第 1 章

不同凡響的公司

一家公司如果主要以員工的成長與發展為重心，這樣能成功嗎？那些員工如果是勞力工人也適用嗎？用在公開上市、全球營運的公司有效嗎？多年來ServiceMaster為員工和公司造就出這樣一條路，創造成功。

從1929年直到2000年，有五位ServiceMaster的領導人在彼此建立的成就上持續努力，以第一線工人的價值和尊嚴為根基，開創出不同凡響的企業。當大多數服務業公司靠著廉價勞工競爭，年流動率達100%到300%，ServiceMaster卻為實際做事的員工，提供了就業和薪資以外的事業發展機會。

1929年該公司從僅僅幾個人在家庭辦公室上班，到2000年成為60億美元的全球化上市公司，每位領導人都使前人的成績更加精進、更上一層樓。他們相互砥礪、彼此合作，在許多方面都達到令人刮目相看的成果。

一路走來，從1985到1995年間，ServiceMaster曾獲《財富》（Fortune）雜誌選為美國服務業公司第一名；1998年獲《金融時報》選為全球20家最受尊敬的企業之一。第三任執行長肯．魏斯納則是以領導ServiceMaster為醫院提供清潔服務，入選醫療保健名人堂（Health Care Hall of Fame），可說是客戶的終極認可。該公司有很長一段時間，將提拔20%的第一線員工至領導職位當作目標。1988年及2000年，哈佛商學院（Harvard Business School）曾兩度以該公司為個案研究對象。

自1970至1999年，該公司每年每季的營收及獲利都有成長，那是許多決策和細節的串聯，才得以共同創造出如此佳績。這種成就是如何達成的？重點一言以蔽之，就是歷任領導人的成功不外乎根植於一套原則，其核心包括在市場上事奉上帝、講究誠信、重視各服務人員的尊嚴及價值、重視他們從事的工作。那時代的領導人不只把自己的工作視為職業或晉升下個職位的跳板，更視工作為使命、熱情、對深層信仰的回應。ServiceMaster做到的財務績效及客戶滿意度，是竭盡心力的結果。儘管有些批評者認為，ServiceMaster重視員工也只是為了得到這些結果，但這是他們對實際情況沒有深切的認識。但凡這種成就和等級的公司，領導人的努力經常以意想不到的方式呈現。

戴夫．歐德里吉（Dave Aldridge）拿到企管碩士後，在ServiceMaster擔任經理。他像其他主管一樣，參加了We Serve活動，活動期間由公司高階主管擔任第一線員工，體驗屬下的身心經驗。

這家醫院新開設一側病房。我來產科幫忙準備病房。我跪著用手清潔踢腳板。一群興奮的護理師來察看日後上班的新地點。他們走過時，我抬起頭說「哈囉」，沒有人理我。我想要大叫：「欸，我是企管碩士，我太太是護理師！」但現實是無人在乎，或無人認為我值得理會。

這次服務體驗，如何幫助戴夫及其他主管？ServiceMaster為什麼要求高階主管這麼做？對許多公司而言，管理勞力密集工作只有簡單的成本問題；可是ServiceMaster要求領導員工的主管要實際從第一線著手認識現場工作，以及被人視而不見有何感受，這會影響領導人如何管理員工。

戴夫繼續談到這次經驗：「我學到我們這一行的『心』，也知道做服務工作常見的單調乏味，會產生什麼感受和情緒。」這並非只是一堂謙遜課，還能深刻感受到公司想要的是什麼。

該公司除了懂得這門服務工作，他們也研究出如何建立更好的工作環境。這種公司很少有研究部門，但ServiceMaster想要找出最佳技術及最佳工具來完成任務，公司也想要支持員工從工作中獲得意義和目的。以醫院為例，他們會請醫生、護理師與公司的服務人員交談，讓醫護人員明白，他們的清潔工作與病人的健康息息相關。

同樣出人意料的是詹姆斯．赫斯克特（James Heskett）提供的故事。1990年代中期他是哈佛教授，為準備撰寫相關個案研究而走訪ServiceMaster。他寫道：

在某次董事會議上，個案撰稿人觀察到董事長波拉德在會議前，不小心把咖啡灑在會議室 地毯上，只見他跪了下來，拿著實驗室的化學劑用手清理污漬。同樣令人訝異的是，一邊吃著歐陸式早餐一邊聊天的董事們，好像根本沒看到這件事。在ServiceMaster公司，領導人執行服務是正常或意料中的事。

