第一章　能力

本章討論創新策略的基本思維：從核心能力或專長的觀點，來開展未來的創新成長。我會介紹核心能力與固本培元對企業創新的啟發，也會分析能力極致與效率至上所發揮的「唯快不破」效用與威力。所謂「福兮禍所伏」，核心能力也可能因為制度化，而成為妨礙企業創新的核心包袱，因此，接著將導入「破壞式創新」的觀點，討論如何協助大企業成功重整組織，再度靈活地舞動創新。

電影《少林足球》裡，由周星馳飾演的阿星，率領他的少林師兄弟，利用各自的武功專長，包括他自己的大力金剛腿，大師兄的鐵頭功、二師兄的旋風地堂腿、三師兄的金鐘罩鐵布衫、四師兄的鬼影擒拿手、六師弟的輕功水上飄，在足球場上創造出驚人威力，勇奪全國超級盃冠軍。

就像《少林足球》故事一樣，善用原有的專業能力與技術專長，創造出新的空間，在另一個舞臺發光發亮，就是做到「能力創新」。

日本最大半導體製造商東芝（Toshiba），2014年將其原本配備無塵室的閒置軟碟工廠，改造而成「橫須賀東芝無塵室農場」，來栽培有機蔬菜。東芝利用它的核心照明技術，控制最適合植物生長的燈光與溫度、空氣過濾、用水製取裝置、工作服清潔等，也都是應用公司既有的無塵室技術標準與流程。

台灣電源供應器領導廠商台達電，也將它們的電源管理、風扇系統及照明技術能力，拿來經營植物工廠。同樣的，金仁寶電子也將無塵室用燈、用水、空調等高科技產業的生產設備，拿來培養有機蔬菜。這些電子大亨變身科技農夫的多角化作為，都是能力創新的具體實踐。

本章所介紹的能力創新，強調的不是由外而內（Outside In），而是反求諸己，是由內而外（Inside Out），從自己的核心能力與專長出發，來思考創新的可行性與作法。法國哲學家沙特名言：「他人即地獄。」創新就是要聆聽自己內在的聲音，不看對方來見招拆招，就如傳統中國武術裡所強調的「不招不架，就是一下，有了招架，就是十下。」

核心能力

策略學者普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）所共同提出的核心能力（也譯為：核心專長、核心能耐、核心競爭力），是能力創新的主要論述基礎。核心能力基本上是以知識、技術為基礎，經由組織學習、發展、培養而形成的特有資產。例如：豐田（Toyota）的生產體系、聯邦快遞（Federal Express）的運籌管理能力、花旗銀行（Citi）所建立的良好商譽等。一旦培養成功核心能力，不但能為企業賺取超額的利潤，且不容易被對手仿冒與抄襲，築起潛在進入者的屏障，以確保本身的競爭優勢不受到挑戰。

普哈拉與哈默爾以大樹的概念，比喻核心能力與企業成長的關聯性，核心能力就是這棵樹的根部系統。事實上，最能夠代表核心能力概念的中國字，就是樹木的「木」，「木」畫一橫是「本」，本的意思就是樹根的「根」。

中國傳統思想原本就強調固本培元。「元」是初始、開始的意思，所謂「一元復始，萬象更新」。應用在創新策略，固本培元的概念即可解讀為：企業應該照顧和開發自己的核心能力與專長，甚至培養與精煉，讓核心能力幫助企業找到新的發展方向。

電影《葉問：終極一戰》片尾，葉問寫了一幅對聯：「處世樹為模，本固任從枝葉動；立身錢做樣，內方還要外邊圓。」固本，不只可以培元，也就是發展新事業，同時讓企業可以專心致力於本業研發，避免在不熟悉的領域裡尋尋覓覓，困擾煩心。

推動創新必備的VRIN資產

本田（Honda）的傳統核心能力建立在引擎技術，所以新推出除草機產品，就是依循核心能力驅動的創新成長思維。順此邏輯，本田宣布要造飛機，就不令人意外了。因為機會總是留給有準備的人，而累積與精進核心能力與專長就是為未來做好準備。

施華洛世奇（Swarovski），以加工水晶玻璃工藝品聞名，專長的核心技術是研磨砂輪，這本來只用以磨玻璃、切水晶，但因做得不錯，累積多年的技術後，發現公司的技術也可運用來研磨及切削半導體製程設備，意外促成公司的多角化經營。施華洛世奇的創新過程，雖不像本田有清楚的發展意向，更是無心插柳柳成蔭，但也是一種依附核心能力的骨幹，所發展出來的創新事業組合。所謂「縱橫不出方圓，萬變不離其宗」，正是這個道理。

