Chapter14 自我發展與自我領導

自我發展始於為人服務，而不是領導他人。

美國陸軍統帥馬歇爾將軍曾說：「任務的內容是什麼？是訓練分區軍團嗎？如果誰最擅長訓練官兵，就給誰去做。其他的就讓我來處理好了。」雖然他的態度非常粗魯，跟上司向來處不來，上國會聽證恐怕是一場災難，但這些並不妨礙他能訓練一批批能勇往直前、打勝仗的軍隊。難怪馬歇爾能在最短期間內創建了美國陸軍有史以來最龐大的一支軍隊，約有一三○○萬之多、提拔六百多位出任將官、分區司令等職位，其中幾乎沒有一個是平庸之輩，而且這些人之前並沒有任何帶兵打仗的經驗。其中最關鍵的是四個字：「知人善任」，尤其在「自我發展」上造就自己，讓馬歇爾成為一位偉大的而卓越的領導者，贏得古今中外的世人崇敬，以及被杜魯門總統、邱吉爾首相……等領導者所景仰。

為什麼馬歇爾將軍能有如此偉大的成就？取決於三大要素：其一，是馬歇爾徹底明白自己該做的是什麼事，並物色誰才是合適人選以利完成。其二，是馬歇爾很清楚自己該把哪些事做對、做好、做強、做大，並為自己的行為與結果負起全部責任。其三，是身為領導者能主動扛起責任，正直誠實、以身作則，可為屬下樹立嚴格的高標準。因為一個人做到的話，另一個人也會追隨典範。為此，人力資源管理務必向馬歇爾學習以「績效為重，對事不對人」，方是上策。

「自我發展」的真正定義，即：「對個人的能力與素質開發要負起最大責任的人。」不是父母、師長或他人，而是你自己。「自我發展」並非要追求完美，而是要邁向卓越，從中帶來自己工作滿足感與自豪感。技藝超群、專業頂尖之所以重要，不僅因為它會造成工作品質的不同，更重要的是它對工作者的本身具有重大意義。沒有純熟的技藝，事情就不可能做得好，遑論個人的成長或自我尊嚴了。

卡密（Michael Kami）是企業策略的權威，他有次在黑板上畫一個方塊，然後問大家道：「告訴我你要放進什麼東西？是耶穌？還是金錢？兩者我都可以幫你制定一項策略來，可是你得自己先要決定哪個才是你人生真正的主宰。」這真是一針見血了。尤其針對「自我發展」而言。

「自我發展」要從服務他人開始，而不是從領導做起；領導以服務他人、造就他人開始。事實上，便是馬歇爾將軍的領導風範，也是個人自我發展的典範，更是卡密所謂的焦點策略，是知識工作者的共同課題。因為領袖不是天生的，也不是由外力所塑造，更不是媒體和科技手段所炒作的結果，乃是經由自我鍛鍊進而終成大器。

「希望他人記得你什麼？」或「你希望自己一生中留下什麼？」就像聖奧古斯丁的見解：「思考這個問題是要從成年就開始，答案會隨著我們的成長而改變（這才是常態）。」如果不問這個問題，你的工作就沒有「焦點」、沒有「策略」，結果就會毫無長進。每個人應該從「發展自己的長處」著手，時刻為自己的未來增加新的本事與作為，且在工作中踐行。他人往往可以助你一臂之力。但是不論他人如何鼓勵你、提醒你或者漠視你、打擊你，自我發展的真正工作都應操之在自己的手裡。

但別忘了，開發自己的長才並非代表要忽視自己的短處。剛好相反，一個人對自己的短處不可稍有懈怠，可是要克服短處要靠長才開發才行。不是要避開它，而是要讓它變成無關緊要。千萬不要想彎道超車、投機取巧、抄捷徑、跑短線。你並不需要到處吹毛求疵、追求完美，但是你也不可以敷衍了事或息事寧人，向糟糕的成果妥協。總而言之，唯有秉持著精益求精、追求卓越的工匠精神，才能夠鞏固自我尊嚴、創造價值，同時建造自己真正的本領與自由。