自公司創立早期開始，歷任領導人就都清楚說明他們所認為的正確經營方式。他們對公司賦予的使命深具信心，不會因為短期壓力而迷失。最重要的是要瞭解員工的尊嚴及其工作的尊嚴；僕人式領導也包括在內。赫斯克特有關討論服務業的著述甚豐，他說ServiceMaster「已打破失敗循環，基本上不但改造職務、提供員工訓練，並設法提供員工許多過去從未享有的尊重。」

ServiceMaster早期領導人，顯然並未以讓服務業「打破失敗循環」為出發點。公司成立之初的理念很簡單，就是重視員工，因為理當如此。在服務業能做出這種成果雖屬空前，但ServiceMaster做到的顯然不限於服務業。把每個員工當人看待而非生產工具，身為這樣的公司員工，你的心態會很正面。唯有支持員工找到工作的意義和目的，他才會全心投入，滿懷熱情，進而提升顧客滿意度。ServiceMaster故事的啟示，可以為任何產業提供寶貴的洞見。

該公司達成使命的確切方式，特別要歸功於前幾任領導人。這五位ServiceMaster領導人以基督信仰為出發點，他們深切明白每個人的價值與尊嚴，並期許最高正直水準。這也有助於區分基本原則與實務作為，後者可能需要隨環境及景氣變化而調適，但堅強的基礎使他們得以守住核心，即使面對動盪時期也不例外。

本書即針對這家重視員工價值的公司，追溯其一路走來的歷史、挑戰及逐步形成的經營心得。每位領導人皆以前任的成就為基礎，帶領公司披荊斬棘，勇往直前

這故事令人驚豔之處，在於這幾位領導人接力以正確的次序為公司增添實力：先是為公司建立倫理基礎，輔以良好的經營理念，即使尚未有穩固的財務支撐；其次是訂立公司架構；再來是妥善流程及制度，使公司有效率地運作且方法得當。公司藉此平台足以併購其他公司，在這三層基礎之上，公司顯著成長。自1929至2000年，ServiceMaster都遵循此路線。各階段不同的領導人針對公司文化及經濟環境的改變做出調整，改進前人的作為。

該公司沒有預期要這些領導人把ServiceMaster打造成它日後的規模。接連幾位領導人卻都深切明白基於過去的發展，再加上本身的洞見和能力，即能促使公司成長再成長。他們也從成長中發現了一種極有趣的運作方式─每位新領導人都有權做不一樣的事，但也記得謹記前人的作為。他們把這種特別的合作方式，稱為「屋頂板」（shingles on a roof）。當前任領導人持續關注繼任者的後續作為，這時便會發生重疊、覆蓋、鼓勵、挑戰。他們每一個人都需要十分謙遜，才能一面邁步向前進，一面持續傾聽。

第 1 章

不同凡響的公司

一家公司如果主要以員工的成長與發展為重心，這樣能成功嗎？那些員工如果是勞力工人也適用嗎？用在公開上市、全球營運的公司有效嗎？多年來ServiceMaster為員工和公司造就出這樣一條路，創造成功。

從1929年直到2000年，有五位ServiceMaster的領導人在彼此建立的成就上持續努力，以第一線工人的價值和尊嚴為根基，開創出不同凡響的企業。當大多數服務業公司靠著廉價勞工競爭，年流動率達100%到300%，ServiceMaster卻為實際做事的員工，提供了就業和薪資以外的事業發展機會。

1929年該公司從僅僅幾個人在家庭辦公...

【推薦序】

阿爾伯特．艾里斯曼在本書中，不但提供優質的商學院個案研究，也帶來十分重要的信仰與商業神學課程。我見過波拉德，也知道這家公司的一些事，它90年的領導人及領導團隊更替史，呈現出一家公司信守榮耀上帝、培育員工、追求卓越、提升獲利等使命，將面臨哪些挑戰以及得到什麼反饋的實際樣貌。ServiceMaster率先彰顯所有工作（洗地板、清垃圾、打掃醫院開刀房等等）的尊嚴，其作法不但有益於員工的人生與成長，又能提供客戶優良的服務。本書充滿智慧，而我最喜歡的句子之一是肯．魏斯納說的：「那是我們的工作，那是我們的責任：以普通人組成勝利隊伍。」我從這本書獲得一些關於工作本身的創意構想，也再次受到鼓舞，相信上帝透過每個人每一天的工作，持續建立祂的帝國。

