Unit 5-6　成功領導者六大法則以及應具備五項特質

一、成功領導者的六大法則

　要做一個成功的領導者，應秉持下列六項原則：

　（一）尊重人格原則

　　主管與部屬間雖有地位上之高低，但在人格上係完全平等；所謂「敬人者，人恆敬之」，即是此意。

　（二）相互利益原則（matual henefit）

　　相互利益乃是「對價」原則，亦即互惠互利，雙方各盡所能各取所需，維持利益之均衡化，雙方關係才會持久。上級的領導，亦必須注意下屬的利益才行。不能上面吃肉，下面啃骨頭。

　（三）積極激勵原則

　　人性擁有不同程度及階段性之需求，領導者必須了解其真正需求，而多加積極激勵。以激發下屬的充分潛力。

　（四）意見溝通原則

　　透過溝通，上下及平行關係才能得到共識，從而團結，否則必然障礙重重。順利溝通，是領導的基礎。

　（五）參與原則

　　採民主作風之參與原則，乃係未來大勢所趨，也是發揮員工自主管理及潛能的最好方法。這也是集思廣義的最佳必然方法。

　（六）相互領導

　　以前認為領導就是權力運用，是命令與服從關係，其實這是威逼而非領導，現代進步的領導乃是「影響力」的高度運用。而主管人員並非事事都懂、都有專長，有時部屬會有獨到之見解，因此，主管要有胸襟去接受部屬比自己強的新觀念。

二、成功的領導人應具備五項重點特質

　成功的領導人／經理人須把整個組織的價值及願景帶進所領導的團隊、與團隊分享，並且指揮若定、全心投入以達成公司的策略目標。為實踐分享式的管理，並在組織內成為一位價值非凡的領導人，需要具備以下幾項重要的特質：

　（一）了解下屬的新責任領域、技能及背景，以使員工適才適所，與工作搭配得天衣無縫

　　若想透過授權以有效且有用的方式執行更廣泛的指揮權，需要把握關於下屬的資訊。

　（二）應隨時主動傾聽

　　這涵蓋了傾聽明說或未明說之事。更要的一點是，這意味著以一種願意改變的態度，也就是等於送出願意分享領導權的訊號。

　（三）要求部屬工作應採目標導向

　　經理人與下屬間的作業內容，與整個部門或組織的目標之間應存在一種關係。

　　在交付任務時，經理人應做為這種關係的溝通橋樑。下屬應了解他們的作業程序，使他們主動做出可能是最有效率的決策。

　（四）注重員工部屬的成長與機會

　　無論在何種情況下，領導人／經理人必須向下屬提出樂觀的遠景，以半杯水為例，經理人得鼓勵員工注意半滿的部分，不要看半空的部分。

　（五）訓練員工具有批判性與建設性思考

　　在他們完成一項工作後，鼓勵下屬馬上檢視一些指標，包括如何進行？為何進行？以及要做些什麼？給他們機會發問（例如，過去是如何完成這項工作的），這鼓勵他們想出新的作業流程、進度或操作模式，使他們的工作更有效率與效能。教導經理人如何領導的管理模式實在不勝枚舉，但通常比較強調風格，因而忽略技巧、能力、知識或態度。由這五大要點所組成的公式，保證能使經理人擁有配合度更高、更能做為強大後盾的團隊。



Unit 5-7　選擇接班人的條件－國內大型企業負責人看法

　　企業的成功，經營團隊當然很重要，但團隊的舵手或領航者也是同樣重要。而公司總經理或執行長（CEO）即是舵手的角色。但要成為大企業集團的接班人或是最高負責人，不是一般的條件，必須要有特殊的及優秀的條件配合才行。根據國內知名《商業週刊》對國內十二家大型企業負責人，專訪對他們選擇接班人條件的看法，得到以下結論，茲摘述重點如下：