另一個聚焦則在於工作成就來自於內在的素質與長才，須能與外在的需求和機會相匹配始能發揮攻效，兩者才有交集、相互契合，將任務聚焦、成效擴大。就杜拉克本身之所以有效地自我發展，就我研究來說：「杜拉克以超然的旁觀者角度去做真正的旁觀者──這是完全開放的心智；其次，他將自己正在做的教練諮詢、教導與寫作做得更好、更強、更卓越；第三，以多元化思維、多維度觀點以及跨領域涉獵以建造『管理學』成一門學科；第四，杜拉克在自我發展中傾聽來自內在微弱『改變』的聲音，尤其在順境時改變──千萬別等到困境來臨時才想到要改變。」他經常自問：「以今日的眼光來看，這件事還值不值得去做呢？我是真的創造成果呢？還是只不過在輕鬆寫意地應付例行性工作，將心血浪費在沒有成果的事上？」難怪杜拉克能在每一年半就有一本新書上市，終其一生不斷進行寫作。

一旦你開始轉行、轉型或開創事業，你將會體驗到不一樣的境界，或邁向不同的目標，「自我發展」就變成了「自我更新」。此時就有像一位良師對你傾囊相助，從中就能獲益良多。你越是渴望達成任務、實現目標就越可能成就輝煌。如此就越可能專心一志地挖掘長處、發揮長才。反之，若成天抱怨、了無生趣，對自我發展不但是傷害，而是誤用了自己。

此時此刻也可以透過教學來改變現狀，因為教學相長也許是最佳的方法之一，原因是老師通常都會比學生學到更多。打從備課、教課到學生的發問或學員之間的討論和分享中獲都能得到獲益與啟發。當然有些人不擅於教導或指導他人，甚至於不願意去教導別人。但是，我們卻可以找機會去幫助別人進而發展自我、超越自己。尤其那些想要服務他人、協助別人，去提升他人的成效和績效的人，都能深刻地體驗或經歷因助人而得到的那一種莫名的快樂和滿足感，這是對於「自我發展」能產生極為重要的作用與價值。通常能享受到超乎所求、所想以及所期待的結果。

「自我發展」中最棒的一項要務，莫過於自我評價。根據杜拉克自身的經驗：「這是我保持虛心學習的最佳方法。」每當看到自己的實際作為和預期結果差距很大時，總是會覺得十分難過。不過，虛心受教的心也會願意接受改變，並且重新挑戰更高更難的目標。最終總會讓自己踏上峰頂、取得豐盛無比的報償。記錄自我的結果和評價往往能很迅速將心力集中在有所作為和貢獻的地方。從一事無成、浪費時間以及耗費他人的時間資源的計畫中脫困而出並且重新振作起來，有所作為。

杜拉克最後告誡知識工作者：「自我發展並非是一種處世哲學，也不只是滿懷善意；自我更新也不只是一種容光煥發的感覺，兩者都是一種行動。是的，藉此你會變得心胸更寬闊，但更重要的是，你會變得更高效能、心志更堅定。」

有一個極為特殊的個案，經由杜拉克親身的經歷，想必我們可以感受他所感受的意義與體悟，是「自我發展」最佳的範例。這是杜拉克跟猶太教一位長老，名叫亞伯拉罕（當然不是舊約的信心之父亞伯拉罕）的故事。從他身上，杜拉克首次體認到，「自我發展」代表的是一項與生命等長的歷程。

「一九五○年代的初期，我在一次登山活動中認識了他。之後，我們成為多年的登山伙伴。我們兩人都在相同的避暑勝地度過夏日，而且都喜愛爬山，二戰爆發時亞伯拉罕正在讀法律，他加入了海軍作戰，受到很嚴重的傷害。老實說，他從來就沒有痊癒過，三十五年後這些舊傷終於奪走了他的寶貴性命。他退役後，他在神學院就讀。我初次遇見他時，他正開始在一個中西部大城市著手創設一家猶太會堂兼社區中心──完全從一無所有做起。短短十年之間，這家會堂已經變成了美國最大的革新派猶太教聚會所，總共有四千到五千名教徒。」

「有一天我們在散步時，他突然對我說：『彼得，我已經決定離開這家教堂，從頭再開始。』可想而知，我當時有多麼地震驚。我瞪著他，一時無法會意過來。然後他卻繼續說道：『我覺得自己毫無長進。』一年後他告訴我，他決定要加入針對年輕人的服務工作，到一所著名中西部的大學擔任傳教士。」

