中心負責人那裡，所聽到的一番發言：

「新進人員裡有一個我特別期待的人。某天突然接到了他的離職申請，讓我很震驚。而且他不是交給我本人，而是透過人事部管道提出的。明明在這之前才剛進行過一對一會議啊……！」

以上司與部下，或是前輩與後輩這樣的關係為中心，一對一會議在日本近幾年來快速地被推展。不只企業，連行政機關或醫療機構也都大舉應用。

在這些案例裡，不論何者，位於中心的都是年輕一輩。

換言之，一對一會議是從與年輕一輩的關係當中浮現而出的嘗試——從側面觀察，可以看出這種傾向頗為強烈。

而最重要的例子，都凝縮在前述那位中心負責人的悲痛發言裡。

如今，在所有組織裡，對於年輕人的期待與不安，都逐漸變成了可見的課題。

雖然課題就顯現在那裡，卻不清楚其原因何在。

但就算不清楚原因何在，也終究得應對處理才行。

於是有很多組織導入了一對一會議的措施，而從結果可以看出，此舉似乎獲得了某種程度的回應。

雖說如此，但還是有許多組織，完全沒有想要解決年輕人相關課題的跡象。

在本書中，我們將會正面看待這個問題，把一對一會議與時下年輕人的實際情況結合起來進行討論。並且以一對一為核心，從不同世代之間的溝通問題點切入，對職場上的年輕一輩進行多面向的分析。

在我的想法裡，本書的概念就是「與年輕人進行一對一面談前要看的書」。

我一直是帶著這樣的概念在寫作本書的。

與一對一會議或年輕人相關的書籍，至今都已經出版了相當多。然而，在我所知的範圍裡，將它們組合起來展開論述的書，幾乎未曾看到過。

因為幾乎未曾見過，所以寫作起來非常地困難。能寫得好嗎？我的思考技術與寫作技術都還很稚嫩，所以對此感到不安。

然而雖說覺得不安，前述提起的那位中心負責人，他的不安感肯定更大、更真實。因此我盡全力地寫了。

遺憾的是，本書裡面並沒有答案。本來在以人為對象的溝通課題裡，就不可能有什麼答案。

不過，我們是會成長的。

應該說，我想也只能成長了。

自我成長才是最好的解決方法——這是我的口頭禪。

我打從心底希望，拿起本書的各位，都能夠學到一些什麼。

★本書的三個特徵

本書由三個部分構成。第一部分談論在企業裡進行一對一會議的實際情況，以及年輕人對於一對一的真實想法等內容。

第二部分裡，則會針對我們原本打算透過一對一會議來理解的那些年輕人們，看其內心真正在想的是什麼？揭示其深層心理。

最後在第三部分裡，承接第一與第二部分的論述，我想要提出給上司或前輩們，此後應該如何與年輕人們接觸的提案。

考慮到這些，我在寫作本書時，很重視以下三個要點。

本書的特徵①貼近上司或前輩的課題

首先第一點是為了包含當今經營者、管理階層的人在內，通常會被稱呼為「上司」或「前輩」的所有人所設想的內容。

尤其能表現出這一點的，是第一與第三部分。

如同先前所說，一對一會議的相關書籍目前在日本市面上已經有許多了。而這其中大部分都是以技術為中心來寫作的，要說是技術書也並不為過。

與溝通相關的書籍也同樣如此，例如：傳達的技術、傾聽的方法等等，例子多到難以盡數列舉。

當然這些也都是很重要的，我在閱讀之後也學習到許多。

只是，技巧也好，技術也罷，若是使用者沒有用心的話，事實上也發揮不出什麼威力來。

只要談到溝通，那對象就是人。一旦站在相對的立場來思考過，應該馬上就能察覺才對——假使，正在與你交談的這個人，運用上了多種溝通技巧，你會怎麼想？對於一個求婚的人，你最終會要求的究竟是技巧？還是真心？