把服務發揮到「語不驚人死不休」層次的大陸火鍋店海底撈，靠的是從四川老鄉培養出來的員工，「打仗親兄弟，上陣父子兵」，原因就是大多數人在熟人圈的道德水準會比在陌生人群中要高，這對於員工大都來自社會底層的餐廳更為重要。而且任用熟人與老鄉也能促成正向的團隊氣氛與組織氣候。海底撈創辦人張勇指出：「創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。」、「海底撈的所有作法，別人都可以複製，只有海底撈的員工是沒法複製的，這就是海底撈的核心競爭力。」

喬治．歐威爾（George Orwell）的著作《動物農莊》（Animal Farm）裡提到：「所有動物都是平等的，但有些動物比其他動物更平等。」企業也是一樣。企業的能力可以包括人員、設備、技術、資金等具體的有形資源，像是產品設計、資訊、品牌，還有與供應商、顧客、政府的關係等等無形資源，也含括作業程序、文化、價值觀等等。這些都是重要的資源資產與能力，但並不是每一種能力都會成為驅動創新成長的引擎，它至少需要具備四個要件：有價值的（Valuable）、稀少性（Rare）、不可模仿性（Imperfectly Imitable）、不可替代性（Non-substitutable）。就像本田的引擎設計製造能力、施華洛世奇的砂輪研磨技術、海底撈的四川老鄉一樣，因為具備這些特性，所以才能推出新產品、開發新事業，或是激發更多的服務創新，創造持續的市場價值與優勢。

第一章　能力

本章討論創新策略的基本思維：從核心能力或專長的觀點，來開展未來的創新成長。我會介紹核心能力與固本培元對企業創新的啟發，也會分析能力極致與效率至上所發揮的「唯快不破」效用與威力。所謂「福兮禍所伏」，核心能力也可能因為制度化，而成為妨礙企業創新的核心包袱，因此，接著將導入「破壞式創新」的觀點，討論如何協助大企業成功重整組織，再度靈活地舞動創新。

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推薦一

策略創新的整合思維／政大科管智財所教授／吳思華

民國82年，在恩師林英峰院長的託付下，我負責創辦政大科管所，將創新當做一個學術議題，納入科管所的教學與研究中，從此創新成為我們這群夥伴最重要的事業挑戰。在實務中，我們需要在傳統的商管科系中找到一個生存利基，在學理上我們需要和世界同步，為臺灣建構一套全新而有意義的知識系統。

二十年來，我歷經不同的行政職務，創新一直是工作上重要的指導原則，透過具體實踐嘗試理解策略創新的內涵。在學術上，除了個人的研究工作外，由於臺灣科管學界夥伴們的認真投入，臺灣學術界在創意、創新、創業各面向的工作均有可觀的進展，唯獨「策略性創新」一直沒有統合性的突破。

策略性創新可以概分成演進式創新、破壞式創新、創業型創新三類，這三類的情境不同，理論實務均有顯著差異。

「演進式創新」和一般的策略思維大致相同，分析組織的 SWOT後，善用已擁有的核心資源，同時透過新資源、新夥伴的尋找，在產品市場等營業範疇方面進行新布局。

「破壞式創新」是經營典範的重大改變，這和科技突破、國際區域經濟、以及在地社會共生、創新生態系統等大時代趨勢有關。這時候策略創新其實更需要有效掌握互助共享、零交易成本、邊際報酬遞增、創新生態系統等完全不同的經濟社會邏輯，翻轉各項資源的意義、調整顧客、廠商、供應商間的關係，提出新的價值主張、重新定義企業組織的內涵與疆界。

「創業型創新」則是在資金、土地、人員、組織等所有資源均歸零情況下的策略思考。創業者需要在現有企業環視下，運用新的策略邏輯，尋找市場缺口，提出新的價值主張，重組社會資源，創造全新的經營模式，謀求創業初期的生存之道，同時期盼能跨過死亡之谷、躍升向上。

當然，不論是那一類創新，策略的核心思維仍有其基本共通性，本書將其歸納成能力、定位、簡則、整合、開放、賦名等六項，言簡意賅、畫龍點睛，對學習者來說，是一個很好的架構。

