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不僅僅只想當個管理者的人必讀之作。《最高領導力》是當代經典，它重新定義當老闆的意義。－－賽斯‧高汀（Seth Godin），《紫牛》（Linchpin）作者

第十一章　尤達出列，超人退位

電影《超人》有這麼一幕，超人神救援之後，他坐下來確認被救的人有得到教訓，他下次就不必奔波救人了，還記得嗎？「那麼，露易絲，我們來回顧一下昨晚發生的事情。妳又跑去那家廢棄工廠，視而不見寫著『惡棍當道，閒人勿近 ！』的牌子，執意獨自走進去。妳能不能好好跟我解釋一下，是怎麼做出這個決定的？我擔心妳太習慣我會在最後一刻出手，變得行事不經大腦。妳知道我在說什麼嗎？」

《超人》當然沒有這一幕，《鋼鐵人》或《雷神索爾》或其他超級英雄的故事裡也不會有，因為那般場景只會打破超級英雄的神話。多年前我在母親的基礎心理學課堂上分享另一個版本的超級英雄神話，那錯誤的信念，灌輸我們人身價值與權威建立在解決問題、實現目標的能力，但你若想改變自己的文化，並創造讓人擁有自主權的條件，你就是要直視心中的超級英雄神話。經過多年觀察，這些內在的超級英雄有三種常見形式，我在下一章「能者、戰士或朋友？」會做深入的探討。在此之前，我想分享職業生涯的某個片段，那時我察覺自己出現前述風格之一的輪廓：「戰士」。

幾年前我還在某顧問公司擔任行銷部門主管，當時有幾項產品由我們負責行銷，其中一項重點商品是職訓師培訓專案，上市沒幾年，在業界還算新穎。我們一直希望能將觸角拓展到新的受眾，那些完全不認識我們，這些年來也不在通訊清單上的人。當時我們該做的行銷手段都做了：提供最佳實例的實戰部落格，當作資源庫給職訓師搜尋新技術，舉辦免費的教育網路研討會，還有可下載的工作表格等等。

大家都覺得這項專案有潛力吸引更多人，但我們也還沒用最清楚、最有說服力的方式傳達專案內容，我覺得可以再做些什麼把檔次提高，卻不知道確切手段為何。靈感乍現那刻，我召集整個團隊開了一整天的創意會議，這個計畫很直白，我們找了一天，每個人都把行事曆清空，鎖上隱形的門，好好來天馬行空一下。我的團隊非常厲害，能在創意和實用之間做到極好的平衡，我有信心，大家一起集思廣益一定能激盪出很棒的點子。

電子郵件寄了，行事曆調整了，日子也定好了。整個團隊包括我在內，都很期待有這樣的創意空間，能將日復一日、雞毛蒜皮的例行公事擋在門外，在現代企業環境要從例行公事抽身是很困難的。一週過去了，在大日子來臨的前一天晚上，我躺在床上準備要入睡，但是，腦袋就是不聽話。

我在床上翻來覆去好一陣子。為什麼這麼擔心？難道是怕一整天下來白忙一場嗎？我們計畫做得夠周全嗎？突然，砰的一聲打到我了。問題根本不在會議本身—這會議計劃得夠周全，與會的人也都恰如其分—除了一個人。我腦海裡的聲音說：「你不應該參加那場會議」。

「什麼？」我回應，理解上慢了半拍，但腦海裡的聲音非常會推銷。

「是你自己一直在說團隊很優秀，多有創意，多聰明、認真。那現在你是在表達他們沒你不行—會議少了你的點子就成不了事？你不覺得這樣有些自大？」砰，好痛。

凌晨一點，我試了幾次都沒辦法睡著，乾脆起來做點什麼讓自己放寬心一些。我傳了封訊息給組裡的兩位資深經理人：「兩位，計畫有點變動，我知道這消息來得有些突然，但我不會出席明天的會議。避免大家對此有疑問，我想跟大家解釋原因，所以會議前十五分鐘我會先做說明。至於明天，就由你們兩位帶頭，好嗎？」我隔天早上第一件事就是找這兩位見面，沙盤推演一下並確定他們都理解了。我看到他們臉上都閃過一絲焦慮—「如果他沒來，我們就做不來了怎麼辦？」—但因為即將到來的大好機會，這絲焦慮感很快就被他們寫在臉上的興奮感取代了。

