名人推薦：【專業推薦】

談領導力的書很多，說太多也不為過！但是這本書值得一讀。兩位作者統整了神經科學的發展與領導力的觀念，提出發人深省的嶄新觀點。他們深入淺出說明複雜的神經科學，並依此建立非常實用的領導力思考框架。他們在嚴謹的論證與框架的應用之間取得良好平衡。就算你的書架上已有許多領導力書籍，一定要為這本書騰出空間。

—馬爾康．西格斯（Malcolm Higgs），南安普敦大學，南安普敦商學院組織行為與HRM教授

我深信商業活動的結果來自群體的努力，而為群體指引方向的，是強大的願景和更加強大的領導力。可惜的是，...

第一章：大腦夠力，領導才有力

星期五的企劃會議

星期五的下午，眾人齊聚會議室。這個星期大家都忙得跟狗一樣，因為明年一整年的企劃正進入收尾階段。加班到半夜是家常便飯。今天的會議是要說明關鍵策略的最後幾個重要細節，會議室裡的整體氣氛顯得很緊張。每個人都已身心俱疲，希望會議能早點結束。

商業企劃從來就不是輕鬆的工作，但是今年面對新市場的挑戰，壓力特別大。他們的企劃有可能創造成長，為公司帶來改變；但也有可能表現不如預期，嚴重損傷公司與團隊的聲譽。團隊領導者走進會議室，她的領導風格是以身作則，所以這個星期她上班最早到、下班最晚走。她深信苦幹實幹、努力不懈就會成功。她看了一眼議程，又看了看表情緊張的同事們。會議開始。

然而執行方面的討論，很快就演變成咄咄逼人的對峙。策略上的歧見變成惡毒的人身攻擊。會議還沒結束，不滿的情緒就已讓好幾個人情緒崩潰。雖然團隊最後底定了可達成主要目標的企劃案，但是一年來斥資不斐、精心培養的團隊精神就這樣遭受損害，無法挽回。破裂的同事情誼沒有修復，短短幾個月內就有兩位擔任關鍵職務的同事離職。

聽起來或許令人驚訝，但星期五那場會議其實尚未開始前就已有了結果。決定這結果的不是參與會議的人，也不是領導者，而是他們的大腦。

上述的情況，各位領導者與經理人碰到多少次？正式的會議、重要的口頭報告、意見回饋或簡單的決策會議，參與這些活動的人經常都是情緒緊張、工作過度。我們對優秀領導者的文化刻板印象，是永遠精神奕奕、永遠處於最佳狀態、永遠掌握一切。

但是，科學已證實腦力是有極限的。若對這些限制視而不見，自我控制的能力就可能會迅速降低，進而對相關人士造成可怕的後果。意志力是重要的領導特質，需要精心培養才足以支持清晰的思維和更好的情緒管理，而這一切都始於大腦。

大腦是耗能的怪獸

大腦消耗的能量是全身器官之首。二○○八年《科學人》雜誌的一篇文章指出，大腦需要的能量占身體可用能量的二十％以上。以身體質量來說，大腦僅占全身的二％，卻需消耗五分之一的氧和四分之一的葡萄糖。如果身體是一間公司，大腦是一個部門，這表示這個部門的員工人數僅占二％，但需要的財務資源卻高達全公司的二十％。想當然耳，這個部門會以最高的效率和效益做出每一個決定。

然而，關鍵在於輕重緩急，每一個行動都要依據它對公司整體生存的影響細細權衡；這正是大腦的運作模式。大腦將維持生存的身體功能放在第一位，視需要將能量從比較外部的、奢侈的功能（例如：分析和預測）轉送到維生的戰略區域。沿用公司的比喻，許多公司在面對銷售下滑的時候，會把資源集中在維繫公司存續的地方，其實也是差不多的道理。除此之外，比較複雜且風險較高的計畫與比較昂貴的廣告活動也會失去原本的資源。

