★從華頓商學院、哈佛到麥肯錫的最強「談判勝經」！
麥肯錫顧問如何贏得客戶的心……
【搜集】用SCQA分析法挖掘對方需求
【說話】耐心傾聽贏過喋喋不休
【迷惑】沒有必要向對手傳達全部事實
【妥協】若出現僵局，有退路總比沒出路好
【收尾】當勝利在望，更需要保持理智‧顧客邊看商品邊用手機查價，如何問出他真正的需求？
‧跟賣家談價錢卻一直喬不攏，是否應直接攤開底價？
‧廠商的訂單對我方很有利，怎麼交涉能讓對方立刻簽約？
你和對方都希望透過談判，消除彼此的分歧與爭議，
那麼，該怎麼談才能實現這個目標？
★談判不是贏家全拿，而是一起把利益擴大！談判時，沒有人會永遠位居上風，必定有妥協、讓步與拒絕。雙方想順利達成協議，並建立良好合作關係，千萬不可讓任何一方覺得吃虧。
本書彙整麥肯錫以退為進的談判技術，例如：黑白臉團體戰、暫時擱置法、加薪法、SCQA分析法，還有期限與拖延戰術、回絕技巧、多媒體工具等等，讓你學會衡量短期與長期利益，懂得隨機應變，引導對手卸下武裝，一起把利益的餅做大，獲得互利共贏的豐碩成果。
★找情報：該如何搜集到關鍵資料？【方法】資料是金子還是沙子，從3方面來篩選
‧來源：是否源自權威人士？所涉及的事物是否客觀真實？
‧時效性：能否對當前或未來產生效益？這很重要卻常被忽略。
‧價值取向：價值多元多樣多變化，要考量它能否為談判加分？
★學讀心：用麥肯錫獨門SCQA分析法，挖掘對手需求【方法】SCQA分析法是一種思考與溝通技術，由4個要點構成。
從彼此熟悉的情境（Situation），釐清有哪些衝突（Complication），
向對方提出疑問（Question），商量如何解決，並且提出解決方案（Answer）。
【案例】
用SCQA介紹行銷專案，展開有利我方的交涉：
「在偏僻地方，你怎麼等就是等不到一輛計程車（情境）。
好不容易來了一輛，卻已坐了人，真是令人沮喪（衝突）。
如果當下是跟女友在一起，你心裡更焦急，想著該怎麼辦？（問題）
這時，只要使用我們家的自助旅遊趣APP（回答），全國的計程車都供你差遣。」
★懂回絕：麥肯錫7技巧幫你，應對討價還價的麻煩！◎透過「異地補償法」，避免對方不滿
‧當拒絕對方時，在其他地方做補償，但不是用金錢，而是對某種特定情況做出承諾。
‧例如，你可以說：「我們無法再調降價格，但可以為每支刮鬍刀附上兩顆電池。」
◎藉由「推託拒絕法」，維護我方利益
‧若直接拒絕會遭到對方報復，最簡單的辦法是找一個無懈可擊的藉口，讓對方閉上嘴。
‧例如，你可以說：「因為需求數量龐大、價格過低，已超出我能決定的範圍。讓我先請您吃個飯，再找主管批示。」
此外，還有幽默拒絕法、條件拒絕法、提問拒絕法……
★破僵局：專家教你擱置、讓利、退出的贏家手段◎「暫時擱置爭議」，另闢出路突破僵局
【方法】先暫時不碰觸爭論焦點，改為解決小問題讓雙方產生凝聚力，再回頭解決大問題。
【案例】
客戶開口要求：「你得提供樣品，否則沒得談。」
若你無法及時提供，不妨回答：「我了解樣品對您來說很重要，但我們不妨先討論其他問題，比方說，您對於付款有什麼建議？我們可以先處理這個部分。」
◎妥協未必要取中間值，改用「加薪法」調解
【方法】當你的開價與對方有落差，不一定要採用中間值。你先將兩者的中間值乘以2，減去對方的開價，再用這個價格展開交涉。之後，你還可以逐步抬價。
【案例】假設你想買手機，賣方開價40000元，但你只想用36000元買。你可以將36000元乘上2，再減掉40000元，得出32000元，這就是你進行交涉的底價。
作者簡介：
寧姍