那天下午一點，我電話響了。他們午休暫停會議，去了附近找些東西吃。「喬納森，你有時間過來幾分鐘，看看目前的進度嗎？」我從電話的背景聲就知道一切進行得很順利。他們一步步跟我解釋一些線框稿（他們想象中新網站的架構草稿），以及瘋狂地邊做邊修的會議筆記，還有計畫完成時間的估算。我原本預計新網站從設計、架設到測試，會需要兩個月的時間，但是他們把網站規模加大許多，並不是他們想要多做，而是他們想把更多的時間花在細節上，包括用戶點閱網站的體驗、微拷貝，所有能將平凡的網站體驗變愉悅的事情。

「這網站要多久才能上線？」，我屏住呼吸問道。我的團隊信心滿滿地說：「六週以內」。他們錯了，結果他們只用了四週多—很大程度是因為他們的靈感像病毒擴散一樣。他們從其他部門招募人才，向這些人解釋這項專案如何為他們帶來好處，解決了研發人員對我們的線上平台整體穩定性與靈活度的擔憂。

我要說的不是我沒有參與到過程，而是，我做了職業生涯中一直很想做，卻到那一刻才做到的事情，那就是在創意的發想（點子、定位、視覺概念），我退位了。我相信他們能想出的點子，會比我自己能想到的還更好，我開始身體力行自己反覆說的話—我停止擺出「沒人像我一樣用心」的樣子。在接下來的一個月，我利用空出來的大腦空間，提點他們專案過程中的種種挑戰，但關鍵在於：現在這些是他們的挑戰、他們得克服的障礙、他們要贏得的勝利，都是他們自己的。我在大方向上仍有發言權，如果他們偏離正軌了，我也隨時能干預，但他們沒有。不僅如此，專案成果遠遠超出了原先訂出的目標，而且，雖然網站發佈前仍需加班、熬幾天夜，最後一刻也出了一些小錯，但我們一路走來都相當愉悅。

第一次會議，就是我沒有出席的會議隔天，某位團隊成員敲了敲我半開的門。

「我只是想來說聲謝謝，關於昨天的會議。」

「不客氣，我想......我什麼也沒做......你們的點子非常出色。」

「哦，不......你錯了。」他說，「你不在的時候存在感反而更強，我們都覺得你在，支持著我們，從頭到尾。」

腦海中那煩人的聲音，原來就是那個認為我們唯一可以貢獻的方法就是擁有答案，並將自己奉獻給目標的聲音。

讓我們花一分鍾來回顧，那段時間我做了什麼。如你所想，從發想會議到新網站之間並不是一條直路，接下來的那個月百轉千迴，有決策要做，也有妥協要斡旋，還有原定計畫的資源分配要修正。另外，雖然團隊間沒有大吼大叫，但難免出現一些激烈的爭論和較小的緊張與摩擦，團隊步調很快，成員有不同的行事風格、獨特的個性，每個人的職涯階段也都不一樣。在那段期間，我決定把自己定位在該計畫的「個人層面」資源。

「個人層面」就是我所謂帶領團隊、幫助團隊成員的尤達層面，我自己也還在學習怎麼做。想想原版的《星際大戰》電影在沼澤地的場景—對話、訓練、整體氛圍—就會知道我說的感覺了。尤達做的是開啟並確保一個讓路克學習的空間，他在路克願意聽的範圍內分享智慧，給路克各種挑戰，也知道路克必然遭受外在的失敗，因為他要路克追尋的是內在。而且，最後尤達還讓路克自己決定是否準備好對抗達斯‧維達，他不確定路克有沒有準備好，其實他非常確定路克還沒準備好，但是，在「優秀領導權威」的最佳時刻，尤達選擇相信結果，並尊重路克的抉擇。

更廣義地說，關於管理和領導他人，尤達要教我們的是他沒有做的，而不是他做了些什麼。他沒給路克答案，心理素質也夠強，能忍住不出手救路克，放路克一個人拚搏；尤達也沒有要當路克的朋友，安慰他一切都會沒事，或者頒給他一面獎牌獎勵他的努力；在路克掌握訣竅前，尤達不會去救路克，讓他免於失敗的痛苦；尤達沒有大呼小叫或罵路克是白癡。簡單來說，尤達就待在他身邊，把最好的自己投資在這個年輕人身上，然後靜觀其變，他對路克的潛能自有定奪，但他也有智慧知道，得讓路克自己發現那個潛能，不然這一切都是白做工。

