第1章管理的本質

　　「管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。」

　　「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源，是領導者的範疇，兩者的結合就是管理。」

　　「把才華應用於實踐之中。才能本身毫無用處，許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身視為一種結果。」「我建立了管理這門學科。我圍繞著人與權力、價值觀、結構與方式來研究這個學科，尤其圍繞著責任。」

　　「管理學科把管理視為一門真正的綜合藝術。」

　　對於「什麼是管理？」，管理學家沒有統一的定義，可以說，有多少管理學家，就有多少關於管理的定義。同樣，杜拉克也認為，「管理」（management）這個詞是極難理解的。因為這是美國特有的單字，很難翻譯成其他語言，甚至很難準確地翻譯成英式英語。它是指一種職能，但同時又指執行這個職能的人；它是指一種社會地位和層級，但同時也指一門學科和一個研究領域。從不同的角度，杜拉克對管理這個極難定義的概念，給出了獨特的定義，代表著他對管理本質的深入思考。

管理是一種實踐

　　杜拉克對「管理」這個定義，包含著豐富的內涵。

實踐重於理論

　　如何了解管理中實踐與理論的關係？在管理領域，有人偏重管理的知識，認為掌握管理的知識，就可以保證行動的正確，故而把注意力放在管理知識的掌握上。杜拉克對此發出警告——管理是一種實踐，而不是理論——管理的知識包含於實踐之中。從現實的管理實踐來看，很多管理者在從事管理工作時，可能並未掌握很多管理知識，但在管理的實踐過程中，卻脫穎而出，靠的是什麼？是在管理實踐的過程中，自我經驗的總結。只有自己在自身的管理實踐過程中總結出來的經驗，才是真正有用的。管理的理論知識，代表別人經驗的總結，對他們可能是管用的，換到別人身上則未必管用。借用一句佛家的話：「借來的火，點不亮自己的心靈。」管理必須靠自己總結經驗。

　　借來的火點不亮自己的心靈。企業管理絕非一蹴可幾，這就像請貝克漢（David Beckham）來為小學足球隊講課三天三夜，足球隊的實力也不會立刻迅速提升一樣。最重要的是必須自立自強！沒有這種精神，想透過聽課就解決問題，那是天方夜譚！靠自己，用老老實實的態度，大膽地嘗試，在實踐中總結經驗，從經驗中提煉出有用的東西。這提醒管理者，每天都要有反思的時間，每件事不管成功或失敗，都要總結經驗、從中學習，尤其是從自己失敗的經驗中，學到的東西更多。

行動勝於綱領

　　在管理中，如果管理者能夠以身作則、率先做榜樣、以行動來說話，就可以勝過無數的檔案、號召。下屬總是對管理者聽其言、觀其行。孔子說：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」培根（Francis Bacon）曾經說過：「好的思想，儘管得到上帝讚賞，然而若不付出行動，無外乎痴人說夢。」組織中再好的策略和計畫，如果沒有付諸行動，那就是空的；如果每次都無法付諸行動，或半途而廢，則無異於空話。那些成功的管理者往往遵循「想到立即去做」的原則，雖然這樣做，有可能會遭遇失敗，但也可能抓住機會。即使失敗也是有意義的，至少可以證明這樣做不行，可以獲得經驗，這也比猶豫不決、錯失機會要好得多。

　　毋須三思而後行。很多人認為「三思而後行」是孔子的至理名言，奉為自己的座右銘，強調行動之前一定要深思熟慮，不要盲目、草率地行動。其實這誤解了孔子的原意，《論語》中記載，有學生問孔子「三思而後行」怎麼樣？孔子說「何必要三思而後行，再思就可以了。」也就是認定要做某件事，經過兩次思考就足夠了，就可以付諸行動。不能一味地追求把什麼都想清楚。如果有這樣錯誤的理念，試圖在行動之前，把未來發生的一切都想清楚，既沒必要，也是不可能做到的。因為未來的發展很複雜，而人的知識和理性又是有限的，人不是神，怎能把未來發展的一切都弄清楚呢？只能在行動中，邊做邊完善，行動後才能逐漸趨近目標。做銷售的工作時，如果在拜訪客戶前，把客戶可能提出的問題都羅列下來，想到應對方法後，再去行動，這樣永遠不會有完善的那天。世界上沒有這種銷售人員，聰明的銷售人員總是立即行動，在與客戶的不斷接觸中累積經驗。即使剛開始時，被客戶不斷拒絕，但由於累積了經驗，知道客戶經常提出的問題、自己的回答為什麼會令客戶不滿意……長此以往，就累積了大量的經驗，對形形色色的客戶和各式各樣的問題，都能應對，都能找到令客戶滿意的回答。既累積了客戶資源，又提升了自己的能力。