一、宏碁集團董事長：施振榮

　1. 接班人最應該具備的「人格特質」：(1)領袖魅力；(2)正面思考；(3)自信。

　2. 接班人最應該具備的「核心能力」：(1)創新能力；(2)經營能力；(3)溝通能力。

　3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」：(1)停止學習；(2)違反誠信；(3)沒責任感。

　4. 施振榮心目中的「接班人輪廓」：具領袖魅力，能夠開發舞台和人才，長、短效益並重。

二、統一企業集團總裁：高清愿

　1. 接班人最應該具備的「人格特質」：(1)品德第一；(2)領袖魅力，要能夠帶領一大群人。

　2. 接班人最應該具備的「核心能力」：(1)做好內部溝通及跨部門協調；(2)開創新的賺錢事業；充分了解自己經營的事業。

　3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」：(1)沒有辦法賺錢；(2)沒有誠信；(3)投機取巧。

　4. 高清愿心目中的「接班人輪廓」：具有全方位的功能。

三、裕隆汽車董事長：嚴凱泰

　1. 接班人最應該具備的「人格特質」：(1)心地善良；(2)正面思考；(3)具有經營事業的熱忱。

　2. 接班人最應該具備的「核心能力」：(1)研發創新，沒有研發，什麼都完了；(2)精確判斷產業的發展趨勢；(3)溝通能力。

　3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」：(1)策略錯誤；(2)搞小圈圈，破壞組織的機制；(3)停止學習。

　4. 嚴凱泰心目中的「接班人輪廓」：不斷創新，創造新的市場與商機。



Unit 5-8　高階經理人甄選的十大條件（德州儀器案例）

　　曾任美國德州儀器公司執行長的Fred Bucy撰寫過一篇文章〈How we measure managers〉，提出他認為傑出高階經理人（top manager）應具備的十大條件，茲摘述如下：

一、誠實（integrity）

　　經理人員可能很聰明、很有創意且很會替公司賺錢，但是如果不誠實，便不僅一文不值，而且對公司而言是個相當危險的人物。誠實的另一個定義是對所有事物的承諾，能不計任何代價去達成。

二、冒險的意願（willingness to take risks）

　　的確，冒險並不好玩，什麼事都小心翼翼的人當然不會闖出什麼大禍。但是如果在經營上經理人做事老是講求安全第一，公司是不太可能快速成長的。企業要創造一種環境，讓經理人勇於去冒經過深思熟慮的風險，而不怕因為失敗而受責備。

三、賺錢的能力（ability to make a profit）

　　企業存在的目的不單是為股東賺錢，但是由於企業若要對社會有所貢獻，仍需要靠利潤來達成。因此，企業仍需要會賺錢的經理人。

四、創新的能力（ability to innovate）

　　卓越的經理人必須能夠創新，次之的經理人則要能獎勵與支持部屬的好點子。企業必須不斷有新創意流入，這些創意不單是科技方面，在管理改革方面，亦是被重視的。

五、實現的能力（ability to get thing done）

　　經理人即使有全世界最偉大的產品計畫、最看好的產品創新，但是如果無法讓它們付諸實現，那麼他還不能算是經理人。

六、良好的判斷力（good judgment）

　　判斷力是一種重要的思考能力，使經理人能根據數據來發現以及感覺、評估、計畫方案和建議的價值。

七、授權與負責的能力（ability to delegate authority and share responsibility）

　　主管人員可以將作決策的權力全部授予部屬，但他必須與部屬對事情的後果共同負責。經理人對部屬所做的事絕不能逃避責任，無論部屬所做的良好決策是多麼微小，主管都可以分享榮譽；無論部屬所做的不良決策是如何輕微，主管都要與部屬一起受責備，亦即各階層的經理人要層層授權、層層負責。

八、求才與留才的能力（ability to attract and hold outstanding people）

　　企業有少數獨攬全局的主管可能會成功一時，但是有良好的管理團隊才能永遠成功。高階主管需要時時刻刻都擁有許多的能力、有共事方法的人使企業大展鴻圖。因此，良好的經理人不但應該樂意，也應該對於能幹部屬得以升遷到組織其他部門而感到光榮。高階主管在評估經理人時，應該著重在他如何建立團隊、如何培育部屬，然後才是他對組織的貢獻。傑出的經理人會培育出好的管理人才。