此外，神經科學更進一步發現，大腦將大部分的能量用於自動維護系統，而不是用於負責執行和高階的認知功能。大腦有將近九十％的能量是在平靜狀態，也就是不需要進行太多思考的狀態下消耗掉的。換句話說，大腦只能分一小部分的能量給複雜的、對認知要求較高的任務，例如：主持年終會議、討論企劃案的最終細節、巧妙處理團隊內部的歧異等。我們以為在日常生活中，大腦運作大多發生在我們可察覺的區域，也就是我們的意識；這實在是大錯特錯。

實際上，我們的腦力大多用於腦部深處的其他區域。據估計，意識的頻寬是每秒一百位元，甚至有人說只有五十位元，可是每秒進入大腦的資訊卻高達一百億位元。簡直不可思議，因為這顛覆了我們身為物種與個體的基本認知。事實上，賦予我們能力和技巧去追求自我與事業的大腦部位（亦即進行分析與有意識地解決問題的部位），只從大腦的整體能量與處理能力分到一小部分。這意味著，我們必須小心謹慎地管理這些能量，否則在面對每天吃力、困難、令人筋疲力盡的資訊處理任務時，就沒有太多能量能運用了。

而關於這一點，有個新理論說明了大腦為什麼需要持續使用這麼多能量，而且主要用於潛意識；事實上，這個問題已困擾神經科學家好幾十年。詹姆斯．柯茲洛斯基（James Kozloski）是IBM湯瑪士．J．沃森研究中心（Thomas J Watson Research Center）的神經科學家，他在二○一六年開發了一套其稱之為「新皮質資訊交換的大腦封閉迴路模式」（closed-loop brain model of neocortical information-based exchange），用以解釋大腦為什麼消耗這麼多能量。柯茲洛斯基說，信號在大腦迴路裡不斷循環，也就是在既有的神經通路上反覆傳導。基本上，大腦之所以一次又一次利用既有的神經通路傳遞信號，是為了確定三種關鍵功能正常發揮：感覺（sensory）─告訴我們正在發生什麼事；邊緣（limbic）─進行解讀；行為（behavioural）─建議適當的回應。這種永無止盡、極度耗能的過程有利於演化，因為在我們面對源源不絕的環境挑戰時，它給了我們生存與發展的優勢。

因此，領導者必須回答的主要問題是：需要在類似困境中拿出最好的表現時，他們願意讓大腦分送多少力量到解決問題的部位。他們會不會製造一個腦力不夠用，為了生存只好自動把腦力送往更重要、更深層部位的情況？還是，妥善管理工作與生活環境，使他們在碰到困難時也能將腦力發揮到極致？第一個選項是通往錯誤決定、憤怒反應和無效會議的捷徑。與此相對，第二個選項則是一條安全道路，能加強領導者的決策能力，讓他們能用有效且有意義的方式，控制情感反應。

不過在開始之前，我們必須先處理一個存在已久的迷思，這個迷思跟大腦的力量及處理能力有關。我們在上課和演講時，會問台下的人對大腦有何了解，最常聽到的答案是我們只使用了十％的大腦。但這不是真的。這跟說我們只使用手臂的十％一樣荒謬。一條健康的手臂並非時時刻刻都處於使用狀態，但是在需要的時候，必要的肌肉與功能都會派上用場。大腦也是如此。

劍橋大學教授賽門．勞夫林（Simon Laughlin）說：「大部分的神經元都是長時間處於靜止狀態，等待被激發的那一刻才動起來。這麼做是為了維持能量效率。」休息的腦細胞受到刺激時才會開始行動，執行必要功能。在健康的大腦裡，每一顆細胞或多或少都做好了執行任務的準備。順帶一提，盧貝松於二○一四年的電影《露西》（Lucy）由史嘉蕾．喬韓森（Scarlett Johansson）擔綱演出，她的角色露西把大腦的使用率從十％用到一○○％，最後變成像神一樣的生物。然而，諸如此類的熱門電影完全無助於打破十％的迷思。話雖如此，那部電影確實滿好看的。