在《創新六策》中最讓人眼睛一亮的是「賦名」。無中生有的創新，不僅要符合經濟社會的環境趨勢，更需要有一個能夠號召大眾支持的主張。因此，經理人如何在追求改變與創新時，將創新加以「賦名」，發展出重新認知內外事務的詮釋架構，引領相關群體的認可、呼應與支持，形塑有利情勢，確實是策略創新的關鍵議題。

本書的另外一個特色在於豐富多元的案例。在本書中讀者不僅可以簡單掌握策略創新的理論架構，更可以讀到各式各樣的實際故事。這些故事包括知名企業的作為、傑出經營者的理念，還有社會時事以及武俠小說中的情節，對比理論的思維，這些故事更引人入勝。

洪世章教授是國內策略科管學者中的佼佼者，教學研究俱佳。他在忙碌的學術生涯中，願意用入世的態度撰寫本書，是讀者之福。本書不僅讓人見識到洪教授的博學，更讓人深刻的感受到理論與實務對話的精采度。個人以為本書撰寫的體例本身就是一個創新的典範，將會為未來有關策略創新的研究開啟更多的可能，這也是未來社會科學的學術研究應該認真思考的方向。

推薦二

固本培元，執簡馭繁／大立光電董事長／林恩舟

作為一個企業經營者，總會拜讀一些國外知名管理學者的譯作，雖然偶而能從中得到一些啟發，但總有些隔閡不親的感覺，直到讀了這本「創新六策」，才知道為什麼會有這種疏離感。因為他們都欠缺一個「引入」的過程。也許他們的文筆很好，講起理論也能深入淺出，但因為所用的典故、比喻、甚至笑話跟我們或多或少都有些文化距離，所以自然而然很難產生共鳴。如同李安導演在2001年以《臥虎藏龍》獲得奧斯卡「最佳外語片獎」時所說的：「用一種文化去融合另一種文化」。少了這種引入或融合的過程，《臥虎藏龍》大概很難打開亞洲以外的市場；同樣地，外來的和尚也未必能念好經。

相對於之前閱讀國外譯作時總感覺不容易同在一個頻率上。當我在閱讀這本書時，是處在一種簡諧共振的思緒。許多晦澀的西方理論，經過作者的融合，也許是一段金庸武俠小說的情節、一句唐宋詩詞、一段歷史典故、一部電影、一種美食、或者一個台灣或美國的案例，都突然變得栩栩如生，發人深省。這讓人不得不佩服作者在學識上的深度及廣度，頗有「博古通今，學貫中西，雅俗共賞」的味道。

其中感受最深刻的就是「能力」與「簡則」這兩章。眾所周知，光電產業是學習曲線很長的產業，因為光學設計與製作有很多隱性的關鍵知識，很難用言語描述出來，只能透過不斷地試誤（trial & error），找出設計與製作最重要的「地基級」關鍵因素，再一點一滴把影響這些因素的變數從源頭一一拔除。這其中所需要的能力，是一種打地基的能力，也就是作者所謂的「固本培元」。也特別喜歡作者用「動功修習內功」，來描述這個能力累積的過程。因為每個產業都沒有捷徑，都不可能一蹴可幾，只有一步一腳印地從基層一層一層地累積上來：誠如作者所說的：「每一步踏出，全身行動與內力息息相關」，「每走一遍，內力便有一分進益」。

如果用「簡則」來分析光電產業，就是需要蹲馬步紮下基本功。品質、技術是獲取客戶信任的基本條件, 然後才有機會做好客戶服務建立關係；若只顧著維繫關係但沒有做好品質，關係再好相信也很難留住客戶。這其中的關鍵便是「惟精惟一，允執厥中」心法，專注在技術本位，並且要有恆心、要有毅力貫徹下去。也許有人覺得這不是什麼大道理，相信各位看了「簡則」這一章之後，才會真正領悟到簡單本身就是一門大學問。因為「大道至簡」，面對愈複雜的情勢，愈要把握簡單的法則，才能「執簡馭繁」，抓住各種可能的機會。就像鄭板橋《題竹石》所說的：「咬定青山不放鬆，立根原在破巖中，千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風」。