讓我們再一次確認吧！我認為技巧或技術是非常重要的，但不會讓對方感到不愉快、可以有效傳達重要事項的方法也存在著。

而且，運用時的用心程度也同等重要。

因此在本書中，會好好地處理這兩者。

為此，我花了約兩年的時間，聆聽了一百零一個人。

在做為結尾的第三部分裡，我便將自己認為在技術與用心上，最為重要的觀點寫成了一個章節。

本書的特徵②徹底以年輕人的視角來說話

第二點是，徹底地從年輕人的視角來看待事物、來說話。

我總是非常注意這一點。

舉例來說，「培育人才」這個詞，做為一般概念來談論是很方便的，所以我也常使用。

但是，現在希望你能試著從年輕人的立場來想像一下這個詞——

現在的培育人才這個詞，含有很強的「配合社會所面對的課題，逆推出所必須的人才並加以培育」這樣的語感。

我想再次請問大家，如果你是年輕人的話，會怎麼想？

肯定會產生排斥感才對吧？至少我在被當成年輕人時，對這種事就一直都有著排斥感。這就好像有人趁我們不在場時，討論著我們應該要怎麼做一樣。

本書的第二部分裡，描繪了非常多現今年輕人的模樣。在此，我想要提高各位讀者平日在工作場合中遇到的那些，狀似不可理解的年輕人行動的可辨識度。

例如在第五章中，就會談到「上週都還很正常地談著之後的工作，卻什麼都沒講就辭職了的年輕職員」。

為什麼會發生這種事呢？我希望藉由深入探究可能是原因的多種現象，來更接近現今年輕人的實際模樣。

對於他們的行為，我不否認會讓人產生「怎麼會這樣」、「好奇怪」的感受，我覺得這是理所當然的。

然而，我也希望能夠藉由站在年輕人視角或立場來重新考慮，讓身為前輩的大家，都能夠察覺：會這樣想的我們，有可能才是錯的。

本書的特徵③讓我們盡可能愉快且認真地積極向前

第三點是，希望大家能夠盡可能地愉快、笑著閱讀本書。關於本書裡提起的世代落差，我想要在可能的範圍內，營造出可以愉快討論的場域。

不同世代之間的溝通落差，難以避免地就是容易變成互相探究的樣貌。

當落差越大，即便自己內心已經覺得「不太對勁」，但表面上越是會加以掩飾，盡量以不會對自己造成負面影響的方式來引導對方。

我明白原因何在——因為人有自己的立場與責任。

做為上司的立場，以及保護組織利益與秩序的責任。

當這些快要受到威脅時，無論如何都必須要控制好對方才行。「培育人才」也可以說是其中某種象徵性的產物。

不過，其實我覺得這些做法並非是必要的。

年輕人並不厭惡前輩。相反地，可能的話他們也希望可以好好地相處。

不用說，前輩們也同樣是如此。

沒什麼問題，就是彼此相親相愛啊！然而，結局卻變成這種難以好好相處、很麻煩的狀態。

因此，我強烈地希望被稱為成年人以及前輩的我們，能夠接納年輕人們原本的特質，並創造出能共同向前邁進的社會。

金間大介

序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人

★ 突如其來，辭職代理服務業者的聯絡

「突然有做辭職代理服務的業者打電話來，嚇了我一跳。」

近年來，很頻繁地聽說這樣的事情。

緊接著，也會聽到上司以困惑的聲音說道：「我覺得自己跟這個新人之間，已經有相當程度的相互理解了啊……。」

其中特別讓人覺得震驚的，是「舉行一對一會議（One on One Meeting）的次週，就接到了辭職代理服務業者來電」這樣的案例。

當然在一對一會議上（以下或簡稱「一對一」）完全沒有出現「想要辭職」的討論。說真的，這樣的事情...

序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人
突如其來，辭職代理服務業者的聯絡
記掛在心的「一對一會議的不協調感」
約定般的「一對一鬧劇」
於是，與範本的戰爭開始了
「好孩子症候群」的超厚障壁
「以為瞭解了」，卻產生誤解
本書是「與年輕人一對一前要看的書」
本書的三個特徵
本書的特徵①貼近上司或前輩的課題
本書的特徵②徹底以年輕人的視角來說話
本書的特徵③讓我們盡可能愉快且認真地積極向前

Part 1 「一對一之前」應該知道的事
第一章 日本企業追求一對一的原因
一對一會在成為「短暫熱潮」後結束嗎？
「新冠肺炎與一對一」的相關性？
「回饋」的必要性高於管理
無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失

第二章 容易被忽視的「一對一課題」
一對一的基本原則與四種模式
模式①：目標的管理、設定、共享
模式②：業務的回顧、回饋
模式③：理解他人、建構信任關係
模式④：促進溝通與多樣性
關於一對一目的「常有的誤解」
目的已變，「本末倒置的一對一」
一對一課題的「十個視角」
【制度相關之課題】
【執行相關之課題】
【心理性的課題】
別期待一對一立即帶來效果

第三章 一對一所需要的技能
「輔導」與「諮詢」是專業人士的世界
輔導的必要「四觀點」
①協助設定目標、建立計劃
②提問、對話
③回顧
④理解自我與成長
在「無正解時代」更能發揮效用的一對一
輔導的「七個課題」
【教練（進行輔導者）的課題】
【對象（接受輔導者）的課題】
「輔導」與「一對一」的決定性差異
相異處①：對象的意願
相異處②：優先順序
相異處③：教導的有無
相異處④：取代可能性
相異處⑤：評價的必要性

第四章 關於一對一，「年輕人的真實心聲」
透過「傾聽101」分析年輕人才
一對一難度確認表
年輕人的一對一「六類型」
T1〈積極傾向〉「想盡可能活用」、「如果沒了會覺得困擾」
T2〈日常傾向〉「平常都有說了，就不需要了吧」
T3〈理性傾向〉「覺得能發揮溝通業務的功能」
T4〈表面傾向〉「彼此都覺得是被強迫的」
T5〈最低限度傾向〉「非做不可的話，也只能做了」
T6〈迴避傾向〉「希望盡可能不要這樣做」
補充篇之一〈當成進修的一對一活用法〉
補充篇之二〈因經驗而改變類型〉
與三種類型年輕人的一對一：應有認識與應對方法
T1〈積極傾向〉的深層心理「這是好機會，能說些平常不能說的話」
提案：身為上司、前輩「能做到的行動」
T4〈表面傾向〉的深層心理「就工作啊，就像上司給的工作定額」
提案：首先從自己「放下武器」開始
T6〈迴避傾向〉的深層心理「不就是讓人無法逃避、探問用的場合嗎？」
提案：理解年輕人，但不試著改變他們