鍛鍊意志力的必要性

意志力與自制力並非取之不盡、用之不竭。沃爾特．米歇爾（Walter Mischel）於二○一四年的著作《忍耐力》（The Marshmallow Test）中，詳細描述並說明史丹佛大學著名的棉花糖實驗；這是米歇爾在一九六○年代末與一九七○年代初進行的實驗。

米歇爾以生動的方式證明我們處於需要展現自制力的情況時，大腦會快速消耗能量，導致接下來進行需要意志力的任務時表現較差。在實驗中，遵循要求、展現較高的意志力不吃掉棉花糖的孩子，在緊接著登場的自制力實驗中表現較差。相反地，在棉花糖實驗中自制力較差、快速吃掉棉花糖的孩子，在第二個實驗中表現較好。這是怎麼回事？意志力不是有或無的東西嗎？棉花糖實驗的結果明顯違反直覺，因為我們以為意志力是一種重要的人格特質。社會似乎普遍認為無論在任何情況下，有些人就是比較堅強，有些人就是比較軟弱；我們也會根據自己心目中的特定印象，給領導者貼上堅強或軟弱的標籤。

我們向觀眾（學生或企業主管）展示棉花糖實驗後，請他們預測第二個實驗的結果，幾乎所有人都給了預期中的答案：在第一個實驗中意志力較強的孩子，第二個實驗的表現也會比較好。而在我們揭露真正的結果之後，觀眾通常需要幾分鐘的時間，才能消化這種關於意志力的新觀念。這也再次證明即使有堅實的科學證據，要推翻自己對人類本質與行為的長期看法，絕非易事。待觀眾終於想通意志力跟肌肉一樣用久了也會累之後，他們才有辦法為過往經驗找到更好的解釋，並以更有自信、清楚的方式去面對未來。通常他們會想起自己在專業生涯中發生過的特定事件，這些事件使他們耗盡腦力，導致他們在事件結束後的思考和行為都變得效能低下。

✽練習：工作上什麼事情令你最苦惱？

找個地方坐下，放輕鬆，回顧一下你最後一次在工作上面臨危急難關，需要費力快速做出決定的情況。想一想，哪些事特別消耗腦力，在那之後發生了什麼事？ 用前面的敘述來整理你的結論，想一想下次應該注意的地方。現在立刻試試看，結果保證令你大呼驚奇！

大腦會動用它擁有的力量，幫助你妥適執行你想完成的任務，例如：協商、宣傳演講或一對一的指導課程。但同時，大腦是一個節能的器官，當它必須消耗許多能量且整體能量因此下滑的時候，它會重新調整使用能量的先後順序，把能量送到需求最高的地方，而這些地方向來是維持大腦生存和身體功能的各個中樞。

因此，若領導者想表現出最佳狀態，就必須時時留意大腦是否能把能量輸送到與「執行」有關的部位。否則，原始的情感、混亂的想法和錯放的注意力會鳩佔鵲巢，損害執行的過程、人際關係與結果。而當自我（意即主導行動和有效自制的能力）筋疲力竭以至於再也無法正常運作的時候，就會出現自我耗損（ego depletion）。基本上，這時大腦已失去了掌控，你也失去了掌控。原始的大腦功能完全接管身體。這是所有領導者避之惟恐不及的情況。絕對不能發生！

關於自我耗損，根據多倫多大學心理學教授因茲里克特（Michael Inzlicht）及其同事於二○一六的研究，發現至少涉及人類大腦的四個部位：

•背外側前額葉皮質（dorsolateral prefrontal cortex，簡稱DLPFC），這是與計畫和堅守規則有關的部位。

•腹側前額葉皮質（ventrolateral prefrontal cortex，簡稱VLPFC），這是與抑制控制和轉換設置有關的部位。

•背側前扣帶迴皮質（dorsal anterior cingulate cortex，簡稱dACC），這是與監控衝突或錯誤有關的部位。

•側頂葉區域（lateral parietal regions），這是與維持和更新工作記憶有關的部位。

而在因茲里克特與同事回顧了相關主題的神經科學研究之後，於二○一六年發表了結論：「從社會心理學的角度來看，這幾個作用都可視為自制力的必備要素，但只靠一個作用不足以維持自制力。」這說明自制力和光譜另一端的自我耗損都是複雜的神經學現象，牽連甚廣。