當然，除了「能力」與「簡則」之外，這本書的很多心法及招式也都非常具有參考價值，即便不是自己所長。所謂他山之石，可以攻錯，愈是非自己所長、愈是自己所不熟悉的，反而愈是能啟發警示或反省的作用。例如第六章「賦名」就給了很大的感觸。言語是非常重要的，所以也需要審慎對待。這種的力量可以用來說服反對者，把不可能化為可能，或者將未來導引到自己想要的方向上；簡言之，就是在思想的層次上，不戰而屈人之兵。

文末以「固本培元，執簡馭繁」自勉，同時極力推薦這一本好書給各業界的朋友，希望大家能透過「六策」的啟發，找到自己更適切的經營之道。

推薦一

策略創新的整合思維／政大科管智財所教授／吳思華

民國82年，在恩師林英峰院長的託付下，我負責創辦政大科管所，將創新當做一個學術議題，納入科管所的教學與研究中，從此創新成為我們這群夥伴最重要的事業挑戰。在實務中，我們需要在傳統的商管科系中找到一個生存利基，在學理上我們需要和世界同步，為臺灣建構一套全新而有意義的知識系統。

二十年來，我歷經不同的行政職務，創新一直是工作上重要的指導原則，透過具體實踐嘗試理解策略創新的內涵。在學術上，除了個人的研究工作外，由於臺灣科管學界夥伴們的認真投入，臺灣學...

分享一堂策略必修課

成立於1987年的台積電，是全球第一家晶圓代工企業。在董事長張忠謀與總經理布魯克（Don Brook）的領導下，從1991年起，每年營收以增加50%到100%速度成長，到了1995年，營收已突破10億美元。同時間，張忠謀與布魯克對於公司未來的發展，出現分歧的看法。

布魯克認為，公司規模已經很大，應將組織調整為以事業部門（Business Unit, BU）做區分，也就是六吋廠與八吋廠各為不同的事業單位。這除了能有更明確的責任分工、更好的跨功能協調外，也較能做好顧客管理、適應外界環境變化。張忠謀則認為，公司還是應該維持功能別，追求更好的效率、更大的規模經濟效果，以及持續深化半導體製造所需的知識與技能。

因為僵持不下，他們兩人最後決定請麥肯錫管理顧問公司來診斷。麥肯錫經過一段時間的訪談研究後，做出應該維持「功能別」的建議。

當布魯克聽完麥肯錫的簡報後，很不服氣的說，「世界上有哪一家營收超過10億美元企業，還是功能別？」。麥肯錫的顧問團隊不假思索就回答：波音。

根據張忠謀事後的解釋，半導體有世代交代，若是以BU為主，則對每一個BU領導人來講，都會面臨「gain the customers，lose the customers」的問題（因為客戶的需求會很自然的從成熟製程，移往先進製程）。

這個故事只是過去二十多年來，我所蒐集的眾多案例其中的一個。作為一個質性研究者，我喜歡企業訪談，記錄真實的故事，也喜歡分析案例。因為長久在清華大學教書，每天所接觸的都是理工、科技、專利、發明，創新案例對我而言，慢慢地就變得跟吃飯睡覺一樣平常。

我也喜歡研究企業創新的各種不同策略，這是我從博士班時代，就一直感興趣的題目，雖然當時這是個冷門的題目，但自從1996年，我接下清華大學所發出的台灣商管學界第一張助理教授聘書，戰戰兢兢、誠惶誠恐來到新竹以後，這個主題就一直跟我常相左右，我是日也想、夜也想，站著講、坐著也講，在家要談、出外也要分享，雖然學術研究是條孤獨的路，但我一直享受其中。

清華的十八尖山和成功湖、相思湖這樣的好山好水，提供很好的創作環境，讓我可以一直不停地「散步、思考、寫作」，我常稱此為我的「梅園三弄」。兩岸的許多EMBA、MBA學生除了提供我練功的機會，也提供給我許多新的想法，讓我可以一直精煉我的「創新策略」。取之眾生，也應回饋眾生。這本書代表我過往研究教學的一個成果，也是跟所有想要擁抱創新的領導者分享的一堂策略必修課。……

既書之後，才有風格

在寫作的漫長過程中，學生常會問我：老師，為何要寫書？特別是現在國內的學術環境是「論文至上，按篇計酬」。我總會告訴他們，管理學者就是社會科學家，而每一個社會科學家都應有一本足以代表他學術思想的專書，未書之前，不成氣候；既書之後，才有風格。