如何與團隊成員一起實踐這些想法？我當時並沒有用以下的說法來思考，不過現在回頭看，我做了四件很明確、也很有策略的事，你也可以從這裡往下進行：

一、確保行事曆有足夠的空位，沒被一個接一個的會議塞滿，如此一來，有人到辦公室找我時，我才有時間和腦袋好好傾聽。

二、堅持每個人每週都要和我單獨會談，即使—特別是—他們覺得那週應付不過來。因為多年來我學到的是，當我們說自己應付不過來的時候，背後通常有什麼是我們不知該怎麼做，又怕請人幫忙的事。

三、維持和其他部門主管的積極溝通，以確保各部門和我或我的組員都在正軌上，這麼做的目的與其說是保護我的組員，不如說是保護我們好不容易開展出來的創意空間。

四、最重要的是，我提問而非解答。以下是一些例子：

「我不確定。你怎麼看？」

「如果我不在這問你，你會怎麼做？」

「如果冒險一試的話，你怕哪裡會出錯？」

「我們一直在談的長遠成長，和你正在掙扎的事情有什麼關連？」

「你怎麼做來照顧自己，不把自己累垮？」

另外，和往常一樣，促成改變的不是問題本身。我看過許多經理人比照上述辦理—話是說對了，但不是發自內心—結果適得其反。領導工作得自己做，誰都代替不了，這些提問就會在日常生活中很自然地出現，而不是像管理罐頭文那樣突兀，儘管這要比過去的版本更具啟發性。當然，用字遣詞固然重要，但他們知道你是怎樣的人更重要。

超人的恐懼

以下是我故事裡最後、最重要的部分。如果我讓這一刻聽起來很雲淡風輕，那麼請容我澄清，一切並不容易。要我把內在的超級英雄退位，抑制我身為創意人的優勢、我策動事物的能力、我斡旋資源的能力，直到那天為止，我二十年職涯所仰賴的一切，根本是地獄。那天早上，我等著看他們在沒有我的情況下會想到什麼點子，兩隻大拇指緊張到不停撥弄，反覆檢查郵件，還要故作鎮定，這不是因為我擔心他們會做不好，而是害怕他們做得太好，那我怎麼辦？

他們如果沒有我也能做好，那我的價值又是什麼？我若不需要運用那些優勢，能拿這麼高的薪水嗎？我是不是恰巧把自己搞到完全可以被取代、可以被拋棄的地步了？我等不及讓你也來體驗一下這一刻，不是因為我是虐待狂，而是因為在養成「優秀領導權威」的路上，這是第一個重要的里程碑—你陷進領導絕境中的存在危機了。別擔心，這沒有聽起來的那麼慘。

這第一個大利多是：超人吸引大量媒體關注時，尤達有更多的時間休息。超人工作時數太瘋狂了，隨時都在跑來跑去找電話亭。沒錯，他做了很多神救援的工作，但他也削弱了很多人的力量，他不知道如何在屋裡留下足夠的氧氣讓別人成長，就像我原本也不知道。現在我能回首笑看自己在職涯中逞作英雄，反而創造出事與願違的結果—或至少沒達到原本該有的結果。正是救人或試圖救人的行為，削弱了其他人的力量，這些行為讓他們故步自封，讓他們打安全牌、原地等待，更促使他們對自己說：「我不一定要挺身而出，因為他／她不管怎樣都會殺出來拯救世界。」



脫下披風

從超人變尤達關鍵轉折始於「接受」：那帶著你走到現在的優勢，已經成為你的限制了。你把事情做好、策動工作的能力，不計個人代價都要達標的動力， 這些都不再於你個人、團隊或組織適用了。一股腦兒地衝去當英雄並不值得，或者應該說，衝去當短期的英雄並不值得，因為幫助別人成長、幫助他跨越多年的障礙，也可以是英雄事蹟，只是這種英雄比較低調，不會上報紙，但如果你有點像我的話，這會成為你每天最有意義的部分。

從另外一面來說，你的這些特質—對達成優越成果的意志力與熱情—正是可以帶給團隊成員的禮物。你可以藉由收斂這些特質，來為他們創造空間，好讓他們摸索出屬於自己的特質。等待......才是最煎熬的，這不會在一夜之間發生，在你證明自己強大到足以抵抗跳進來的衝動前，團隊成員還會繼續期待你跳進來一陣子。

如果你需要動力，請仔細看看團隊成員的臉。在友善的對談、閒聊、現狀氛圍的背後有什麼，你能看到他們被操得有多兇、工作有多賣力、手上的事情已經有多少了嗎？再回到你的個人生活，當你說出「我如何讓他們像我一樣在乎？」這類的話語時，聽聽心愛的人的嘆息聲吧。每位企業領袖內心都存在著某種形式的超級英雄，我沒碰過誰是沒有的，而你內心的超級英雄，其實就是阻礙你實現夢想的自己。