畢業於北京大學光華管理學院，現為麥肯錫商學院交流學者。
長期關注商務談判，深入研究各種流派和方法，並實際參與各類型談判。
各界推薦
名人推薦：
新創及二代企業導師／資深公關人 丁菱娟
奧若文化創意總經理 林家泰
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章節試閱
第1章 談判前的準備？掌握關鍵資料決勝負
麥肯錫顧問如何搜集與掌握資料？
在資訊化時代，人們無論做什麼事情，都必須了解並掌握大量訊息，商務談判也是如此。事實上，許多談判者會失敗，是因為初期的整理工作做得不夠周到。談判過程中對資訊有極高的需求，如果沒有掌握較多相關資料，又不了解對方，就會走向失敗。
舉例來說，當對方拋出強硬的觀點時，我方需要運用大量的事實和論據來證明自己的論點。如果對方比我們強，而我們沒有充分掌握證據和資料，就會不斷受制於人，導致談判失利。
◎擅長運用資料能取得主導權
傳播學有一個概念：掌握足夠的資訊，能消除人們的不確定感。所以，在談判正式開始前，想了解對方意圖、制訂計畫、確定策略等，都離不開搜集資料。
尤其在長期談判前，更應該搜集大量的客觀證據和資料，如果談判者在搜集資料上下功夫，必定會更有說服力。很多成功的商務談判，也僅是利用龐大資料庫中的一部分而已。以下提供一個經典案例：
沃爾瑪曾向中國幾家廠商採購電動滑板車，數量高達上百萬輛。不過，沃爾瑪對這些企業提出一個嚴苛的要求──必須提供每個零件的詳細報價以便選擇。
當時，中國電動滑板車產業尚未進入穩定發展的階段，如此龐大的訂單是各家企業努力爭奪的目標。好幾家企業為了爭取訂單，提出沒賺也要做的策略，在報價時盡可能壓低成本，將利潤降到最低。
但在談判過程中，沃爾瑪突然改變採購方針，拆解部分企業的訂單，只採購低成本或是對廠商來說不符成本的產品。在如此巨大的壓力下，中國的深茂企業選擇放棄。事後，該公司負責人感慨地說：「與沃爾瑪談判的過程中，我們始終處於被動狀態，因為沃爾瑪對我們的產品與成本瞭若指掌。」
為何沃爾瑪可以在談判中占據優勢？主要原因在於沃爾瑪擁有龐大的資料庫，並且準確分析原始資料，因此掌握了談判的主導權。
◎搜集原始資料有三個原則
資料可以分成原始資料與加工資料這兩種類型，原始資料是指談判者能直接獲取的知識、概念、經驗、資料等，而加工資料則是指對原始資料進行分析、加工、改編或重組後形成的新形式、新含義的資訊。
投資人都知道，要先根據業界行情（原始資料）做出預測，如果等到所有人都知道相關消息（加工資料）才行動，就為時已晚。所以，原始資料主要是指形成事實最重要的部分，包括文件、報表等一手資料，而非經過轉述、加工後的二手資料。
有時候，談判者沒有親眼所見、親耳聽聞、親身經歷，就永遠無法了解第一線究竟發生什麼事，因為許多看似密切相關的事物，一到現場便出現乖離的情況，而平時乍看毫無關係的事物則變得緊密相連。這些情況都是在第一線搜集原始資料時才能發覺，但在間接的簡報、論文等二手資訊中無法發現。
為了保證搜集原始資料的品質，談判者必須遵守以下三個原則：
①準確性：不管透過什麼途徑獲取原始資料，都必須真實可靠，這是搜集資料最基本的要求，所以談判者應該反覆審核、檢驗獲取的資訊，努力將誤差降至最低。
②時效性：談判很重視時間，搜集原始資料必須具有時效性。唯有迅速提供資料並加以利用，才能顯示其價值。尤其談判特別講究事前資訊，而非事後諸葛。
③完整性：搜集到的原始資料要廣泛且完整，而不是片面又零碎。只有完整的資料才能完好無缺地反映事物的整體面貌，為談判提供保障。