做個比喻，發表在頂級期刊的英文論文就像是「屠龍刀」，在現有的學術規範與獎懲制度下是「武林至尊，寶刀屠龍，號令天下，莫敢不從」。但不要忘了，還有下一句「倚天不出，誰與爭鋒」，中文專書就是一把倚天長劍。相對於屠龍刀的霸氣，我更喜歡倚天劍的銳氣。李白〈司馬將軍歌〉：「手中電擊倚天劍，直斬長鯨海水開。」《三國演義》第41回：「……曹操有寶劍二口。一名倚天。一名青釭。倚天劍自佩之。青釭劍令夏侯恩佩之。」有了文化加持的倚天劍，總給人更多聯想的空間。真正的好書，就像是一把「削鐵如泥，鋒利無比」的倚天劍，既能「劍指人心」，也能「一舞劍器動四方」。寫書，既希處處有我，也求點化四方。

本書可以順利完成，我要特別感謝我的兩位得意門生：曾詠青與賴俊彥。他們都有繁重的功課，也面對博士論文寫作的壓力，但仍然願意抽出寶貴的時間，幫忙我整理相關理論、核對參考文獻，以及校正初稿的文字。特別是詠青對於文字的敏感度與想像力，更是幫了我不少忙，她也是看過本書初稿最多次的人，當然若還是有文字上的錯誤，我還是樂於「概括承受」。禪宗有個說法：「智過其師，方堪傳授」，他們兩位肯定當之無愧。但也希望他們能夠覺得在「洪門」底下的學習，最終都能達到「入門一色，出門萬彩」的境界。

Have we passed?

創業創新祖師爺，約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter），在哈佛大學任教時，麾下有許多得意門生，其中一個就是開創數理經濟學，日後獲得諾貝爾經濟學獎的保羅．薩穆遜（Paul A. Samuelson）。

有此一說，因為薩穆遜的博士論文《Foundation of Economic Analysis》用了太多的數學方程式，所以寫好後，教授們不是很願意進入考室，因為沒有人讀得懂在說什麼。最後，當薩穆遜完成博士論文答辯後，口試委員會成員之一的熊彼得，轉過頭對著另一位成員、也是1973年諾貝爾經濟學獎得主瓦西裡•列昂季耶夫（Wassily W. Leontief）問說：「Well, Wassily, have we passed？」

希望每個人讀完這本書後，都會覺得，這是一本很容易理解的書，既沒有艱難的數學，也沒有抽象的理論。也希望大家認為這本書，不只可以跟自己過往的經驗、人生、閱歷、知識相結合，也可以提供大家未來思考問題、應付挑戰、創業創新的指引與參考。換句話說，希望這本書不只可以走進大家的心裡，也能引領著大家的內心走出去，探索另一個世界：創新的武林。

導論（節錄）

你面臨的最大挑戰是什麼？

2014年初，我造訪一家生產車用電子零組件的台灣知名「隱形冠軍」企業，與公司總經理、行銷協理一起在會議室裡討論公司過往的成功經驗，熱烈的交談一直延續到會後的晚餐。在晚餐結束之際，我問總經理一個我訪談企業時一定會問的問題：「你們公司現在面臨的最大挑戰是什麼？」

總經理毫不遲疑地就說：「未來成長的方向，目前我們主要產品的市占率已經很高，但不確定下一個產品是什麼？」雖然該公司對於研發的投資一直不手軟，但這並不一定保證成功。主要原因是汽車產業對產品安全性要求高，認證程序很複雜，現在開發的技術，都是五、六年後才有機會上市的產品。當年公司成立之初，就已經面對這樣的問題： 「成立六年後，客戶才願意用我們的產品」。而如今，雖然該公司已經站穩腳步，但還是時時擔憂趕不上時代的變化， 無法滿足市場與顧客的期望。就像一位曾經「產學兩棲」的前輩曾經告訴我的：「在學術界，每天都覺得很悠閒；在產業界，每天都覺得很危險。」

這位總經理的問題並不是獨一無二，多年以來，我訪問過的許多企業，都面臨類似的問題：「接下來要做什麼？」、「不知道下一個產品在哪裡？」、「如何發展新的事業？」、「舊生意慢慢下滑，新生意又上不去」、「毛利愈來愈低，很難找到新的成長方向？」不管是受困於一個無法成長的產業，或是產品開發總是原地踏步，領導者愈來愈難面對改變組織文化、開闢新市場、發展新事業的急迫感。特別是當科技快速進步，持續催生各種全新的商業模式，變革就幾乎成為管理的同義詞。當成長的動力，靠的不是一壘安打或二壘安打，而是擊出另一支全壘打時，創新就成為推動企業成長與進步的關鍵所在。就如在電影《侏羅紀世界》裡，為了帶給遊客新鮮感所創造出的「帝王暴龍」，雖然這最多只能算是一支界外全壘打。