九、智慧、遠見與洞察力（intelligence, foresight and vision）

　　好的經理人不單是今天很聰明，明天或十年後都應該還是很聰慧靈敏。大企業的經理必須快速學習，消化大量資訊，解決複雜的問題，並從經驗習得教訓。遠見是一種向前看事情的能力，能預見並解決即將到來的問題。經理人必須能預期問題，避免問題發生或大禍臨頭之前解決問題。經理人若沒有預見未來的能力，只能任憑命運的擺布，最後將會面臨無法預料的重重危機。至於洞察力則是一種長程的遠見。此種資質使得經理人得以想像未來年代的世界、業界以及自己公司會變成怎樣，因此，他可以開始計畫並解決未來的問題。

十、活力（vitality）

　　企業要永續經營，大家應該使它藉著成長與改變而成為充滿活力之組織。一個企業組織若因充滿著因循苟且、得過且過的成員而變得呆滯，那它將很快失去優秀的人才、顧客以及所有的一切。

Unit 5-6　成功領導者六大法則以及應具備五項特質

一、成功領導者的六大法則

　要做一個成功的領導者，應秉持下列六項原則：

　（一）尊重人格原則

　　主管與部屬間雖有地位上之高低，但在人格上係完全平等；所謂「敬人者，人恆敬之」，即是此意。

　（二）相互利益原則（matual henefit）

　　相互利益乃是「對價」原則，亦即互惠互利，雙方各盡所能各取所需，維持利益之均衡化，雙方關係才會持久。上級的領導，亦必須注意下屬的利益才行。不能上面吃肉，下面啃骨頭。

　（三）積極激勵原則

　　人性擁有不同程度及階段性之需求...

　　「組織行為」與「組織管理」是想要成為成功管理者的第一步，也是如何有效管理好一個組織的重要科目，對企管系學生來說，可視為是另一個科目「管理學」的下集內容。這兩個科目是唇齒相依、互為表裡、相得益彰的。對上班族及企業經營而言，如何管理好組織部門及組織成員，則將是企業經營成功的關鍵要素之一。

　　相信大家都知道，企業能夠基業長青與歷久不衰的核心根本就在於「組織」及「人」這二大要素！因為，企業的任何運作，都是人做出來的、想出來的。因此企業領導人及各部門高階主管如何做好涉及到人的「組織行為」及「組織管理」，那就成為一件非常重要的事情了。如果能夠把這二件事情同時做好，那必可成為一個「高績效」、「高競爭力」、「領先的」、「創新的」有效企業組織體了。

【本書目標：從企業實務觀點出發，理論結合實務，真正學到新穎與有用的東西】

　　筆者觀察了國內外不少相關的教科書，發覺這些教科書有點深、有點過於理論化、有點冗長化、有點複雜化、有點外國化。總體來說，似乎並不容易讓讀者讀完一整本書。基於這樣的深刻體認，筆者希望能撰寫一本具有豐富內容，理論與實務並重，而且又能讓讀者輕鬆看懂，還能夠學到東西的《圖解組織行為與管理學》。

　　總體來說，本書具有三大特色：

(一) 架構完整，邏輯有序

　　本書參考國內外相關書籍，由於來源的豐富化，而成為一本具有十七個章節的完整架構，而且邏輯有序。

(二) 口語化表達、避免理論的艱澀

　　本書盡可能以口語化的淺顯用詞加以表達，避免像翻譯國外教科書那樣的艱澀冗長與理論教條化。換言之，簡單易懂是本書撰寫的原則。

(三) 圖解化與重點化的表達方式，容易啟動學習興趣

　　本書內容盡可能提綱挈領，完全以凸顯的主標題及副標題，清晰表達每一個段落的重點。再加上圖解化，更易收學習效果。

【結語：衷心祝福與感恩】

　　本書能夠順利完成，必須感謝我的家人、大學的同事與長官長久以來的支持與鼓勵，以及我的學生殷切的期待。當我在每一個深夜，寫作陷入心煩與勞累時，總會想起他們的影像與加油聲，使我能再振作起來。是的，我傾聽到了廣大學生們的心聲與需求，這是在漫長撰寫過程中，心靈上最大的支撐力量。