─凱薩琳．李芮．阿斯多夫（Katherine L. Alsdorf）

都市植堂全球事工網絡，全球信仰與工作倡議副會長（Global Faith & Work Initiatives, Redeemer City to City）、

The Theology of Work Project理事、《工作魅力》（Every Good Endeavor）共同作者



ServiceMaster以「一切作為榮耀上帝」為其第一目標，長久以來被視為依基督教原則建立的模範公司，這目標展現於該公司始終致力於為從事各產業清潔服務的第一線員工服務，並待之以尊嚴和敬重，也帶給客戶卓越的服務。

不過以如此明顯的信仰價值觀所建立的公司，在公司成長、領導人接班、併購其他公司、向全球擴展、股票上市，及面對重大市場挑戰之際，是否仍能維持那些價值觀為典範？阿爾伯特．艾里斯曼在本書中，帶領我們走過ServiceMaster的歷史，並把重點放在歷任領導人如何影響財務績效，以及公司自創辦至今的文化認同。他在書中刻畫出一個出色的組織的故事與人物，這組織隨著時間發生變化，一直持續有值得我們學習的東西。

─黛妮絲．丹尼爾斯（Denise Daniels）

西雅圖太平洋大學管理學教授（Seattle Pacific University），

Working in the Presence of God共同作者，Faith & Co.執行製片人，

Theology of Work Project理事

阿爾伯特．艾里斯曼以本書的篇章，為ServiceMaster描繪出廣博又深入的編年史。他說的故事清楚闡述，當領導人選擇依基督教原則建立企業，選擇把要事放在第一，以及當信仰付諸行動時所能實現的可能性。正風行於美國與全世界的營商宣教運動，本書必會加速其風潮。不過我也相信，ServiceMaster各領導人在位時累積的真理，將啟迪、挑戰、甚至令應上帝召喚在各處服務的基督徒領袖有所悔悟。這本書有太多不容錯過的寶貴心得。

─塔米．漢姆（Tami Heim）

基督教領袖聯盟會長兼執行長（Christian Leadership Alliance），

曾任梅西百貨（Macy's）、博德斯集團（Borders Books）、湯瑪士．尼爾森出版公司（Thomas Nelson Publishing）等高階主管

阿爾伯特．艾里斯曼充分掌握在市場經濟的現實中營運，在秉承基督教深思熟慮的精神特質激勵下，建立出這種厚實文化的複雜性。ServiceMaster歷任領導人創造了能持續一致的文化，是相當了不起的成就；其本質是基督教的人論，並深切理解由此引伸而來的權力與領導才能─儘管這是一個身處於多元化且每天都得在市場上競爭的組織─這突顯出，即使有創始領導人的教誨開示，要建立持久公司文化有多麼不簡單。

本書令我想到，結合財務現實、人類天賦、總體經濟、客戶偏好、科技發展的綜合體，在在需要策略性洞見及調適，要歷久彌新著實不易，但那是崇高的召喚，值得窮盡個人一生的努力。本書也突顯，領導人要善做決策的特殊責任，因為其決策對組織各成員都有深遠影響。我認為本書具啟發性、挑戰性，能刺激思考。

─唐．佛洛（Don Flow）佛洛汽車公司董事長兼執行長（Flow Automotive Companies）

【前言】

前言

來自前任高階領導人的話

有幾位ServiceMaster前領導人在本篇前言裡，提出他們對公司的看法及參與公司對個人的意義。他們在此表達的觀點將成為本書的基調。

我們的目標：一切作為榮耀上帝、協助員工發展、追求卓越、有獲利地成長等，對我個人的發展及我尋求的服務及生活方式影響很大。對我而言，在ServiceMaster那些年，是持續學習的經驗；與我共事、受我服務及領導的人，都是我的導師。那是我個人與公司的快速成長期。我真心感謝阿爾伯特．艾里斯曼撰寫此書。他充分掌握到這家我認識的公司的精神與靈魂。

威廉．波拉德（C. William Pollard），

執行長（兩度）及董事長（1977-2003）

1963年5月，我正期待著大學畢業和6月的婚禮。我需要一份工作。我找畢業班的顧問做了諮詢，他給我很受用的指引；這位顧問似乎有拿一些積蓄投資一個叫馬里安．韋德的人。韋德先生給他公司債券，之後變成ServiceMaster的股票。我後來才知道，這位顧問從這筆交易賺了很多錢。他鼓勵我聯絡剛成立不久，名為ServiceMaster的公司。我打電話過去，與ServiceMaster副總肯．魏斯納通上話。