「亞伯拉罕對我解釋道：『我還很年輕，所以我很能了解年輕人的煩惱。而我又成熟到早已經歷過他們正在經歷的事情，我看得出來年輕人會碰上不少的麻煩。』當時大約是在一九六四年、一九六五年間。沒多久，年輕人果然開始騷動不安，我的朋友在其中充分發揮了中流砥柱的作用。這麼多年來，總會有人告訴我：『你認識亞伯拉罕嗎？他救了我一命。當時我才二十歲，差點染上毒癮，或是做出一些愚蠢的事來，毀了自己。』」

「接著，差不多在一九七三、一九七四年間，亞伯拉罕又在有一回散步時再次嚇了我一大跳：『我覺得我已經盡到在大學傳教士的責任了。我已不再年輕了，跟不上他們的步調了。我一直在想這件事，我認為現在社會的需求是針對老年人服務工作。人口的成長正朝向這個方向前進。』」

「一、兩年之後，他辭掉了大學的工作，搬到亞歷桑那州的一個城市，那裡住了許多退休的人士，然後他全心全意全力地從頭開始。當他去世時，在他的社區中退休人士約有三、四千人之多。他專門找尋一些寂寞、喪偶和生病的老年人，不僅帶給他們心靈上的慰藉，同時也盡力照顧他們生理上的需求。」

「亞伯拉罕是第一位對我說了這句話的人，後來我也向許許多多的人重複他的這句話：『你有責任安排好自己的生活，沒有人可以代勞。』

他的生活型態很明顯反映出「自我發展」的兩項要義：「發展個人，也發展技能與奉獻自己的能力。」這兩項工作並不一樣。本文取自於《使命與領導》（Managing Nonprofit Organization），彼得‧杜拉克著。

亞伯拉罕一生自我發展的精髓乃在於「在別人的需求上看見自己的責任」，服務他人，真正受益的人卻是自己，追求卓越是一條解決他人痛苦、預防他人受傷之同時，可以昇華自己境界、開拓自己視野、擴大自己格局、樂意接納挑戰、勇往直前的膽識和行動。

可以這麼說，杜拉克之所以會有這般感動，乃是亞伯拉罕已經在他的三件事上體現杜拉克的那三件事了。個人要自問：「自己希望讓後人記得什麼？其次，這種看法應該隨著年齡增長而改變，隨著個人的成熟程度與外在世界的變遷而改變。最後，讓他人的生命因你而有所不同，是值得讓後人回憶的事。」

亞伯拉罕是自我領導的榜樣，是真正不折不扣的世界公民。因為領導是一項工作，既然是工作才能體現領導真正的價值和意義。為此，唯有對人有貢獻、有價值、有意義才配得上是「領導的工作」。

但是「領導」（Leadership）究竟是什麼？大多數人總會聯想到「領袖魅力」、「天生贏家」以及「領導天才」等。但杜拉克並不認同這種論調，他甚至說：「領導跟領導者特質無關，而且跟領袖魅力，更沒有關係。領導一點也不稀奇、不浪漫、而且還很無趣。領導的本質就是『績效』。」這可以從亞伯拉罕身上完全被證實、被體現。

跟杜拉克共事過的所有領導者，之所以成功，靠的不是個人魅力。尤其是領導的性格根本不存在。甚至領導本身沒有什麼善良或魅力可言。領導只是一種手段、工具。因此，這項手段的目的是什麼、工具的結果又是什麼？就這個問題：領導就是貢獻、績效和影響力。尤其像亞伯拉罕所說的：「我覺得自己毫無長進。」他無法忍受自己不再成長、甚至停止成長，因此立即請辭再造未來，而不是在原處接受供奉與膜拜。

往往越有魅力的領導者越自高自大，以自我為中心；越強調個人功績、越擅長炒作媒體、越易突顯自己。為此，魅力反而成了領導者的禍根。它讓領導者缺乏「變通性」，甚至認為自己不會犯錯，萬一有錯也都是屬下的無能造成的，所以他不需要「改變」。

事實上，光有魅力也無法確保領導者具有高效能。就算甘迺迪可能是歷史上最有魅力的美國總統，不過，像他這樣領導者也是建樹不彰。

反之，具有高效能的領導者諸如馬歇爾將軍、艾森豪將軍以及杜魯門總統、林肯總統、邱吉爾首相以及曼德拉總統，幾乎一點魅力也沒有，靠的是辛勤的工作、知人善任和高效能的團隊，最終驗證了──領導是一項工作。