　　成功，只留給做好真正準備的人。從此刻起，在我們每一分鐘的歲月裡，努力累積做好一切準備。相信這是我們對自己最深切的自我承諾。感恩大家！謝謝大家！祝福大家！

戴國良（E-mail： taikuo@cc.shu.edu.tw）

　　「組織行為」與「組織管理」是想要成為成功管理者的第一步，也是如何有效管理好一個組織的重要科目，對企管系學生來說，可視為是另一個科目「管理學」的下集內容。這兩個科目是唇齒相依、互為表裡、相得益彰的。對上班族及企業經營而言，如何管理好組織部門及組織成員，則將是企業經營成功的關鍵要素之一。

　　相信大家都知道，企業能夠基業長青與歷久不衰的核心根本就在於「組織」及「人」這二大要素！因為，企業的任何運作，都是人做出來的、想出來的。因此企業領導人及各部門高階主管如何做好涉及到人的「組織行為」及「組織管理...

第 1 章 組織行為學之起源與其內涵分析
Unit 1-1 組織概念、組織管理必要性及組織行為學的功能
Unit 1-2 組織行為的基本概念
Unit 1-3 科學管理學派概述
Unit 1-4 行政管理學派概述
Unit 1-5 韋伯「科層體制」理論
Unit 1-6 組織行為學的起源
Unit 1-7 組織行為學的內涵
Unit 1-8 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part I)
Unit 1-9 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part II)
Unit 1-10 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part III)
Unit 1-11 組織DNA的四項構件 (Part I)
Unit 1-12 組織DNA的四項構件 (Part II)
Unit 1-13 人才資本，決勝經營 (一)
Unit 1-14 人才資本，決勝經營 (二)

第 2 章 員工個人行為之綜論
Unit 2-1 人格特質之定義、形成原因、類型及取向
Unit 2-2 個人行為的模式與本質
Unit 2-3 員工個人行為之動機與差異
Unit 2-4 學習增強的權變理論

第 3 章 動機與激勵
Unit 3-1 動機的形成、類型與流程
Unit 3-2 內容理論 (Part I)：馬斯洛的人性需求理論
Unit 3-3 內容理論 (Part II)：雙因子激勵理論與成就需求理論
Unit 3-4 激勵的過程理論
Unit 3-5 激勵的整合模式
Unit 3-6 激勵員工戰力的六項企業實務法則

第 4 章 群體行為之綜論
Unit 4-1 群體的定義、要素及重要性
Unit 4-2 群體的類型及個人加入群體原因
Unit 4-3 群體形成的理論模式
Unit 4-4 群體發展過程與群體向心力
Unit 4-5 群體向心力、凝聚力以及群體對組織的正面功能
Unit 4-6 非正式組織產生的原因、特質及如何導引非正式組織
Unit 4-7 群體內行為分析與群體內互動
Unit 4-8 如何建立有效的群體關係
Unit 4-9 群體的多樣性及影響群體行為與產出的因素
Unit 4-10 群體行為案例（韓國三星）

第 5 章 領導
Unit 5-1 領導的意義、基礎及表現方式
Unit 5-2 三類領導理論
Unit 5-3 適應性領導理論
Unit 5-4 參與式領導
Unit 5-5 影響領導效能之因素與有效領導者之能力
Unit 5-6 成功領導者六大法則以及應具備五項特質
Unit 5-7 選擇接班人的條件—國內大型企業負責人看法
Unit 5-8 高階經理人甄選的十大條件（德州儀器案例）
Unit 5-9 台積電及美國P&G公司領導人如何培育人才
Unit 5-10 GE公司前執行長傑克‧威爾許的七項領導守則
Unit 5-11 如何成功領導團隊

第 6 章 團隊管理
Unit 6-1 團隊的目的及特質
Unit 6-2 影響團隊績效的八大因素
Unit 6-3 組織走向團隊化最新趨勢，以及如何領導任務團隊

第 7 章 溝通與協調
Unit 7-1 溝通協調的意義，以及正式溝通與非正式溝通
Unit 7-2 影響溝通的因素
Unit 7-3 組織溝通障礙的各種面向原因
Unit 7-4 改善及提升組織溝通
Unit 7-5 如何掌握人性，做好成功溝通的十項原則
Unit 7-6 日本7-11公司鈴木敏文董事長徹底執行直接的溝通