他到我大學的住處與我面試。我記得面試結束時他說，不要只把這看成職業，他認為這可以成為我的事業。我當時確實不把它看成事業，可是40年過去，我在2003年退休。本書內容所跨越的期間，我正有幸在ServiceMaster工作。

ServiceMaster的領導人：馬里安．韋德、肯．韓森、肯．魏斯納、比爾．波拉德、卡洛斯．坎圖，都是我的上司兼導師，後來又變成好朋友。我回顧那些美好的歲月，發現這幾位不只是優秀的企業家，也是擁有偉大人格的正直之士，是忠實丈夫、慈愛父親，也是我人生的好榜樣。

剛開始時我沒想到會在這家了不起的公司待上40年。公司鼓勵我們介紹想找機會的朋友進來，我不知道跟那麼多朋友一起像隊友一樣工作，居然發展成一種生活模式：勤奮工作、努力學習、訓練及指導別人、使我們學會領導。

這是在各方面都極好的旅程和事業，我在事業發展上最意外的收穫之一，是許多ServiceMaster客戶都成了一輩子的朋友！實在很感恩我在ServiceMaster的事業生涯。

查克．史戴爾（Chuck Stair），

副董事長（退休）（1963-2003）

阿爾伯特．艾里斯曼不只寫了一本涵蓋持久領導、管理、以目的與熱情領導的經商經驗的商業書籍；並講述了《金融時報》（Financial Times）評選為「全球最受尊敬的公司」，這家公司的歷史，也寫出歷任領導人的愛的故事，寫他們分享對上帝、共事者和公司的愛。

25年的時間，我奉行公司四個目標：「一切作為榮耀上帝、協助員工發展、追求卓越、有獲利地成長」，使我領悟到，這些不只是工作方式，也是生活方式。所有人都是按上帝的形象與樣式所造，以此為起點便奠定包容的基礎。我離開ServiceMaster去領導其他公司時，也帶著這些目標。它們將一直存在於我的領導DNA裡。

派翠西亞．艾斯普（Patricia Asp）（1978-2003）

Compass Executives執行長

【自序】

時間是2017年春，我與比爾．波拉德通話，談一個他支持的西雅圖太平洋大學的專案。通話結束時，他說還有一件事要與我討論：「我想請你寫一本關於ServiceMaster公司的歷史的書。有人曾寫過幾本，可惜都未能正確掌握到肯．韓森和肯．魏斯納的貢獻。」我當下的反應是馬上婉拒，因為我手上有滿滿的工作，而要寫這樣的書不免令人心生畏懼。但比爾很堅持。他寄來一些資料給我閱讀，並問我能否在兩週內再談一談。那兩週裡，我對這案子愈來愈感興趣。

過去20年我一直在研究，在這變化快速的科技世界裡，怎樣才能成為成功的公司。我訪問過世界各地超過百位領導人，探究重視員工、使員工的工作有目的、創造興旺的文化等，所代表的意義是什麼。這些訪問都存放在我的網站：www.ethix.org。比爾．波拉德是我訪問的對象之一，正因為我對ServiceMaster很有興趣，我在本書中還引用了另外八次訪談。

兩相對照，長期回顧我在波音公司（Boeing Company）當高階主管的日子，我逐漸明白我的基督教信仰與從商有何關係。信奉基督教如何影響我們的工作方式、甚至是做什麼工作？我們怎樣在多元化世界實踐信仰？答案不是強加信仰在別人身上，而是借助信仰創造傑出的組織。過去20年來，我參與the Theology of Work Project，我們寫出一本評註（由Hendrickson出版），列舉聖經對日常工作的箴言（www.theologyofwork.org）。幾年前我寫過The Accidental Executive（也是由Hendrickson出版），寫聖經創世紀書中約瑟的生平，從事業角度看他的故事。看來研究ServiceMaster符合我關心的主題。

兩週後與比爾對談時，我對他說：「你打動了我。」我答應寫這本書，但有幾個條件。第一，我不接受任何酬勞。如果要表達我對這故事的觀點，就不能被視為因經濟目的而扭曲。其次，我很重視他提供資源及人脈，甚至幫忙查核事實，但內容及選材必須由我做最後決定。第三，我還有其他需要完成的工作，所以寫作要以我做得到的速度進行。