所幸長期而言，領導者大腦中的抑制力是可以改善的。自我耗損的頂尖研究者羅伊．鮑麥斯特（Roy Baumeister）藉由著作《意志力》（直譯，Willpower: Rediscovering the greatest human strength）指出增強意志力的好處，以及不增強意志力的壞處。以自制力科學原理為基礎的建議，加上我們自身的經驗，都告訴我們「高階思考」、「堅定的價值觀」與「即時意見回饋」是企業強化領導者意志力的三大策略。以下分別詳細說明。

高階思考

高階思考，指的是更抽象也更有創意的思維，也可說是單純從大局去思考一個情況。這種思考方式比較概念化，直搗問題的「原因」，跟著重於問題「內容」與「方法」的低階思考恰恰相反。

實驗發現，在意志力測試中，高階思考比低階思考更能幫助大腦好好表現。雖然這項科學發現對管理和領導力具有深刻的實質意義，卻沒有受到企業重視。現代組織似乎只對作法與速成有興趣；也就是說「行動」比「思考」更受青睞，因為市場變化快速，企業必須快速回應。企業幾乎沒有餘裕進行細緻的概念思考與抽象深思。即使真的有人進行高階思考，通常也是高層主管的特權，甚至是最高層的領導者才有這個資格。但與此同時，企業卻要求第一線員工發揮絕佳的自制力和意志力，在動盪的市場裡展現恢復力並且每日奮戰。但是，要滿足這個要求，就必須鼓勵各級員工公開討論大局、思考「為什麼」，以及反思事情的原因。

我們的目標是幫助領導者綜觀全局，而不是只關注獨立因素。為了達到這個目標，我們必須知道高階思考對腦力的重要性。加強高階思考能幫助領導者根據意志力來做出決定、採取行動，使他們在快速有效完成任務的同時發揮更高的自制力。

第一章：大腦夠力，領導才有力

星期五的企劃會議

星期五的下午，眾人齊聚會議室。這個星期大家都忙得跟狗一樣，因為明年一整年的企劃正進入收尾階段。加班到半夜是家常便飯。今天的會議是要說明關鍵策略的最後幾個重要細節，會議室裡的整體氣氛顯得很緊張。每個人都已身心俱疲，希望會議能早點結束。

商業企劃從來就不是輕鬆的工作，但是今年面對新市場的挑戰，壓力特別大。他們的企劃有可能創造成長，為公司帶來改變；但也有可能表現不如預期，嚴重損傷公司與團隊的聲譽。團隊領導者走進會議室，她的領導風格是以身作則，所以這個星期...

前言：領導力之謎與人類的大腦（節錄）

「優秀的領導者具備哪些特質？」幾個世紀以來，全球各地的科學家、哲學家、專業人士乃至於普羅大眾都不曾停止思考這個深刻的重要問題。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）是一本影響深遠的管理期刊，二○一五年十一月號的封面正是這個問題，顯示出商界與組織團體對領導力的濃厚興趣。儘管這個問題備受關注，卻一直沒有明確的答案。嘗試回答這個問題的理論與模型很多，但是能夠掌握領導力全貌的答案仍未出現。直到現在。我們相信費解的領導力之謎終於找到令人信服的答案。這個答案存在於一個非常具體而明確的源頭：大腦。