第 8 章 組織設計
Unit 8-1 組織設計的定義、需求及設計步驟
Unit 8-2 組織設計的原則與變數
Unit 8-3 事業部組織設計
Unit 8-4 功能性組織設計
Unit 8-5 專案小組組織設計與運作分析 (Part I)
Unit 8-6 專案小組組織設計與運作分析 (Part II)
Unit 8-7 專案小組組織設計與運作分析 (Part III)

第 9 章 組織文化
Unit 9-1 組織文化的意義與要素
Unit 9-2 組織文化的特性與形成
Unit 9-3 組織文化培養步驟及涵義詮釋
Unit 9-4 組織文化對公司的影響力以及如何增強組織文化
Unit 9-5 組織文化案例（韓國三星集團）

第 10 章 決策
Unit 10-1 決策模式的類型及影響決策七大構成因素
Unit 10-2 群體（集體）決策優缺點及有效決策指南
Unit 10-3 成功企業的決策制定分析 (Part I)
Unit 10-4 成功企業的決策制定分析 (Part II)
Unit 10-5 利用邏輯樹來思考對策、深究原因與如何培養決策能力
Unit 10-6 增強決策信心的九項原則
Unit 10-7 解決問題的九大步驟（鴻海集團）(Part I)
Unit 10-8 解決問題的九大步驟（鴻海集團）(Part II)
Unit 10-9 解決問題的九大步驟（鴻海集團）(Part III)

第 11 章 權力與授權
Unit 11-1 權力的意義、來源及型態
Unit 11-2 權力強化三原則，權力獲取及維持的十種方法
Unit 11-3 權力之錯用及如何有效使用權力
Unit 11-4 授權的意義、好處及阻礙因素
Unit 11-5 授權的原則及如何管控授權
Unit 11-6 授權案例（統一7-11）
Unit 11-7 組織政治的定義及成因
Unit 11-8 組織政治行為改善之道

第 12 章 組織衝突管理
Unit 12-1 衝突的定義及成因
Unit 12-2 組織衝突表現方式及組織衝突之起因
Unit 12-3 組織衝突之過程
Unit 12-4 組織內部適度衝突的正面好處及可能負面影響
Unit 12-5 有效處理組織衝突方法
Unit 12-6 組織衝突的五種類型
Unit 12-7 組織團結的陰影—剖析部門衝突 (Part I)
Unit 12-8 組織團結的陰影—剖析部門衝突 (Part II)

第 13 章 壓力管理
Unit 13-1 壓力的定義、過程及本質
Unit 13-2 工作壓力來源的五種面向
Unit 13-3 壓力管理的六個步驟及調適原則
Unit 13-4 工作壓力之管理方法

第 14 章 組織變革
Unit 14-1 組織變革的意義及促成原因
Unit 14-2 組織變革過程的理論模式 (Part I)
Unit 14-3 組織變革過程的理論模式 (Part II)
Unit 14-4 變革管理三部曲：創造動力、強化機制、確實執行
Unit 14-5 抗拒與支持變革的原因
Unit 14-6 如何克服變革抗拒，以及組織變革的目的

第 15 章 組織學習與創新
Unit 15-1 台積電、比爾‧蓋茲、彼得‧杜拉克的學習名言
Unit 15-2 員工素質水準決定企業競爭力—員工知能成長的條件及原則
Unit 15-3 學習型組織的要件及特徵
Unit 15-4 組織學習案例（韓國三星）

第 16 章 績效評估與獎酬
Unit 16-1 確保高績效組織工作關係六要件
Unit 16-2 績效評估之目標管理、程序與目的
Unit 16-3 員工獎酬目的、決定因素及內容

附錄篇之一
附錄篇之二

第 1 章 組織行為學之起源與其內涵分析
Unit 1-1 組織概念、組織管理必要性及組織行為學的功能
Unit 1-2 組織行為的基本概念
Unit 1-3 科學管理學派概述
Unit 1-4 行政管理學派概述
Unit 1-5 韋伯「科層體制」理論
Unit 1-6 組織行為學的起源
Unit 1-7 組織行為學的內涵
Unit 1-8 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part I)
Unit 1-9 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part II)
Unit 1-10 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part III)
Unit 1-11 組織DNA的四項構件 (Part I)
Unit...