什麼是系統思考

0.1　系統思考是個重要概念

這本書主要介紹系統思考（systems thinking）。系統思考是個重要概念―一個能夠幫助你理解並解決現實世界中複雜問題的概念。我們無法坐等複雜問題自動消失，如果我們能夠採用正確的方式來看待這個世界，並且自信地面對複雜問題而不是被它嚇倒，我們就可以真正睿智地處理它、解決它。

系統思考的精髓是，處理真實世界中複雜問題的最佳方式就是用整體的觀點觀察周圍的事物。只有拓寬視野，才能避免「豎井」式思維和組織「近視」這一對孿生併發症的危害―前者的危害經常表現為，對一個問題的補救只是簡單地將問題從「這裡」轉移到了「那裡」；後者的危害則通常表現為，對「現在」一個問題的補救只會導致「未來」一個更大的需要補救的問題。然而，視野的拓寬不能以忽視細節作為代價；大多數時間裡，我們都要理所當然地關注那些非常重要的細節。但是，這也不需要關注所有細節；實際上，這是一個在由恰當的細節構成的環境中保持開闊視野的問題―希望能夠像本書的標題那樣，既見樹木，又見森林。

如果能做到這一點，你就能得到回報，那就是更好、更穩健、更睿智的決策。決策更好，是因為全面地考慮了整個問題的複雜性；決策更穩健，是因為透徹地瞭解整個問題的所有後果，從而不會為意料之外的情況而驚訝；決策更睿智，是因為對整個問題進行考慮時，經歷了最艱巨的驗證―時間的驗證。無論你身處商業組織，抑或非營利機構，無論就何種意義而言，更好的決策總是意味著更好的事業。

為了得到這份回報，必須具備：

1. 敢於面對複雜問題，而不是躲避它。

2. 能夠從容自信地使用系統思考這一工具，從而使你能夠理解、描述、檢查並探究真實世界的複雜性。

而這本書能夠幫助你的是：

1. 它會說服你複雜問題是可以解決的，並將幫助你建立起解決它的信心。

2. 它會逐步為你介紹系統思考的思想，從而幫助你用相關的工具和技術來武裝自己。

0.2　什麼是系統思考

你可能對系統思考很熟悉―尤其是當你讀過彼得．聖吉（Peter Senge）的暢銷書《第五項修練》（The Fifth Discipline）或者阿里．德．赫斯（Arie de Geus）的《活水企業》（The Living Company），或者參加過他們主持的會議，再或者在商學院學習過系統思考的課程。對於這些情況，我相信本書將會增強你對系統思考的理解，而且基於我過去15年間採用系統思考處理形形色色事務的經驗，比如管理繁忙的內勤、協商外包專案、制定業務策略等，我相信這些案例也將使你獲得啟發和樂趣。

對於那些對系統思考知之甚少的讀者，我希望你們同樣能夠從這些真實的案例中得到樂趣。另外，你們會在這本書中發現一些可以用來武裝自己的相關工具和技術。

首先解釋一下「系統思考」的含義。這個詞第一眼看上去可能會有些誤會：「系統」這個詞似乎總讓人想到資訊技術，而「思考」這個詞似乎總是暗示著很理性、高智商的事情。實際並非如此。

在本書中，我使用「系統」來表示「一群相互連接的實體」，這是對構成我們所感興趣的實體事物之間的連接的一種強調式定義。在這種情況下，可以將系統的對立面理解為「堆」（heap），因為儘管「堆」也由很多實體構成，但它們沒有相互連接。因此，碰巧在某個時間待在同一個地點的人的集合（比如湊巧在一輛巴士上旅遊的人們），就構成了一個「堆」（或者換一種更禮貌的說法，是一個隨機的群體），因為他們之間沒有相互連接；相反地，在一起工作的人，比如在競標的過程中，一旦這些人之間建立連接，就隨時都會出現一種非常特殊的、可以稱之為高效團隊的系統。

因此，對系統的研究實際上就是對系統構成元件之間的連接的研究。當系統中包含人、部門，或者準確地說，包括業務或組織時，對系統的研究就和我們主管的角色息息相關了。這一點在後文中還會有更詳細的介紹。