我寫作本書的目的，就是要為經理人提燈照路，指出如何走向創新驅動的永續發展道路。雖然創新的問題一向沒有簡單的答案，也不太可能有速解之道，但我經過中西對照、援古證今，上窮碧落下黃泉，甚至是「格物致知」後，所歸納整理出的創新策略思維與理論，應該可以為領導者與經理人提供一個快速的指引，讓站上本壘板的企業打者，從此不再矇眼揮棒，增加揮出全壘打的機會。

管理者更可以把本書當作是一本能在創新競賽中勝出的武林祕笈，書裡不僅收錄各家之長，也分析各門各派的不同創新手法，平時的閱讀修練，可以提升自己的功力，增加自己的見識。而在碰到發展困境與改革難題時，更可以快速提供創新氧氣，活化組織的變革能力。這本書就是要幫助每一個想要脫穎而出的組織，找到通往永續成長的康莊大道。

創新六大策略

創新策略是以策略為體，創新為用，也就是要能善加利用各種策略理論，為自己的變革創新需求找到最佳解方。延續策略管理的一些主要學說，我提出創新策略可以歸納成六個不同的門派或觀點：能力、定位、簡則、整合、開放、賦名。如27頁圖一所示，我以兩個軸面對比它們之間的關係，橫軸為策略導向的內容（content），分為心法與招式。心法，就是主導邏輯與假設，指的是指導企業創新發展的基本概念。招式，則是策略選擇或方案，指的是可供企業選擇執行的具體創新策略與變革方法。縱軸是策略產生的程序（process），分為內、中、外三個面向。

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成立於1987年的台積電，是全球第一家晶圓代工企業。在董事長張忠謀與總經理布魯克（Don Brook）的領導下，從1991年起，每年營收以增加50%到100%速度成長，到了1995年，營收已突破10億美元。同時間，張忠謀與布魯克對於公司未來的發展，出現分歧的看法。

布魯克認為，公司規模已經很大，應將組織調整為以事業部門（Business Unit, BU）做區分，也就是六吋廠與八吋廠各為不同的事業單位。這除了能有更明確的責任分工、更好的跨功能協調外，也較能做好顧客管理、適應外界環境變化。張忠謀則認為，公司還是應該維持功能別...

推薦一　策略創新的整合思維　政大科管智財所教授／吳思華
推薦二　固本培元，執簡馭繁　大立光電董事長／林恩舟
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導　論　你面臨的最大挑戰是什麼？
第一章　能力
‧核心能力
‧效率至上
‧核心固著
‧破壞式創新
‧固本培元，專氣至柔

第二章　定位
‧五力與定位
‧差異為王
‧環境變化與新定位
‧創新系統
‧避實擊虛，因機制變

第三章　簡則
‧簡單最好
‧駕馭複雜
‧核心價值
‧與時俱進
‧允執厥中，執簡馭繁

第四章　整合
‧協會
‧聯盟
‧授權
‧外包
‧合資
‧連鎖
‧垂直整合
‧水準整合
‧合縱連橫，捭闔張弛

第五章　開放
‧內部開放
‧先驅使用者
‧消費者
‧供應商
‧大學與研究機構
‧跨界交流
‧國際社會
‧旁徵博引，轉益多師

第六章　賦名
‧邏輯論證
‧問題建構
‧議題設定
‧藍圖
‧前瞻
‧情境規劃
‧比喻
‧說故事
‧身體語言
‧施教揚聲，言象事比

結　語懂得招式，又精心法
參考文獻

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第一章　能力
‧核心能力
‧效率至上
‧核心固著
‧破壞式創新
‧固本培元，專氣至柔

第二章　定位
‧五力與定位
‧差異為王
‧環境變化與新定位
‧創新系統
‧避實擊虛，因機制變

第三章　簡則
‧簡單最好
‧駕馭複雜
‧核心價值
‧與時俱進
‧允執厥中，執簡馭繁

第四章　整合
‧協會
‧聯盟
‧授權
‧外包
‧合資
‧連鎖
‧垂直整合
‧水準整...