　　遠離誇誇其談者。空談誤國，實幹興邦。清朝同治時期的重臣曾國藩，論資質、天分，並非絕頂聰明之人，但他一生謹守孔子「君子訥於言，而敏於行」的古訓，埋頭苦幹，從不說空話，在選擇朋友和部屬時，也以此為標準，遠離誇誇其談者，最終成就功業。曾國藩常說：「腳踏實地，從淺處、實處著手，事業方可大可久。」他把實幹視為選人的第一標準，堅決不用輕浮之人。曾國藩早年在翰林院時，曾認識一個叫龐作人的庶吉士，曾國藩看他好說大話，不著邊際，於是就和他斷了往來。後來，當曾國藩事業有成，官至兩江總督、統率四省軍務時，龐作人慕名來見曾國藩，希望憑藉自己是曾國藩的故舊，而謀得官職。但曾國藩怎麼會用這種誇誇其談的人呢？他在日記中寫道：「這個叫龐作人的，自己一無所知，但是卻偏偏愛講學，早在京城的時候，就已經討厭他了。今天他又來，看起來為人更加卑劣無知。」在曾國藩看來，假如一個人實幹但缺乏才華，也可以委以重任，讓他在實踐中成長；如果某人有才華，但無實幹精神而誇誇其談，則絕對不能重用，這種人平時難以管理，關鍵時刻往往導致事業的失敗。戰國時期，趙括紙上談兵，導致趙國40萬大軍被坑殺，大大削弱趙國的實力，促使趙國早亡；三國時期，蜀國馬謖同樣誇誇其談，理論上頭頭是道，一旦放在實踐中讓其擔當重任，卻在關鍵時刻導致行動的失敗，讓諸葛亮的北伐大計難以成功，自身也差點命喪敵手。曾國藩也諄諄告誡部屬，要遠離誇誇其談者，否則必致失敗。在與太平天國作戰時，曾國藩發現管帶吳國佐自視甚高，自以為可當天下任，不屑於從小事、實事做起，遂寫信肯定他的志存高遠，但同時告誡他「以腳踏實地，事事就平實上用功」。但可惜的是，吳國佐並未把曾國藩的告誡放在心上，結果導致戰爭失利，曾國藩不得不堅決予以撤換。吳國佐從此再未得到重用，不得不結束軍旅生涯。治國理政如此，管理企業也是如此。

以身作則，身先士卒。

　　就憑著上司多做、能力強，就可以吸引更多志同道合的下屬？要下屬信任你，還要有具體方法——透過實踐，證明你的方法是對的。與下屬來往，事情該怎麼決定，有3個原則：一、同事提出的想法，自己想不清楚時，在這種情況下，要按照人家的想法去做。二、當自己和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執時，採取的辦法是「照他說的做」，但是要把自己的忠告告訴他。最後成功與否，要有個總結，他做對了，表揚他、承認他對，再反思自己當初為什麼要那麼做；他做錯了，他也得說清楚，為什麼當初不照我說的做？我說的話，他為何不認真考慮？第三種情況是，當我把事情想清楚了，我就堅決照我想的做。

　　在一些組織中，開會遲到是常態，雖有規章制度，但往往難以執行，為什麼？這與最高管理者不能以身作則緊密相關。要求別人做的，自己要先做到；不允許做的，自己堅決不做。正如寫下《管理者的自我管理》的英國著名管理學家帕瑞克所說：「除非你能管理自我，否則你不能管理任何人或任何東西。」

績效是唯一權威

　　組織能夠生存和發展，依靠的是行動的成果，檢驗管理成敗的唯一權威，是績效。管理存在的目的，就是幫助組織獲得績效。績效從何處產生？杜拉克認為，績效不能產生於組織內部，績效只能產生於組織外部，即組織只能因服務於外部社會和其他組織獲得績效，故管理要著眼於如何更大程度上滿足顧客的需求，最大限度地創造績效，而不是內部的控制，也不是成本的節約。因此，管理不是單純的成本控制，是要創造績效；不僅關注當前的績效，且要主動變革，著眼於未來的績效。相當多的管理者，不是沒有主動變革未來的眼光，而是缺乏捨棄現有的勇氣和決心，只關注當前的績效，而沒有為未來績效的產生做好準備。