如果你希望瞭解一個系統，並進而能夠預測它的行為，那麼，就非常有必要將系統作為一個整體來研究。將系統各部分割裂開來研究，很可能會破壞系統內部的連接，從而破壞系統本身。

如果你希望影響或控制系統的行為，你必須將系統作為一個整體來採取行動。在某些地方採取行動，並希望其他地方不受影響的想法注定要失敗——這也就是連接的意義所在。

系統思考根本就不是那種充滿學究氣、象牙塔中的活動，它極其實用而且務實，可以應用到企業和組織生活中的每個側面。本書中囊括了大量的實例，充分展示了系統思考是如何成功地應用於以下問題的：

● 如何確定一個繁忙的內勤辦公室中適當的職員人數？

● 如何以最佳的方式管理「明星」員工？

● 如何保證業務平滑而持續成長，避免陡升和驟降？

● 如何以最佳的方式管理不同部門對於稀缺資源的競爭？

● 如何創建高效的團隊？

● 如何磋商夥伴關係協議、處理跨邊界衝突？

● 如何開發可靠（robust，另譯為健壯、穩健、穩固、強固、強健，簡體中文譯為魯棒）的業務策略？

● 如何為類似全球暖化這樣的大問題設計解決政策？

0.3　連接

正如我剛剛指出的，構成系統的實體之間的連接是系統思考中非常重要、非常基礎的概念，因此我將在此做一個更詳細的解釋。

想像一下，假如你手中正握著一枚硬幣，如果你鬆開手，會發生什麼？很簡單：它會掉到地上。

作為對比，想像一下，假如你扔的不是一枚硬幣，而是將你的一種產品的價格降低了5％，又會發生什麼呢？這次不是那麼簡單了—你降價這個單一的動作可能會引發無數不同的結果：從導致銷售量的成長（按照最簡單的經濟邏輯）到觸發一場「價格戰」；從讓一些顧客因為花費更少而高興，到讓另外一些顧客因為失去了奢侈品的感覺而疏遠這一產品；從因為你達到本季度的目標而得到晉升，到公司3年後的破產（你的成功讓你得到了更多的關注，因此在你升職後不久，你就被你們公司的主要競爭對手挖角，而你同時也帶走了你的團隊，從而剝奪了你原來公司的主要市場力量）。

所有這些都是那個單一事件―產品降價―的可能後果。除此之外，還可能有很多種其他的後果。一個觀測我們這個世界的「火星人」，可能在某種場合發現降價之後緊接著就是銷售量上升；在另外一種場合卻發現銷售量下降；第三種場合裡沒有變化；隨著時間的進行，其他各種後果也有可能發生。那麼，「火星人」能得出什麼結論？可能是銷售量的變化和價格的變動並沒有任何聯繫；也可能是從統計的角度看，降價會增加銷售的可能性為四分之一；可能那個古怪的、由藍色和綠色構成的地方非常反覆無常，行為方式任性而難以預測―因此無法控制，他最好放棄對地球的研究，轉而去研究金星。

我們的世界真的那麼反覆無常、任意、無法預測、無法控制，抑或發瘋了嗎？

不！與其說這個世界是個瘋狂的世界，不如說是一個複雜的世界。扔一枚硬幣和降低價格之間的差異就在於，扔掉一枚硬幣所發生的環境非常簡單，而降價這一舉動所處的環境卻極端複雜―一種由連接所引發的複雜。

當你扔一枚硬幣時，這一事件所牽涉的實體僅僅包括你自己、那枚硬幣和地面。其他的任何人、任何事物都沒有直接牽涉其中，這一事件所發生的環境非常有限。但是，當你降低產品價格時，整個環境卻迥然不同。很多實體被牽涉其中，它們都被這樣或那樣的聯繫連接在一起。你的客戶和產品價格因他們的購買習慣而連接在一起；你的競爭對手和產品價格因市場行為而連接在一起；你的同事和價格因降價對業務本身的衝擊，以及你因此而獲得的地位優勢而連接在一起；政府和價格因國家干預而連接在一起……不一而足。降價這件事情所牽涉的環境幾乎是沒有邊界的，它以漣漪效應的形式在近乎無限的時間和空間裡傳播著。