在搞懂這些道理以前，我一直不知道自己在當超人，我以為我只是在做份內的工作而已。但我漸漸察覺，我體現的特定超人類型是三種領導風格原型裡的其中一種，我們會在下一章討論，屆時你會看到，每個原型都有各自的爆走優勢。藉著發現自己獨特的超級英雄風格，冒險將披風脫掉，騰出空間讓別人超越現狀，這就是在盡一己之力改變公司文化，更進一步改變團隊成員的人生，而你的人生絕對會因此有所改變。

第十一章　尤達出列，超人退位

電影《超人》有這麼一幕，超人神救援之後，他坐下來確認被救的人有得到教訓，他下次就不必奔波救人了，還記得嗎？「那麼，露易絲，我們來回顧一下昨晚發生的事情。妳又跑去那家廢棄工廠，視而不見寫著『惡棍當道，閒人勿近 ！』的牌子，執意獨自走進去。妳能不能好好跟我解釋一下，是怎麼做出這個決定的？我擔心妳太習慣我會在最後一刻出手，變得行事不經大腦。妳知道我在說什麼嗎？」

《超人》當然沒有這一幕，《鋼鐵人》或《雷神索爾》或其他超級英雄的故事裡也不會有，因為那般場景只會打破超級英雄的神...

最高領導力

十一歲的我某天跟著媽媽去工作。大學的教室是她上班的地方，她是一所地區大學的心理學教授。冥冥之中似乎有安排，剛好在這天，課堂上討論到男性的行事作風。「到底為什麼？」她對著教室裡滿滿的大學生問：「為什麼男人就算迷路了，也不願去問路呢？」

班上同學都笑了，他們都盡力地回答這個問題，但我認為我有更好的答案，我緊緊抓著水行俠便當盒，鼓起勇氣舉手，直到引起她的注意，她也當然注意到了。「嗯」我出聲準備回答：「男性不問路的理由就是...那個...當他們找到路的時候就會變成英雄。」你應該猜得到，到現在我還會因此被開玩笑。

不管這家庭軼事這些年傳到多遠，它的意義都不僅是家庭軼事。當時那個十一歲小男孩的童言童語，如今讓我至少察覺到三件事情。第一，當時我所表達的是對領導權威的信念，這關乎在他人眼中有價值對我的意義為何，三十年過後這也成為我傾注畢生心血的志業。第二，這個現象和性別並不相關，我每天工作遇見的客戶中，有許多女性領導人和女性經理人，她們和我們男人們一樣糾結。第三，我的母親又或是教室裡的每個人顯然都明白，我的回答就是在講我自己。

當我們去思考領導一群人的真諦時，通常抱持的信念是：要具備解決問題與達成目標的能力，我們才會變得有價值，在別人的眼中才有權威及可信度。然而，本書所提出的理論正好與此相反。最高層次的領導能力—能為團隊、企業以及周遭世界帶來最多價值的方式—即是養成不給人答案的實力。也就是說， 你的工作在於創造他人自己挖掘答案的空間，你則成為他們完成目標的資源。如果你成為關鍵人物，便能發現生活中九十％難解的症狀與糾結，逐漸迎刃而解。

建立優秀領導權威的意義，在於你能否真正成為團隊的導師，我認為替你的團隊成員解決問題，不僅無法真正解決問題，還可能成為造成這些問題的潛在因素，這正是人們漫不經心、粗心犯錯，或無法按你所希望的方式去對待客戶的原因，也正是如此，每次會議結束時，你都會告訴他們有必要改善溝通方式。

《最高領導力》建立在三個核心原則上，有待我們逐步梳理。你必須銘記在心，當你開始步入這趟旅程時，這三個原則便開始在你的身上發酵，倘若你和我一樣，它們將能成為你的日後成長源泉，幫助你重新衡量對於領導意義和工作目標的老看法，使你能夠刺激人們超越當下的自己。

一、企業最深切的目的，是改變在那裡工作的人的生活。

二、領導人和經理人的角色，是讓人們了解專業與個人的成長密不可分。

三、讓人們投入工作的方式，是更積極地與他們互動。

現在我們來簡單說明一下《最高領導力》無意談論的事。這並不是一本關於如何致富或如何讓你的這季業績翻三倍的書，但如果你真的做到了，我會是第一個恭喜你的人。要讓你的公司更人性化有很多方法，例如增進員工福利、提供更彈性的工時，或遠距工作的選擇等等，但這本書也不是前述途徑的替代方案。本書的目的在於召喚人們花更多心思在「過程」上，進入不同的層次：使我們關注工作本身的經驗。本書幫助你了解如何全心全意對待團隊裡的每個成員，挖掘他們的才能，並且幫助他們成長。