管理就是「使命＋激勵」

　　管理是一種實踐，這種實踐展現在什麼地方？杜拉克認為，管理的實踐就是圍繞企業的使命去行動，也就是明確界定企業的使命，並透過人，去實現這個使命。這兩者構成的完整過程，就是管理。古語說：「上下同欲者，勝。」「同欲」就是管理者與被管理者具有共同的使命追求，這樣就會產生前行的無窮動力。首先由管理者界定組織的使命，然後透過有效的溝通，成為企業的共識，再激勵全體員工在行動中不斷貢獻績效，以實現使命和目標，這就是管理。

使命是組織存在的依據

　　從詞源上來看，使命就是驅使人們行動的內在命令，也就是內在堅守的信念、宗旨，是值得為之付出，甚至犧牲生命去追求的東西。組織的使命就是組織存在的依據，是組織的生死存亡所繫。具體表現為組織在社會中承擔的責任和任務，展現組織的根本特質，同時，也為組織目標和策略的制定提供依據。它不僅回答「組織是什麼？」，而且要回答「組織為什麼是這樣？」、「將來會怎麼樣？」

　　使命感和責任感是個人和組織建功立業的強大動力，也是古往今來能成就偉大事業的個人和組織的共同特徵。一個沒有使命感和責任感的人，是不可能獲得偉大成就的；一個沒有使命感和責任感的組織，是不可能長久存在和發展的。

　　偉大人物之所以偉大，是因為他們有崇高的使命感，在這種使命感的引領下，一生就有了明確的方向和奮鬥的目標，就會在各種困難面前勇往直前。

第1章管理的本質

　　「管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。」

　　「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源，是領導者的範疇，兩者的結合就是管理。」

　　「把才華應用於實踐之中。才能本身毫無用處，許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身視為一種結果。」「我建立了管理這門學科。我圍繞著人與權力、價值觀、結構與方式來研究這個學科，尤其圍繞著責任。」

　　「管理學科把管理...

前言

　　何謂經典？經典就是具有穿透時空魅力的、能夠被廣泛接受的、產生歷久不衰影響力的著作和思想。管理大師中的大師──彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）的著作和思想，無疑是經典中的經典。他以旁觀者的視角，向人們展示與眾不同的管理世界。他創立了管理學科，成為「現代管理學之父」。他撰寫了40多部管理經典名著，這些著作對全世界的管理領域，產生巨大的影響。

　　由杜拉克首次提出的「知識工作者」、「人力資源」、「目標管理」、「自我管理」等概念和思想，沒有因時間流逝而消失，反而隨時代的發展，愈加深入人心，綻放出超時空的光芒。他提出的「管理本質在於實踐」、「優秀的管理是平淡的、沒有驚心動魄的事情發生」、「管理就是讓平凡的人做出不平凡的事」、「績效是管理者的最終使命」……等論斷，具有震撼人心的力量，讓初次聽到的人，產生醍醐灌頂之感。杜拉克的著作和思想，是進入管理之門、領悟管理大道的「聖經」。

　　回顧我23年行銷職業生涯──5年銷售人員、6年行銷經理、12年行銷總監的成長過程，還歷歷在目。在這充滿困難、挑戰、探索和追求的過程中，杜拉克的思想理論，就像一座明亮的智慧燈塔，總是在最黑暗、最迷茫的時候，照亮我前進的方向。無論是市場經營上的困惑，還是組織管理上的煩惱；無論是模式探索的疑慮，還是團隊培育的焦灼……透過對杜拉克思想體系的長期學習與思考，我從專業經理人的角度，逐漸洞察大師理論體系的一條主要脈絡。透過對這個主脈絡的領悟，為應用理論、指導實踐、提升績效、不斷創新……奠定了一個堅實的基礎。

　　該如何領悟杜拉克的管理大道？我的啟蒙恩師曾經說過：「想領略彼得．杜拉克的精神力量，必須從他的思想源頭開始，從他早期的著作開始。」也就是說，要老老實實地研讀原著，對杜拉克的原著細讀慢品，常讀常新，讀思結合，思中悟道，行中創新。

　　讀大師經典著作的第一要點，是「慢讀」。越是具有思想內涵的作品，就越是沉澱著作者經年累月、凝神沉思的成果，越不可能被讀者一眼看透、快速領悟。大師們的思想精髓，有時隱含在文章的言外之意，需要讀者透過表面，去參透文章背後的深意；需要放慢閱讀的節奏，去細細體會作者文字背後凝結的思想，看透作者在文章潛臺詞中所表達的思想。讀大師著作，拒絕速食式的閱讀，只有慢，才能品、才能思、才能悟、才能深。

