【自序】

自序

家族企業如何邁向永續經營？

緣起

從1980年代開始，台灣經濟進入一段長達數十年的成長期，同時也出現了無數成功的創業家。近十年來，許多企業陸續開始必須面對第一次的傳承與接班。

台灣有很多成功接班的實例，但也有不少企業因為未能及早規劃布局，在接班過程中遇到嚴重的阻礙與波折。而有更多的企業則處於兩者之間，雖然已經完成接班，或正在進行接班，但在過程中總會出現一些未能盡合人意的摩擦與遺憾。

近年來，我有機會參加許多次家族治理與傳承的研討會。在研討會前我努力蒐集各種學術研究及實務報導，在研討會中又聽到了許多傳承與接班上成功與失敗的實例。政治大學企業家班歷屆校友也經常毫無保留的私下與我討論此方面的各種議題、解法、挑戰，並分享各種充滿創意的做法。這些實際的經驗，加上學理的歸納，讓我在許多場合向各種形態的家族企業成員進行報告時，聽眾們除了提供本身案例的反饋之外，絕大多數都認為我所講述的內容有相當高的參考價值。

這兩年來深感有太多人需要更深入的了解相關觀念或其他人的經驗，因此覺得應該將這些聽聞、想法、建議等，有系統的整理成文字，讓更多人可以因為掌握了這些原則或參考了這些實例，而更早開始準備的工作，使其企業的接班與傳承過程更順利，親子關係更和諧，企業也會因為有成功的傳承、接班，以及建立了良好的家族治理制度而更加蓬勃發展，走向永續經營。



信念

以家族成員與資源為核心來開始經營企業，自古以來最普遍也最合理，因為家族成員間的親情與互信，先天上即可降低經營時的監督成本與團結成本。此外在策略上也更有可能做到競爭優勢的長期維持。因為父母基於對子女的愛，使他們會更願意將自己一生所累積的知能，以及所有的有形與無形資源無條件的交付給後代，這有助於代際之間有效的轉移其部分競爭優勢。而子女基於對父母之恩的感念，也更願意接受與傳承他們的經營理念。這些都是沒有血緣關係的人，例如公營機構中的領導人與其繼任者，彼此之間很難做到的事。

而且我認為即使是已經上市的公司，若仍由家族掌控，只要後者有好的家族治理，不僅可以有助於促進公司治理的水準，而且企業在做決策時會更願意從長期的角度來考量。這比沒有家族掌控，而由來去自如的投資者與專業經理人主導，應該更好。這在本書中有更深入的分析與論述。

請注意，上述這些家族企業或家族掌控的上市公司，所有的優點都建立在若干關鍵前提下，包括了：代際之間的愛與親情所產生的「理念傳承」與「資源傳承」、手足之情（經由教育或制度）所造成的「團結」、以良好的「家族治理」為基礎的「公司治理」、以及有制度並講求方法的「接班工程」。這些也都是本書所建議大家應有的努力方向。

易言之，家族企業如果切實做到這些，就能在許多方面呈現出其身為「家族企業」的優點；如果做不到，例如理念沒有傳承，或根本沒有理念；兄弟之間互相鬥爭與仇視；或缺乏良好的家族治理，則這種家族企業，就不可能，也不應該永續經營，甚至應該最好早早結束才對。

論述基礎：兩個互相重疊平台的關係演進

本書的主要內容雖然大部分是來自實務觀察，也希望對實務有具體幫助，但依然有其論述基礎貫穿其間。此一論述基礎尚稱不上是「理論」，僅能視為整合各種家族企業的現象、經驗、管理方法，以及大量「單點深入」學術研究成果之觀念架構。

此一觀念架構可分為兩部分。第一部分指出，「家族」與「企業」兩者是性質與目的都不相同的「組織平台」，大部分人都擁有「家族」與「就業機構」（相當於「企業」）兩個互相獨立平台中的角色，例如在家中是妻子與母親，在任職的學校則是教授，這兩種角色當然有可能互相衝突。然而就家族企業而言，其優勢及大部分問題的來源主要都是「兩個平台的重疊」所造成的目標衝突與角色衝突。

大部分對家族企業的分析觀察，或家族與企業之間的「相生相剋」，根源都在於此。

第二部分在本書中被稱為「家族企業生命週期的演進」。因為隨著時間，創業家會變老、子女會長大成家、企業規模擴大及業務複雜化等，都必然使兩個平台的關係發生變化。例如上下兩代的關係、組織與外界的相依程度、資源分配的方式、外聘專業經理的角色等，都會隨著生命週期的演進而產生不同的形貌。

而家族企業的管理，重點即在充分發揮現階段之優點，並及早因應未來發展之需要。接班、傳承、家族治理、與專業經理人共治等，都是配合家族企業生命週期中不同階段之特色，或階段之間的演進而採取的關鍵行動。

內容重點與預期作用

本書重點只著重於與「家族企業」有關的議題，而未觸及「所有企業」都需要關心的企業管理或經營策略的觀念與方法。

第二章中即舉例說明家族企業生命週期演進過程中，因階段變化而應採取的管理措施。由於是舉例說明，因此只是試圖讓讀者了解管理做法在階段演進中的各種調整方式，無法針對「家族企業的管理」進行全面的解說。