高效能領導的根基是──「徹底思考組織的使命是什麼」，之後清晰地界定且建立起來。領導者設立明確目標、排定優先次序，而且要制定和維持標準。領導者當然要做妥協，但切記是正確的妥協，因為領導者會痛苦地察覺到他們有時無法控制全局，必須有所讓步而不是硬幹到底。

領導的真正定義：「責任止於此」（The buck stops here），這是杜魯門總統的名言。領導是一項工作，更是一項責任，而非階級和特權。高效能領導者很少會縱容錯誤，可是當事情出問題他們會一肩扛起，不會推卸責任或責怪他人，這是勇於擔當、敢於認錯，負起最終的成敗責任。若成功或優異表現時，高效能的領導者會歸功於團隊的貢獻和付出。

領導者的唯一定義就是有追隨者。信任領導者未必就喜歡他，也未必凡事都認同他。追隨者的信任乃是基於確信領導者說到做到，意即他們具備言行一致，這是一種品格的信任、以德服人的折服。知識工作者能成為職涯中的執行長，並非基於他們擁有聰明才智、才華洋溢，而是前後一貫、始終如一。雖然正直誠實無法成就績效，但少了它就會具有相當的破壞性，例如領導危機……等等。

個人的自我發展與個人的使命或組織的使命密不可分，其中夾雜著對自己或組織的信賴和認同感，深信個人或組織對社會有著重要的貢獻，我們絕對不能被稀少的資源、預算、人力或時間所擊潰。因此，回至初心、牢記使命是多麼的重要。

「自我發展」是領導的真義，也代表著一個人有著更高的才能見識與更充實的內涵以及更堅韌的素質。由於堅持負責任的堅定態度，知識工作者才會更看重自己。這不是虛榮、更不是驕傲，而是一種自我尊重的自信心。一旦更上一層樓，他人再也搶不走我們所增長的才華和見識，高生產力與高績效就不遠了。

在人類史上的任何活動中，領導者和卓越者的表現與成就總會深深影響他人。人類都是站在前人的肩膀上向前行的。領導者提出個人或組織的願景、並樹立標竿，可是他們並非獨一無二。假若組織中有一名知識員工的表現要比大家高出一大截，其餘的人就會相繼自我挑戰，而非妒忌、猜疑。

一個人的領導力並非取決於位階的高低；就像亞伯拉罕從一個組織的創始人，突然間又歸零從新來過，他就是以身作則，以典範來領導。而最偉大的典範便是對他的使命全心奉獻，且藉此提升自我──這樣也就更尊重自己、熱愛自我、奉獻心力、照亮他人。

「願景」（Vision）是以自我形象、自我認識、自我接納以及自我發展為基礎。但要實現願景，必然要維持個人抱負和個人行為之間的「平衡」，而「正直」是忠實自己、也贏得信任的不二法門，雖然一開始會吃虧、甚至於受害，但無礙於願景的實現和自我的昇華。

「使命」（Mission）是個人的根本憲法，是人生的行為準繩，更是實現願景的唯一依賴。為此，使命宣言越清晰、越具體越能符合且滿足所要服務對象的核心價值觀和深層的需求度。其次，才能將使命轉化成為精準又明確的目標，目標才可能成為願景，如此才能釋放出無比的力量。

這正是亞伯拉罕之所以能成就大業又能全身而退的祕訣所在，雖然他並沒有交待清楚，但能先後建造猶太會堂、大學青年的傳教士到老人的服務機構，這一切都是擁有極為精確的目標，當然就會有無比的力量解放的出口。

亞伯拉罕也可以被稱作世界公民，何以見得呢？聯合國頒發一個獎項名為「世界公民」（Citizen of the World）；即非政府組織「世界服務權威」（World Service Authority）頒發的「世界護照」（World Passport）。世界公民的基本概念是認為世界是一個整體，世界公民意識已不局限於在一些世界性事件中呈現的──國家的屬性，而是以所有生活在地球村的人為休戚與共的「公民共同體」，是將公民責任和道義放在全球化的背景當中的普世倫理觀和生命共同體。

Chapter14 自我發展與自我領導

自我發展始於為人服務，而不是領導他人。

美國陸軍統帥馬歇爾將軍曾說：「任務的內容是什麼？是訓練分區軍團嗎？如果誰最擅長訓練官兵，就給誰去做。其他的就讓我來處理好了。」雖然他的態度非常粗魯，跟上司向來處不來，上國會聽證恐怕是一場災難，但這些並不妨礙他能訓練一批批能勇往直前、打勝仗的軍隊。難怪馬歇爾能在最短期間內創建了美國陸軍有史以來最龐大的一支軍隊，約有一三○○萬之多、提拔六百多位出任將官、分區司令等職位，其中幾乎沒有一個是平庸之輩，而且這些人之前並沒有任何帶兵打仗的...