這種漣漪效應就是牽涉其中的各種不同實體之間連接的直接後果。如果不存在連接，這一因果事件鏈就會受一定的邊界所限而很快停下來。然而，由於連接的存在，因果事件鏈就近乎無限地擴張下去——由一個事件引發下一個事件，然後是再下一個，再再下一個……由於牽涉其中的事件很多，而每個事件都可能有多種行為，從而增加了最終可能出現的結果數目。因此，很快就難有任何信心來估計降價這一小小的動作，能夠引發出什麼樣的後果。我們同樣也開始認識到因果鏈可以回溯。為什麼我們首先考慮降價？是因為一位新的市場進入者所引入的競爭產品嗎？因果鏈從什麼地方開始的？又會在哪裡結束？

這就難怪為什麼降價的後果比扔一枚硬幣難解釋多了。歸根結柢，這都是因為連接的存在。只有幾個事件參與、在時間和空間上都受限的事情就易於預測。而那些難以預測的事情通常都涉及很多緊密連接的實體，而且因果事件鏈在時間和空間兩個維度都擴展得很廣。

0.4　為什麼必須從整體上研究系統

我相信你現在已經信服正是系統中存在實體間的連接才表現得像一個系統，使得系統表現出總體大於局部之和的特點。因此，如果我們試圖理解系統及其特性，就必須維持系統內的連接，並從整體上去研究系統。

對於我們中的很多人來說，這種方式非常違背直覺。因為當面臨複雜問題時，我們的直覺反應就是將感興趣的系統劃分成幾塊，研究這些「塊」，最終以對這些塊的知識為基礎來理解整個系統―這是很自然地採用的簡化方式。這種化整為零進行研究的思路確實能夠對這些「塊」有所瞭解，但通常很難針對整個系統得出深刻見地。其原因有二：

1. 將系統分塊通常破壞了你所試圖研究的系統。這當然是由於連接的原因：就像我們已經看到的那樣，如果你破壞了系統內的連接，你就破壞了系統本身。

更奇妙的是，很多系統表現出它們的任何組成部分都不具備的特徵。因此，對任何單一組成部分的研究，無論如何詳細徹底，都不可能辨識出這類系統層次上的特徵，更別提瞭解它們的行為了。比如，就像每一個團隊管理者、運動愛好者，或者是任何業務管理者所瞭解的那樣，對每個個體參與者的知識，並不能幫助你準確預測整個團隊的行為。

2. 系統思考可以說明你避開上述陷阱，因為系統思考的第一課就是要認識到並接受這樣一個概念：複雜系統必須被原封不動地作為一個整體來進行研究。這就維護了所有重要的連接，並保證我們可以觀察到系統層次的特徵。

0.5　系統思考工具箱

那麼，你怎樣才能在一定方法的指引下從整體上研究一個複雜的系統，並得到深刻的見解，而不是被系統固有的複雜性壓垮呢？

這就需要系統思考工具箱的說明。系統思考作為一種思考問題的方法，同時還提供了一套工具和技術來幫助你腳踏實地地執行。這些工具和技術主要包括兩大類：

1. 系統循環圖表（或稱因果迴路圖，causal loop diagrams），可以幫助你以因果關係鏈的形式來描述系統。

2. 系統動力學建模（system dynamics computer models），幫助你認識在一系列不同的假設下，系統隨時間變化的特性。

本書中大量實用的例子將會向你展示如何使用這些工具和技術，尤其是如何使用系統循環圖表來描述複雜系統，如何清晰而言簡意賅地捕捉系統的本質，從而為討論、溝通和政策制定提供一個平臺。正因為如此，本書中包含了大量的系統循環圖表，每一個都包含了我在前面所列舉的「如何去做……」以及其他一些複雜問題背後的因果關係。我相信你會發現它們清晰而富含資訊，並且確實會說明你們「見樹又見林」。

當然，這些系統結構的圖表有一個缺點，即它們是靜態的，無法描述系統特徵隨時間變化的情況。但是，如果你能將系統循環圖表所展示的邏輯與電腦的模擬能力相結合，電腦模擬模型（我們稱之為系統動力學建模）就可以助你一臂之力，從而真正加速了你的思考。