有此共識，我們就著手做這件事，過程中，這些條件也曾受到考驗。一年多後，我記得與妻子南西（Nancy）到芝加哥時，與比爾和他夫人茱蒂一起愉快用晚餐。用餐到一半，比爾問我，有什麼他可以幫忙的地方。我對他說，我唯一的請求是「耐心」，大家都笑了。我很感激他的督促，也從撰寫此書獲得不少樂趣。

促使比爾想請人寫書的原因之一，是巴布．艾瑞克森過世。巴布陸續在公司擔任要職：財務長、國際事業部總經理、公司董事。他離世等於是一個提醒─親身經歷公司點點滴滴的人不會永遠存在。是時候該把這些記錄下來。

比爾提供我許多寶貴的想法與連結，使這案子得以完成。首先，他把我連上他的人脈網。一開始是一張有40位ServiceMaster關鍵人物的表單，包含聯絡資訊，這開啟許許多多對話的大門。接著，他提供我文件，甚至肯．韓森未公開的書稿。韓森的家人雖不願有關私人的部分被此書公開，但同意由比爾從中蒐集韓森在ServiceMaster期間的生活與看法。最後，他給我很多時間發問、討論、談他的看法。有一次我經過威斯康辛州日內瓦湖附近時，他還招待我到他家。有好幾次他反對某些內容，直到我提醒他我們的協議：這必須是我對該公司的看法，不是他的。接受這一點對他來說並不容易。總之我非常感謝他對這案子付出的心力，沒有他，我無法完成。我也感謝他給予我寫此書的信心及他的友誼。

比爾也介紹我認識戴夫．巴斯勒，他與比爾在ServiceMaster共事多年，負責行銷工作。戴夫在職期間，大多數年報都由他編製，波拉德寫書時他也出力甚多。他提供各種連結並幫助我更加瞭解，是可貴的資源。戴夫有他自己的人脈、資源、故事，對本書都有影響。他像及時雨，提供我一疊年報（1983–2005）、談話及文章的檔案、關鍵人士的介紹，還有許多圖片。戴夫也指點我多本書籍，例如馬里安．韋德的傳記（The Lord Is My Counsel）及韓森寫的小冊子《現實》（Reality）。我已讀過波拉德的幾本書，每本都提供很好的洞見和故事。戴夫．巴斯勒甚至找到四頁《曼菲斯商業雜誌》記者布魯斯．韓森的手寫筆記，可補充卡洛斯．坎圖早期的背景。這些筆記寫於1993年尾，當時坎圖正要轉任執行長。隨著我發現其他書與人對該公司的獨立看法，我的書單及訪問名單愈來愈長。我的一大遺憾是，有許多不凡的見解和故事，最後無法收入書中。

若無戴夫的支持、見解、建議或時間，本書不可能寫成。他在寫作過程的幾個時間點，也仔細讀過稿件，對人物或故事提供建議，同時找出不少大小錯誤。他總是說：「這可是你的書。」對於他所做的一切，以及我與他之間不斷增長的友誼，我深懷感激。

在我寫作早期，樹成州立大學（Boise State University）史學教授Shelton Woods親切地與我見面，對撰寫這本歷史書提供一些有用的思考方式。我知道的相關資訊非常多，我不想只是挑選自己想要的資料，創作自己想要的故事。教授非常幫忙，而且很有耐心。閱讀David McCullough、Jon Meacham、Walter Isaacson、Doris Kearns Goodwin 等人所寫的歷史書，也提供了一些有用的模式。好友Mark Neuenschwander推薦John McPhee的著作Draft No. 4: On the Writing Process，對於將大量資訊寫入書裡要如何安排，有很棒的見解─因為這案子的資訊不斷增加！

實際寫作時發現，要寫入早期年報中的資訊較為困難，因為不易找到，其中有些來自於向聯絡名單上的人徵求而得。尤其是ServiceMaster 在惠頓的加盟店主戴夫．摩爾，他找到1971年的25週年年報，還掃描給我；有些是我提出資訊自由申請案後，在華盛頓特區的國家檔案和記錄管理局找到的。任職於馬里蘭州大學公園市的國家檔案和記錄管理局的湯姆．麥克安尼爾（Tom McAnear），及華盛頓特區證管會的費莉西亞．泰勒（Felicia Taylor），對取得ServiceMaster早期資料檔案幫了很多忙。也要感謝住在附近的Darrel Cosden，開車去瀏覽那一箱箱檔案，讓我不必跑一趟華盛頓。他替我掃描了一些很重要、很有參考價值的資料。