第三章詳細說明如何運用家族控股公司、家族憲法等來制度化的進行家族治理，並合情合理又有效的做到「不分家」。此一部分的實用性很高，有不少企業在聽過我的演講後已經在實施，現在以文字詳細解說各種做法背後的理由及其各種正面作用，對已有相當規模，或有心追求成長與永續經營的家族企業領導人，應有一定的參考價值。

第四章說明理念傳承的意義與重要性，並舉例說明台灣許多家族企業在傳承上的若干具體做法以供大家參考。第五章與第六章則介紹接班工程的原則與許多可供參考的實際經驗，第七章談家族企業成長到某一階段或規模時，必須重視的「與專業經理人共治」的相關議題。

本書的預期作用有幾項。

其中之一當然是希望將我所聽聞的各方經驗加上世界上若干學術的研究成果，透過觀念架構與文字，進行更有效率的交流，以供大家參考。

其中之二是提醒大家對某些重要工作必須及早採取行動或進行溝通與規劃。

其中之三是，在某些章節中，描述了一些家族企業中，因為「家族」而出現的若干不合理的現象，包括兩代家人的心態及父子間的溝通方式等。這些現象當然也可能會出現在每個人，包括你我的日常生活，以及非家族的組織之中。舉出這些的用意是希望讓大家可以藉此省思自己的行為、更深入的去觀察分析其他人的行為，以及了解這些行為背後的心理過程，並進而產生「見賢思齊，見不賢而內自省」以及「有則改之，無則勉之」的效果。有些家族企業其實在傳承與接班等方面都做得很好，但本書也可以提供「健檢」的功能，使每一位家族企業有關的人員，包括與持股家族「共治」的專業經理人在內，可以產生一些自省的正面效果。

其中之四是希望藉著文字，為家族企業中的長輩與晚輩，或交班人與接班人，轉達對彼此的期待與建議。因為在許多場合中，我聽到很多人提出他們對其長輩或晚輩的各種期望（例如「應及早規劃接班工程」或「交班後的角色」及「接班人的心態」等），但面對親人感到很難啟齒，因此期望我來找機會「轉達」。本書讀者們在書中看到的一些建議或想法，其實就是我綜合了許多子女與父執輩心中想告訴對方的話。我只是代為轉達而已。

本書為誰而寫

本書預期中的主要讀者當然是家族企業各代的成員。然而在家族企業（包括仍由持股家族掌控的上市公司）中任職的專業經理人，也可以從本書內容中，更了解上層的運作，許多現象背後的原因，以及為了自己的未來職涯發展及公司良好營運，自己應該扮演怎樣的角色或表現出怎樣的行為。

同理，大眾投資人也可以因為更了解家族治理對公司治理及未來績效的關係，而增加了對潛在投資對象的觀察指標。

此外值得一提的是：本書是為「企業家」（包括第一代與第二代）而寫，而非為「富人」而寫。因為「企業家」與「富人」是兩個不同的概念，企業家極可能是富人，但富人未必是企業家。企業家的核心角色是藉由企業來整合資源，為社會創造價值，本書的目的是為了協助企業或企業家藉由傳承與治理，在長期中更有效的進行「整合資源為社會創造價值」的工作，並同時促進世世代代家族成員的和諧與團結。因此在許多家族企業研討會中很受到重視的理財或稅務議題，完全沒有觸及。

感謝

本書之成，首先當然要感謝歷年來，針對家族企業議題分享經驗，或提出深刻問題的家族企業成員，包括了政大校友以及參加各種研討會的人士。

其次要感謝台灣董事學會創辦人蔡鴻青博士以及引薦我進入董事學會的許士軍老師。蔡博士很早就注意到家族企業傳承與治理的重要性與迫切性，董事學會每年都盛大舉辦與家族企業有關的專題講座，邀請國內外的學者及家族企業領導者來分享經驗。我也在這些研討會中吸收到許多寶貴的觀點與做法。

做為一個長期的「知識吸收者」與「知識傳播者」，表達謝意的最佳方式應該是將大家的分享，經過消化與融合後，再回饋給大家。

司徒達賢

2021年5月8日

【自序】

自序

家族企業如何邁向永續經營？

緣起

從1980年代開始，台灣經濟進入一段長達數十年的成長期，同時也出現了無數成功的創業家。近十年來，許多企業陸續開始必須面對第一次的傳承與接班。

台灣有很多成功接班的實例，但也有不少企業因為未能及早規劃布局，在接班過程中遇到嚴重的阻礙與波折。而有更多的企業則處於兩者之間，雖然已經完成接班，或正在進行接班，但在過程中總會出現一些未能盡合人意的摩擦與遺憾。

近年來，我有機會參加許多次家族治理與傳承的研討會。在研討會前我努力蒐集各種學術研究及實務報導，在研討會中...

自 序 家族企業如何邁向永續經營？
第一章 「家族」與「企業」
第二章 家族企業的管理
第三章 家族治理的制度化
第四章 傳承
第五章 接班工程中的決策與挑戰
第六章 接班與交班
第七章 家族與專業經理人共治
第八章 其他相關議題

自 序 家族企業如何邁向永續經營？
第一章 「家族」與「企業」
第二章 家族企業的管理
第三章 家族治理的制度化
第四章 傳承
第五章 接班工程中的決策與挑戰
第六章 接班與交班
第七章 家族與專業經理人共治
第八章 其他相關議題