0.6　系統思考的益處

系統循環圖表和系統動力學建模一起使用，可以用來處理最複雜系統的複雜性問題，從而產生如下非常有價值的用途：

● 透過提供結構化的思考方法，平衡考慮各項因素，並選擇了全面視角，以照顧到細節的合適層次，系統思考可以幫助你處理真實世界中的複雜問題。

● 作為一種用以掌握當前已經處理好的複雜問題的圖示化方法，系統循環圖表是一種有力的交流工具，可以保證你所在的群體能夠真正深刻地共用這一視圖。在構建高績效團隊的工作中，這是一個重要的因素。

● 系統循環圖表還可以成為你分析所感興趣的系統的最睿智的方式。其結果就是，你可避免拙劣的決策，比如那些看起來補上了當前的漏洞卻留下了長期隱患的決策。

● 系統動力學建模是一種允許你對一個複雜系統的運行狀況，進行模擬的電腦建模工具，它和系統循環圖表所隱含的意義一樣，但可以隨著時間的推進而演變。這就為你提供了一種「未來實驗室」，你可以在你最終做出決定之前，用它來測試當前的行動、決策或者是政策的後果。

● 總之，系統思考可以幫助你做出正確的決策，以通過最嚴厲的檢驗—時間的檢驗。

什麼是系統思考

0.1　系統思考是個重要概念

這本書主要介紹系統思考（systems thinking）。系統思考是個重要概念―一個能夠幫助你理解並解決現實世界中複雜問題的概念。我們無法坐等複雜問題自動消失，如果我們能夠採用正確的方式來看待這個世界，並且自信地面對複雜問題而不是被它嚇倒，我們就可以真正睿智地處理它、解決它。

系統思考的精髓是，處理真實世界中複雜問題的最佳方式就是用整體的觀點觀察周圍的事物。只有拓寬視野，才能避免「豎井」式思維和組織「近視」這一對孿生併發症的危害―前者的危害經常表現為，對一個問題的補救只...

【越洋專訪】關於幾個關鍵問題的對話
　譯者邱昭良訪問作者丹尼斯•舍伍德（Dennis Sherwood）

【推薦序一】以系統思考超越隔閡、建立關係
　文／劉兆岩｜羽白國際管理顧問公司總經理

【推薦序二】見樹又見林
　文／約翰•斯皮德（John Speed）｜歐洲審計師委員會主任

【緒論】什麼是系統思考
　0.1　系統思考是個重要概念
　0.2　什麼是系統思考
　0.3　連接
　0.4　為什麼必須從整體上研究系統
　0.5　系統思考工具箱
　0.6　系統思考的益處
　0.7　本書的結構

第一部分　處理複雜性
　第1章　系統視角
　　1.1　系統
　　1.2　湧現與自組織
　　1.3　回饋
　　1.4　系統思考
　　1.5　繼續我們的學習之旅

　第2章　撬起內勤之石
　　2.1　故事
　　2.2　環境
　　2.3　問題
　　2.4　圖表表示
　　2.5　讓圖表充實起來
　　2.6　錯誤帶來的惡果
　　2.7　惡性循環
　　2.8　還有哪些處理能力的驅動力
　　2.9　成本如何
　　2.10　仍然遺漏了一個東西
　　2.11　重歸睿智

　第3章　品質、創造力和削減成本
　　3.1　故事
　　3.2　環境
　　3.3　圖片
　　3.4　另一個惡性循環
　　3.5　我們應該做些什麼
　　3.6　誰是正確的
　　3.7　制定政策

第二部分　工具和技術

　第4章　回饋迴路
　　4.1　回饋迴路的重要角色
　　4.2　增強迴路
　　4.3　調節迴路
　　4.4　懸擺、邊界和真實系統
　　4.5　只存在兩種連接：S型連接和O型連接
　　4.6　分辨調節迴路和增強迴路
　　4.7　兩種基本構造塊
　　4.8　語言的重要性
　　4.9　是否所有的連接都是非S即O
　　4.10　模糊變數
　　4.11　單方向起作用的S/O型連接
　　4.12　最後一點思考