可惜那些檔案裡沒有早期（1963–1967）的年報，好在另一位聯絡對象在他家閣樓找到那些年報並掃描給我，連帶一些很早期的《財富》雜誌及《華爾街日報》的文章。他不願透露身分，但我感謝他。這些填補了一些早期的歷史及數字。

由於肯．韓森、肯．魏斯納、比爾．波拉德都畢業於惠頓學院，我在惠頓葛理翰中心的檔案裡，發現一些早期的文件、信函、文章。感謝葛理翰中心的莎拉．史丹利（Sarah Stanley）和大衛．奧西爾斯基（David Osielski），集中一箱箱的檔案，方便我到校園時閱覽。

肯．韓森養子文斯．尼爾森細心的從回憶中，提出一些對韓森很棒的看法。大衛．魏斯納與芭芭拉．魏斯納．安德森也很幫忙，增添有關其父親的背景資料。文斯和大衛曾當過該公司董事，賓州西草坪（West Lawn）威爾森學區公關主任凱倫．特勞特曼也幫忙從高中畢業紀念冊裡，找到一些肯．魏斯納的早年資料。卡洛斯．坎圖之子阿爾伯特．坎圖，曾在ServiceMaster工作，加上華特．韓森（Walter，肯之子）及奇普．波拉德（Chip，比爾之子）都曾出力幫忙。

戴夫．巴斯勒在曼菲斯及惠頓，各開過一次會，請ServiceMaster前員工齊聚吃午餐，集體討論他們在公司上班的經驗。我得以觀看他們彼此互動，聽他們對曾是公司一份子的驕傲，聽他們對公司的熱誠，觀察他們仍然存在的友誼。很多人很早就到，一直待在那裡互相分享。

從這些資訊，憑藉著許多前員工及領導人，願意談他們在那裡的經驗，就增加不少我對ServiceMaster的認識。幾乎所有與他們的對談，最主要的都是提到對四個目標的看法。假使我曾以為四個目標只是掛在牆上的字句，這些訪談也已消除了所有的疑慮。也由此看出，該公司並不完美，領導人也會犯錯，好在這不致減損對ServiceMaster故事的重視，反而增加現實感。世上沒有完美的公司，沒有完美的人。領導人對犯錯的反應，是使公司成為好公司的關鍵。我承認看到這些領導人的真正面貌，使我更加欽佩他們。

【推薦序】

阿爾伯特．艾里斯曼在本書中，不但提供優質的商學院個案研究，也帶來十分重要的信仰與商業神學課程。我見過波拉德，也知道這家公司的一些事，它90年的領導人及領導團隊更替史，呈現出一家公司信守榮耀上帝、培育員工、追求卓越、提升獲利等使命，將面臨哪些挑戰以及得到什麼反饋的實際樣貌。ServiceMaster率先彰顯所有工作（洗地板、清垃圾、打掃醫院開刀房等等）的尊嚴，其作法不但有益於員工的人生與成長，又能提供客戶優良的服務。本書充滿智慧，而我最喜歡的句子之一是肯．魏斯納說的：「那是我們的工作，那是我們的責任：...

推薦序 005
前言 來自前任高階領導人的話 016
第1章 不同凡響的公司 027
第2章 馬里安．韋德年代 050
第3章 肯．韓森年代 093
第4章 肯．魏斯納年代 142
第5章 比爾．波拉德年代 196
第6章 卡洛斯．坎圖年代 256
第7章 過渡期 287
第8章 西元2000年之後 316
第9章 長期影響 358
第10章 回顧與反思 394
謝辭 404
附錄一 ServiceMaster的21項領導原則 413
附錄二 ServiceMaster大事紀 415
參考資料 419
照片集 431

推薦序 005
前言 來自前任高階領導人的話 016
第1章 不同凡響的公司 027
第2章 馬里安．韋德年代 050
第3章 肯．韓森年代 093
第4章 肯．魏斯納年代 142
第5章 比爾．波拉德年代 196
第6章 卡洛斯．坎圖年代 256
第7章 過渡期 287
第8章 西元2000年之後 316
第9章 長期影響 358
第10章 回顧與反思 394
謝辭 404
附錄一 ServiceMaster的21項領導原則 413
附錄二 ServiceMaster大事紀 415
參考資料 419
照片集 431