Part2 為什麼年輕人突然辭職了？
第五章 使用離職代理服務的年輕人們
為什麼，年輕人什麼都沒說就離職？
來自所期待職員的辭職悲劇
高自覺的人們創造出的計劃陷阱
使用「辭職代理服務」的三個好處
辭職代理服務受到年輕人歡迎的理由
逐漸普遍的年輕一輩指導者制度
害怕後輩比自己優秀的前輩們

第六章 認為「在其他公司就行不通了」的年輕人心理
上司、前輩、工作都太好了，好到我想辭職
現在的年輕人，竟然這麼熱衷工作？
年輕人的離職率真的在增加中嗎？
有多少年輕人覺得如今的職場「溫吞」呢？
（讓人覺得）自覺性高的年輕人
「自覺性高＝優秀」、「好孩子症候群＝普通」的誤解
①自覺性高且成長意願強的年輕人．主要特徵
②有好孩子症候群的年輕人．主要特徵
認為「在其他公司裡不適用」的深層心理
公司是「應該能讓自己有所成長的地方」

第七章 日本與美國的「安靜離職」
什麼是「安靜離職」？
伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈
已經滿是「安靜離職者」的日本
「不工作的大叔」對年輕人的影響
現今年輕人想從公司辭職的四個原因
詢問「推薦資格」年輕人的真正用意
年輕人追求的「快速技能」是什麼？
在工作上或公司裡，尋求獲得「快速技能」的機會
帶著矛盾活著的年輕人們

第八章 「無論如何都要尋找正確答案的年輕人」的實際樣貌
尋求正確答案的年輕人所畏懼的事物
「好孩子症候群」年輕人們採取的「最適當策略」
「好孩子症候群」與「消極」年輕人之不同
「獨一無二量產型號」的自我矛盾
「集章活動化」的求職實習
想要知道職場是否「氣氛良好」
大家都參加五次，所以我也要參加五次
招募人才從「數量」轉向「品質」

第九章 對現在的年輕人來說，「理想上司」是什麼模樣？
在二十歲世代受歡迎的「能給出具體建議的上司」
「執著工作成果」的上司不受歡迎
會為了部下動起來的上司、前輩人氣上升
不崇拜「對工作結果抱持熱忱的上司」了!?
要以「朋友般的上司」為目標嗎？

第十章 範本化的公司內部新進員工培訓
以所有年齡層為對象的外部培訓「目標」
結果與預期相符的「為了培訓的培訓」
以平安結束為目的的「嘗試＆成功型培訓」
以真正學習為目標的「嘗試＆錯誤型培訓」
在高負擔培訓中也能提升成果的資深職員們
人事部門面對的「新進職員培訓衝突」
一對一是為了前輩職員而存在的
煩惱自己「好孩子症候群化」的人們

Part 3為了此後也能與年輕人們共同前進
第十一章 為了上司、前輩所寫的「回饋入門」
就像「沒有出現一個壞人」的戲劇
上司或前輩應最優先鍛鍊的技能
理想中的回饋是「遊戲」與「計步器」
回饋的理論性補強（心流理論篇）
回饋的理論性補強（內在報酬篇）
把回饋理論「實際應用到社會」
最推薦的回饋案例（年輕人請不要看）

終 章 對上司、前輩世代的五大建議
年輕人「假裝獨立」的理性原因
「誘導人們的心情」是傲慢的
許多人陷入對於「傾聽」的誤解
提案①：「傾聽」的建議與三要點
「真誠地談論自己」能夠打開對方的心
提案②：有時候要談談熱情與努力的必要性
提案③：重新檢視過去不合理的態度與勇氣
提案④：讓他們看見「在泥濘中前進的模樣」
飲酒交流發揮出真正價值的時刻
「最可怕的上司」是什麼樣子？
提案⑤：別再當「合格上司」了
對上司或前輩來說，一對一是「未知的領域」
一對一現場，正是上司或前輩要學習的地方

序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人
突如其來，辭職代理服務業者的聯絡
記掛在心的「一對一會議的不協調感」
約定般的「一對一鬧劇」
於是，與範本的戰爭開始了
「好孩子症候群」的超厚障壁
「以為瞭解了」，卻產生誤解
本書是「與年輕人一對一前要看的書」
本書的三個特徵
本書的特徵①貼近上司或前輩的課題
本書的特徵②徹底以年輕人的視角來說話
本書的特徵③讓我們盡可能愉快且認真地積極向前

Part 1 「一對一之前」應該知道的事
第一章 日本企業追求一對一的原因
一對一會在成為「短暫熱潮」後結...