　第5章　成長引擎，也是衰退引擎
　　5.1　惡性循環和良性迴圈
　　5.2　它們具有相同的結構
　　5.3　成長引擎
　　5.4　成長的模式
　　5.5　指數成長非常快
　　5.6　明確的懸擺和隱含的懸擺
　　5.7　繁榮和衰退
　　5.8　增強迴路可以相互連接

　第6章　制定目標，尋找目標
　　6.1　關於調節迴路的更多內容
　　6.2　商業中的調節迴路
　　6.3　調節迴路通常相互關聯
　　6.4　調節迴路和時滯
　　6.5　差異的定義
　　6.6　用武之地馬上到了

　第7章　如何繪製系統循環圖表
　　法則1：瞭解問題的邊界
　　法則2：從有趣的地方開始
　　法則3：詢問「它將驅動什麼？」和「它的驅動力是什麼？」
　　法則4：不要陷入混亂
　　法則5：不要使用動詞，請使用名詞
　　法則6：不要使用類似於「在……方面成長／降低」這樣的詞
　　法則7：不要害怕從未出現過的項目
　　法則8：隨著進展及時確定連接類型
　　法則9：堅持就是勝利，持續前進吧
　　法則10：好圖表必須反映實況
　　法則11：不要愛上你的圖表
　　法則12：沒有已經完成的圖表

第三部分　應用

　第8章　刺激成長
　　8.1　現實生活中，指數成長無法永續
　　8.2　突破限制
　　8.3　城市人口成長
　　8.4　不用猛踩油門，鬆開刹車就夠了

　第9章　決策、團隊工作和領導力
　　9.1　人才問題
　　9.2　太明顯了
　　9.3　心智模式
　　9.4　團隊工作
　　9.5　外包、合夥和跨邊界衝突

　第10章　控制桿、成果和策略
　　10.1　控制桿
　　10.2　成果
　　10.3　控制桿和成果是如何連接的
　　10.4　控制桿、成果和系統思考
　　10.5　控制桿、成果和迴路
　　10.6　將兩個迴路連接起來
　　10.7　最後一個連接
　　10.8　其他控制桿作用如何
　　10.9　通用商業模型
　　10.10　完整的圖像
　　10.11　激發雄心、遠見和想像力
　　10.12　如何具有創造性
　　10.13　回到控制桿和成果

　第11章　公共政策
　　11.1　系統思考同樣適用於公共政策事務
　　11.2　重提人口
　　11.3　經濟活動的後果
　　11.4　系統的結構和行為
　　11.5　蓋亞
　　11.6　全球變暖
　　11.7　將迴路連接到一起
　　11.8　暴風雨的影響
　　11.9　天啟四騎士再次降臨
　　11.10　超越全球變暖
　　11.11　我們能做些什麼

第四部分　創建未來實驗室

　第12章　加速系統思考
　　12.1　系統動力學
　　12.2　系統動力學和電子資料工作表
　　12.3　存量和流量
　　12.4　商業中的存量和流量
　　12.5　另外兩個概念
　　12.6　系統循環圖表和水管圖
　　12.7　用ithink建模

第13章　業務成長建模
　　13.1　一個業務例子
　　13.2　模糊變數
　　13.3　為答案而建模，為學習而建模
　　13.4　管理行銷組合
　　13.5　尋找優化業務的對策
　　13.6　80∶20的分配比例是否最佳

【結語】駕馭複雜性
謝辭
參考書目
譯者後記

【越洋專訪】關於幾個關鍵問題的對話
　譯者邱昭良訪問作者丹尼斯•舍伍德（Dennis Sherwood）

【推薦序一】以系統思考超越隔閡、建立關係
　文／劉兆岩｜羽白國際管理顧問公司總經理

【推薦序二】見樹又見林
　文／約翰•斯皮德（John Speed）｜歐洲審計師委員會主任

【緒論】什麼是系統思考
　0.1　系統思考是個重要概念
　0.2　什麼是系統思考
　0.3　連接
　0.4　為什麼必須從整體上研究系統
　0.5　系統思考工具箱
　0.6　系統思考的益處
　0.7　本書的結構

第一部分　處理複雜性
　第1章　系統視角
　　1.1...