領導力不是一門精確的科學，也不是一種純粹的藝術，甚至不是一套獨立的思想、情感與行動。領導力是一種態度。而且跟古典心理學理論中所有的態度一樣，它揉合了思想、情感與行為，是一種整體的呈現，而不是個別因素單獨影響所致。領導力這種態度在社交生活中隨處可見、無所不在。領導力並非由階級定義，也不是特定的資格。我們通常會把領導力比喻成野花。只要有適當的條件，很多地方都能長出野花。同樣地，只要在組織的內部與外部找到適當的條件，領導力就會誕生。

領導力是一種重要的社會現象，相關研究多不勝數。從過去到現在，領導力研究的主要目標就是找出前段提及、影響領導力的各項條件。我們對領導力的認識由不同領域累積而成，包括生物學、心理學、社會學、政治學、人類學與史學等等。但是如前所述，無論我們現在對領導力認識得有多深，距離全面了解這種現象仍有十萬八千里，遑論學習如何培養有用的領導態度。原因很簡單：領導力不是一種靜態現象，而是一個不斷演化的動態現象。既然領導力是動態現象，就需要用動態的方法去理解它。換言之，我們必須以新形態的新知為基礎，讓自己更有能力去理解領導力這種態度。我們發現，目前最重要的突破來自神經科學。

過去二十年，神經科學家借助飛躍的科技進展，對人類大腦的研究和理解都達到超越以往的歷史新高度。與神經解剖學、突觸發育和大腦功能有關的嶄新創見紛紛問世，不僅大大影響了我們對大腦內部運作的理解，也影響了我們對個人態度與社會態度的認識。因此在神經科學的幫助下，我們了解在組織內部做為一種態度的領導力是什麼。事實上，神經科學雖然對行銷與溝通等其他商業領域有更加直接的影響，但是它對領導力的影響顯然已引發愈來愈多關注，洛克與林勒稱之為「神經領導學」（neuroleadership）。他們將神經領導學定義為「針對領導者與追隨者之間以影響力為基礎的人際關係，進行生物學微觀基礎的研究」。神經領導學主張，藉由了解大腦的運作機制，領導者可在自己與其他人努力提升績效之際掌握優勢。韓森與羅素也支持這種看法，他們指出目前已有證據顯示當領導者激勵自己和團隊善用腦力的時候，領導者發揮的效用會更加顯著。達成這種結果的三大主因是：加強個人腦力、發展健康的人際關係與建立優質的共同思維。愈來愈多人認為神經科學開闢出新的路徑，除了有助於理解領導力，也有助於調整至關重要的領導力態度。

不過，讓領導者重視大腦靈活度與腦容量的實際作法，以及大腦靈活度與腦容量對領導力態度的確切影響，相關研究和發展似乎較為少見。雖然這個主題的出版品數量頗豐，卻幾乎沒有一種按部就班、具體可行的方法，教導我們用簡單、有系統且實用的方式掌握這項新知，尤其是對這種方法渴求最甚的專業人士：企業與組織的管理者。

我們認為實際可行的判斷力是現代領導者的必備能力，也就是古希臘哲學家亞里斯多德所說的「實用智慧」（phronesis）。「實用智慧」與判斷力之間的關聯在於採取符合情境的行為，這些行為早已深植於每個人的日常經驗。「實用智慧」是一種思考、了解、行動與生活的方式。我們透過實際經驗獲得這種智慧，再藉由反思經驗深入了解這種智慧。然後，它會幫助我們形成判斷，影響我們的行為。可以說，實際可行的判斷力關乎我們能否意識到影響判斷力的事情。無疑地，大腦就是其中之一。本書旨在幫助領導力的執行者（每一個人）意識到大腦對領導行為的影響。尤有甚者，本書想要提供一種既實用又全面的方法，幫助讀者了解領導力大腦，並且讓領導力大腦發揮效用。神經科學與行為科學對大腦的認識與日俱增，除了借鑒這兩個領域的知識，本書也將參考傳統的領導力與商業思維，為讀者介紹提振領導力大腦的有效作法。對充滿挑戰的企業與組織環境來說，這是重中之重。我們將以豐富多元的尖端研究為基礎，建立全面、具體又簡單的作法，幫助管理者與專業人士提升自己的領導力。有鑑於此，我們提出「大腦適應領導力」（brain-adaptive leadership，簡稱BAL），這是一種組織化社會實體可採用的思考、感受與行動方式。