　　讀大師經典著作的第二要點，是要「精讀」。杜拉克的著作，洋洋灑灑數百萬言，如果一部一部地慢慢細讀，不知何年何月可讀完。專業經理人的時間永遠是緊迫的，更何況他們時刻都面臨著經營與績效的壓力。俗話說：「知要精，行要快。」為了讀者能在短時間內掌握杜拉克思想的主要脈絡與精髓，這本書從杜拉克的首部著作中選取經典推論和思想，集中加以闡述，有系統地提煉出杜拉克思想的精華，以供管理領域各階層人員學習、研究與實踐之用。

　　讀大師經典著作的第三要點，在於「活用」。如果只讀不用、只讀不做，恰恰違背了杜拉克的教導。管理的關鍵在於行，而不在於知。雖然杜拉克的大部分著作，創作於20世紀的後半葉，距今已有幾十年之久，但這些著作的靈魂與神韻，則在神奇地穿越時空。在當前這個全球化與網路急速發展的時代，杜拉克跨越時空的智慧大道，似乎時時刻刻指點當前商業社會的發展軌跡與脈絡，許多現實在不斷應驗著他的神奇「預言」。所以在研讀的過程中，應吸取原著的核心精髓，並領悟其中的關鍵哲理，不斷結合當前活生生的「現實」，與剛剛發生的「案例」，去分析、探討與應用，只有這樣才能「活學活用」。

　　讀大師經典著作的第四要點，在於「我用」。不管是「六經注我」，還是「我注六經」，其共同點都是以「我」為主，在應用中思考，在思考中應用。透過學習經典，為實踐找出普遍與必然性的理論方針；透過大膽實踐，檢驗、豐富與發展理論，從而推動管理理論的發展、培育出優秀的管理者。

　　大師畢竟是大師，大師是永遠的大師！

吳越舟

前言

　　何謂經典？經典就是具有穿透時空魅力的、能夠被廣泛接受的、產生歷久不衰影響力的著作和思想。管理大師中的大師──彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）的著作和思想，無疑是經典中的經典。他以旁觀者的視角，向人們展示與眾不同的管理世界。他創立了管理學科，成為「現代管理學之父」。他撰寫了40多部管理經典名著，這些著作對全世界的管理領域，產生巨大的影響。

　　由杜拉克首次提出的「知識工作者」、「人力資源」、「目標管理」、「自我管理」等概念和思想，沒有因時間流逝而消失，反而隨時代的發展，愈加深入人心，...

前言
第1章　管理的本質
　　管理是一種實踐
　　管理就是「使命＋激勵」
　　管理是真正的綜合藝術
第2章　管理的歷程
　　科學管理是一場革命
　　對知識工作者的管理是當代管理的最大挑戰
　　自我管理是管理中的革命
第3章　管理的主體
　　管理階層的內涵、要務與任務
　　管理者角色
　　管理者卓有成效的五大支柱
第4章　目標管理
　　從利學管理到目標管理
　　目標管理四個環節
　　目標管理的評價
第5章　決策管理
　　預測是決策的前提條件
　　決策的要素與步驟
　　決策中容易出現的問題
第6章　績效管理
　　何謂「績效」
　　企業績效的五大指標
　　績效管理的失誤
第7章　人力資源管理
　　人是資源而非成本
　　讓平凡的人做不平凡的事
　　人力資源的管理設計
　　沙場點將的得與失
第8章　創新管理
　　創新的內涵
　　創新的七大來源
　　創新的五大原則
　　成為創新與變革的領導者

前言
第1章　管理的本質
　　管理是一種實踐
　　管理就是「使命＋激勵」
　　管理是真正的綜合藝術
第2章　管理的歷程
　　科學管理是一場革命
　　對知識工作者的管理是當代管理的最大挑戰
　　自我管理是管理中的革命
第3章　管理的主體
　　管理階層的內涵、要務與任務
　　管理者角色
　　管理者卓有成效的五大支柱
第4章　目標管理
　　從利學管理到目標管理
　　目標管理四個環節
　　目標管理的評價
第5章　決策管理
　　預測是決策的前提條件
　　決策的要素與步驟
　　決策中容易出現的問題
第6章　績效管...