繼續談下去前，我們必須再度審視職訓師和企業顧問們經常提醒領導人思考的問題，正確的問題並非「如何讓員工專注在工作上？」而是「如何更有效地與員工共事？」

本書是給任何懷抱熱枕試圖改變現況、相信這個世界或自己的世界可以變得更好的人，適合各行各業、不論營利或非營利事業中的領導人和經理人。總言之，這本書是給有責任要支配他人薪資的人，這是本關於關懷的書，告訴你如何照顧員工的心情、精神與前途。

透過本書，你將獲得許多方法和工具，幫助你和每一位團隊成員建立全新的溝通方式，我在此鼓勵你運用自己喜歡的工具，相信自己，並且從錯誤中學習。但這畢竟不是魔法，雖然我也希望這些方法讓你覺得像魔法，這些方法不會讓你的團隊在一夕之間變成完美的合作團隊，或許你誤解這些方式的次數會比你理解的次數還要多，然而只要全心投入這趟旅程，在執行的過程中，從信任的人身上得到反饋，並持之以恆，驚奇可能會降臨在你的身上。

簡短敘述一下本書的內容。第一部分〈關注員工的微觀行為？〉採取嶄新的視角審視公司文化的問題。我們將處理員工投入程度上最常見的迷思，提出判別長處與弱點的新方式，最後拋出讓大家能一起轉變的新途徑，而非等待由上而下的改變。

在第二部分〈問責而不指責〉中，我們試圖搭建個人成長的變革與當今管理論述之間的橋樑，前者在近半世紀有爆炸性的討論熱度，後者則落入人類動機此陳腐觀念的泥沼之中。我們將提出新的方法，創造一個問責文化，幫助人們同時於工作和生活中成長。

第三部分〈當尤達，不當超人〉將焦點轉移至發展指導技巧的特殊工具及策略，包括第十二章「能者、戰士或朋友」談及的新領導型態，以及第十三章「五種員工原型」中，針對如何引導出每個人的優勢所提出的新觀點。

你很快就會意識到本書並不真的是一本商管書，而是一本關於人際關係、如何在工作時發揮最大潛能，以及如何在重要的時刻放慢腳步的指南，這本書更是在討論如何改變世界，現在，就從身邊的人開始吧。

最高領導力

十一歲的我某天跟著媽媽去工作。大學的教室是她上班的地方，她是一所地區大學的心理學教授。冥冥之中似乎有安排，剛好在這天，課堂上討論到男性的行事作風。「到底為什麼？」她對著教室裡滿滿的大學生問：「為什麼男人就算迷路了，也不願去問路呢？」

班上同學都笑了，他們都盡力地回答這個問題，但我認為我有更好的答案，我緊緊抓著水行俠便當盒，鼓起勇氣舉手，直到引起她的注意，她也當然注意到了。「嗯」我出聲準備回答：「男性不問路的理由就是...那個...當他們找到路的時候就會變成英雄。」你應該猜得到，到現在我還會...

最高領導力宣言
自序：喬與火山的對決
前言：最高領導力

第一部分 關注員工的微觀行為
第一章：為什麼我該在意？
第二章：借來的權威
第三章：員工投入迷思
第四章：從具備優勢到成長
第五章：為小事困擾

第二部分 問責而不指責
第六章：新的共識
第七章：文化聆聽的藝術
第八章：承擔責任，一個關於愛的故事。
第九章：微型管理再想像
第十章：完美對話

第三部分 當尤達，不當超人
第十一章：尤達出列，超人退位
第十二章：能者、戰士或朋友？
第十三章：五種員工原型
第十四章：掌握人生

後記
致謝

最高領導力宣言
自序：喬與火山的對決
前言：最高領導力

第一部分 關注員工的微觀行為
第一章：為什麼我該在意？
第二章：借來的權威
第三章：員工投入迷思
第四章：從具備優勢到成長
第五章：為小事困擾

第二部分 問責而不指責
第六章：新的共識
第七章：文化聆聽的藝術
第八章：承擔責任，一個關於愛的故事。
第九章：微型管理再想像
第十章：完美對話

第三部分 當尤達，不當超人
第十一章：尤達出列，超人退位
第十二章：能者、戰士或朋友？
第十三章：五種員工原型
第十四章：掌握人生

後記
致謝