BAL是一套針對態度的方法，適合想要藉由了解大腦與大腦對行為的影響來領導專案、流程和其他人類的每一個人。這種方法可歸類為廣義的應用神經科學。重點在於「應用」。如果你必須盡快拿出既新穎又有效的領導方法，因為現有的其他方法效果都不夠好，這是一本為你而寫的書。

前言：領導力之謎與人類的大腦（節錄）

「優秀的領導者具備哪些特質？」幾個世紀以來，全球各地的科學家、哲學家、專業人士乃至於普羅大眾都不曾停止思考這個深刻的重要問題。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）是一本影響深遠的管理期刊，二○一五年十一月號的封面正是這個問題，顯示出商界與組織團體對領導力的濃厚興趣。儘管這個問題備受關注，卻一直沒有明確的答案。嘗試回答這個問題的理論與模型很多，但是能夠掌握領導力全貌的答案仍未出現。直到現在。我們相信費解的領導力之謎終於找到令人信服的答案。這個答案存在於一...

前言：領導力之謎與人類的大腦

第一篇╱思考
第一章：大腦夠力，領導才有力
大腦是耗能的怪獸
鍛鍊意志的必要性
過勞症候群
職場社交的重要性
一心多用所造成的認知負擔
恢復力才是關鍵
第二章：頭腦清晰，方向明確
大腦的生存執念
模式辨識的陷阱
團結力量大……嗎？
認知偏見
鼓勵「偏見」的企業文化
「提問」即勝利
成功領導者的提問風格
如何抵抗「杏仁核劫持」
第三章：表現愈好，人氣愈旺
不斷變化的大腦
使命感至上
全神貫注，流向不凡
創意無敵
睡眠，能激發潛在的創意來源
記憶力增強術
適應、投注與成長

第二篇╱情感
第四章：情感豐沛，決策愈正確
情感掌控大腦
戴維森的六種情感類型
好情緒給你好腦袋
EQ是領導力的先決條件
第五章：有對的情感，才有對的行動
大腦的基本情感
領導者的臉部表情
「核心情感組合」與「情感方程式」
快樂領導學
情感的整體性

第三篇╱大腦的自主行為
第六章：仰賴直覺，快速解決
無意識的力量
善用促發效應
習慣的除舊布新
回歸實體世界
專業能力與自主性

第四篇╱人際關係
第七章：連結愈多，愈成功
人類的囚徒困境
天生的社交動物
我知道你在想什麼
大腦內的鏡子
有助提升領導力的「弱連結」
請相信杏仁核與大腦化學物質
第八章：用大腦溝通更具說服力
如何說服大腦確實行動？
影響力的七大原理
與大腦對話
提升說服力的六種刺激物模型

結語：腦科學、領導力與BAL的未來發展
後記：勇敢實踐BAL領導力吧！

前言：領導力之謎與人類的大腦

第一篇╱思考
第一章：大腦夠力，領導才有力
大腦是耗能的怪獸
鍛鍊意志的必要性
過勞症候群
職場社交的重要性
一心多用所造成的認知負擔
恢復力才是關鍵
第二章：頭腦清晰，方向明確
大腦的生存執念
模式辨識的陷阱
團結力量大……嗎？
認知偏見
鼓勵「偏見」的企業文化
「提問」即勝利
成功領導者的提問風格
如何抵抗「杏仁核劫持」
第三章：表現愈好，人氣愈旺
不斷變化的大腦
使命感至上
全神貫注，流向不凡
創意無敵
睡眠，能激發潛在的創意來源
記憶力增強術
適應、投注與...