自序 家家戶戶必備的工具書

高效能是可以學會，而且必須學會的。

「我的上帝，請賜我寧靜去接受我不能改變的一切；賜我勇氣去改變我能改變的一切。並賜我智慧去分辨這兩者的不同。」這是1934年萊茵霍爾‧尼布爾寫下20世紀最著名的禱告文。這或許是《成為自己的執行長》一書最佳的回應。

多年來身為教練的我，參與上百件的人事決策案，從人力資源總監、總經理、研發副總裁、跨文化團隊負責人到接班人傳承等；從公司、跨國集團、非營利機構、福利組織到教會等，才真正體會到需要「人才發展策略」與「核心價值觀」，並整合成為組織文化，始能貫穿「使命宣言」，成為人人的DNA，最終才能確保實現「願景宣言」之可能。但遺憾的是，大多數的組織並未察覺這些的重要性，更糟糕的是，知識工作者對自己毫無概念，更別說「使用自己的說明書」了，真是可惜至極！

讓我感觸良多的有以下四點：

一、發覺在校主修學科完全跟自己職涯中的職務工作歷練似乎毫無關聯。

二、組織在用人、育才以及個人未來職涯上發展既無章法更缺乏系統。

三、內部人才發展與外部徵才呈現出外招高管、內部斷層現象最重。

四、組織知識工作者幾乎在被動式、奉命的情況下工作，竟忘了對自己的績效貢獻負責，更不用談有個人發展這一回事了。

另外，我十分質疑大學教育資源與功能究竟發揮有多少效益。但責任不應全由大學買單，學生也必須自我省思，到底是為了未來出路、興趣、謀生抑或是名校、名師以及其他因素選校擇系？或是因父母、家族、同學的壓力下決定？這樣根本是不認知自己、更不用說是認識自我。當然上了大學不是任你玩四年，而是為進入社會做好預備，只是情況十分嚴峻，甚至於有些學生真叫人辛酸，只因選錯系填上沒興趣的第一志願，造成遺憾終身。

十多年前友人孩子慶幸他考上第一志願「醫學系」，父母都是教師，十分興奮地為他辦了一場搶眼的party，力邀親朋好友親臨盛會。孩子也非常感謝爸媽的心意。只是好景不常，等他實際踏入校門之後，他成績一年不如一年，壓力之大，情緒常常失控。原因在他根本沒興趣醫學研究，加上課業繁重、學校要求極嚴，導致身心失調。此時此刻父母力勸他轉系或辦理休學，但他卻不理，執意要唸完，結果他最後得抑鬱症，還沒來得當實習醫生，卻成了必須長期服藥控制的病人了。十多年過去，他成了家裡的一顆不定時炸彈，最終連帶爸媽也都在服藥，一家人全病倒了，真不知如何是好。

當然這是特例。只不過為什麼會發生這麼不幸的事件呢？又為什麼沒有一本書可以給家長或個人事前做好準備呢？一個好優秀的學生加上兩位榮獲師鐸獎的模範教師，這樣的結局令人聞之鼻酸！究竟該如何預防災難的再發生呢？

走出校門，進入職場，等待豐富多采的夢想實現，然而事實不然，十之八九均不如意收場。問題出在哪裡？為何會有「躺平主義」的躺平族呢？又為什麼會出現「斜槓人」族群呢！難道這是無言的抗議，或是自我解救的良方？

我妹妹的小孩曾在我家待過一小段時間，他主修工業設計，似乎找到感覺，在畢業展也受到很大的鼓勵。我也覺得他作品的確有創意品還算細緻。很快地，他得到一個大公司的賞識，擔任櫥窗及海報設計、布置和展示以及活動企劃，自己也十分愉快、工作稱心愜意。但由於部門編制受限無法獲得升遷或加薪，只好轉調至採購部門任職，新鮮了兩年之後，覺得自己毫無長進，他請求調回原單位，但是回不去了，最終只好掛冠求去，回到他媽媽的美髮店從頭學起。他已成家也生下女兒，此時轉行改業實在勇氣可嘉，都快接近四十歲大關了。當然他也很難接受目前的現狀和處境，所以難免會有此感慨與省思。

「如果說人的一生就是為了賺錢而拼命了一輩子，之後有了錢再為食衣住行而揮霍。那內在的靈魂，早在你外在身體死亡之前就已經枯萎了。」

「地球上任何生命都應該有他原本的生命狀態，只有人類需要有一層虛假的外包裝來包裝自己的生命。社會上有的是被權力綁架的政客、被金錢捆住的紅頂商人，以及被奢侈品纏繞的貴婦團等等……。有人說這是文明的進步，但其本質卻是生命本身的殘缺。」

這就是《成為自己的執行長》一書會問市的唯一理由。因為如果在高中之前讀完這本書，或許你會選對科系更有把握；大學畢業前讀了這本書，你會找對自己的所長、自己的歸屬，甚至於會婉拒錯誤的機會。因為你已是自己職涯中的好老板了。

《成為自己的執行長》確實是家家戶戶必備的工具書，因為在孩子未認識自己之前，父母卻能通過這本書先認識孩子，甚至於協助孩子認識他們自己，當然愈早愈好，可以讓孩子少走彎路、冤枉路，甚至第一次就走對路，贏在這本書、活出這本書。

詹文明

自序 家家戶戶必備的工具書

高效能是可以學會，而且必須學會的。

「我的上帝，請賜我寧靜去接受我不能改變的一切；賜我勇氣去改變我能改變的一切。並賜我智慧去分辨這兩者的不同。」這是1934年萊茵霍爾‧尼布爾寫下20世紀最著名的禱告文。這或許是《成為自己的執行長》一書最佳的回應。

多年來身為教練的我，參與上百件的人事決策案，從人力資源總監、總經理、研發副總裁、跨文化團隊負責人到接班人傳承等；從公司、跨國集團、非營利機構、福利組織到教會等，才真正體會到需要「人才發展策略」與「核心價值觀」，並整合成為組織文化，始...

目錄

自序 家家戶戶必備的工具書
高效能是可以學會，而且必須學會的。

Chapter1知識員工為何會忙成這幅德性
大多數的知識員工喜歡往下看。他們將全部心力放在自己所做的努力上，而忽略了成果。
Chapter2不是熱情、而是使命
領導的關鍵不在於領袖魅力，而是使命。
Chapter3願景、使命與核心價值觀
核心價值觀應該是唯一而最終的檢驗標準。
Chapter4以旁觀者審視自己，進行自我對話
管理，就是必須堅持做個真正的旁觀者。
Chapter5理論派與實務派的對立問題
管理來自於實務界，也必須回歸實務界。
Chapter6杜拉克所採取的策略性自我管理
終生學習來自於自發性的自我管理。
Chapter7找出自己的長處：反饋分析比較法
假如要充分發揮我的長處，我目前從事的是不是最適合的工作，我有沒有被擺在對的位置上？
Chapter8林書豪的三個教訓與三個蛻變
人類不必活在絕望裡，也不必活在悲劇裡──人類存在於信仰中。
Chapter9林書豪與杜拉克「對人類的終極關懷」
每個人要傾聽來自內心微弱的聲音。
Chapter10工作時找到適合自己的方式
要了解自己的做事方式，首先要知道自己是屬於閱讀型或聆聽型。
Chapter11如何有效地學習？
一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事。
Chapter12紀律化思考、自我管理與溝通
個人的長處必須全力投注在於重要的機會上，這是獲致成果的唯一途徑。
Chapter13提高知識工作者的生產力
負責任是成功的關鍵因素。
Chapter14自我發展與自我領導
自我發展始於為人服務，而不是領導他人。
Chapter15怎麼為人生下半場做好規劃？
人不能管理變化，只能走在變化之前。
結語

目錄

自序 家家戶戶必備的工具書
高效能是可以學會，而且必須學會的。

Chapter1知識員工為何會忙成這幅德性
大多數的知識員工喜歡往下看。他們將全部心力放在自己所做的努力上，而忽略了成果。
Chapter2不是熱情、而是使命
領導的關鍵不在於領袖魅力，而是使命。
Chapter3願景、使命與核心價值觀
核心價值觀應該是唯一而最終的檢驗標準。
Chapter4以旁觀者審視自己，進行自我對話
管理，就是必須堅持做個真正的旁觀者。
Chapter5理論派與實務派的對立問題
管理來自於實務界，也必須回歸實務界。
Chapter6杜拉克...