◎搜集原始資料有五個管道
想要獲得未經過任何處理或過濾的原始資料，就必須用對方法找到正確的管道。以下將資料分為五個種類：
①銷售資料：前往銷售第一線，直接和消費者交流，甚至和他們一起行動。
②製造商資料：直接前往生產線，與現場人員交流，並在條件允許的情況下，一起執行某項作業。
③產品研發資料：和購買產品的顧客交流，從他們口中獲取第一手資訊，例如：為何使用此產品、與其他產品的區別、在不同場合該如何使用等等。
④研究資料：與研究者當面交流，或是前往實驗室進行調查與研究。
⑤相關資料：針對未經加工的第一手原始資料，觀察其變化或特徵。
在搜集資料的過程中，千萬不能像對待犯人一樣審問對方，而要採取謙虛友好的態度，即使只是閒聊，也可能獲得大量寶貴資訊。
第4章 陷入僵局？專家教你擱置、讓利、退出的手段
【方法11】巧妙以退為進，讓雙方更快達成協議
俗話說：「退一步海闊天空，忍一時風平浪靜。」我們不可能在整個談判中持續進攻，必須適時做出讓步，因為成交是雙方相互妥協、退讓而達成的結果。
有些人基於愛面子的心理，相當排斥妥協和讓步。在他們看來，為了顧全顏面，就算丟掉生意也在所不惜。我們必須知道，如果想在談判過程中保護自己的面子，那麼照顧對方的面子便是重中之重。唯有讓對方覺得有面子，他們才會順應你的需求。
不過，退讓也有一定的技巧，毫無原則地讓步會使我們陷入被動。因此，談判者要做到靈活多變，懂得以退為進。
◎恰到好處的退讓才有效
讓步是談判者為了達到目的而使用的手段，但無利可圖的讓步只會自貶身價。當讓步無法換來對方的有利資訊時，就會失去其最初的意義。
讓步時，要讓對方感覺到我方的難處，因為太快讓步會給對方一種「你很好說話」的感覺，甚至在接下來的談判中被對方逼迫讓步，導致我方呈現被動的狀態。因此，我們要有自己的底線，懂得適可而止，畢竟無限制地讓步會給對方極大的期望，較大的讓步則會被認為有便宜可占。
為了避免談判出現僵局，我們可以在適當讓步的同時，做出以下調整：
1、緩解緊張感：緊張的情緒容易產生對立，當現場的氣氛緩和時，對立的局面就會緩解。因此，我們可以播放抒情音樂或泡茶，或是打開窗戶讓空氣流通，都有助於緩和緊張的氣氛，也可以改變地點來轉換心情，開創新的契機和可能性。
2、討論風險分擔：不妨和對方討論一下風險的分擔。例如：建議對方調整產品規格，否則得承擔所有風險。向對手施壓，令他們不敢輕易冒險，不得不坐下來繼續談判。
在不嚴重損害我方利益的前提下，採用以退為進的方式讓步，將使談判進展得更順利。需要留意的是，以退為進是一種溫和的周旋，而非毫無原則的退讓。
退讓的目的在於，運用溫和的手段，讓對方感受到我方的誠意而樂於合作，但絕不是卑躬屈膝，毫無條件地妥協。在談判桌上，如果對手持續咄咄逼人，不妨採取沉默的態度去應對，或者果斷回擊。畢竟，保持沉默是迫使對方讓步的好辦法。
◎權力受限是以退為進的方法
身為臨時代理的談判者雖然權力有限，但充分加以運用也能博取很大的空間。我們看看以下這個例子：
小朱奉命陪同總經理阿強，與格林企業總經理阿海商談雙方合作事宜。不過，在談判開始前的三分鐘，阿強因為急事不得不離開，臨時委託小朱進行談判。
在整個商談過程中，小朱獲得對方許多的讓步，但每當阿海提出讓步的要求時，小朱礙於自己的身分和權限，只能拒絕對方。結果，在整個商談過程中，格林企業沒有從小朱那裡得到一丁點的讓步。
在這個例子中，臨時代理人小朱沒有讓步的權限，反而是一種優勢。對於格林企業提出的條件和要求，他可以一概以沒有被授權為由而拒絕。
已有無數的談判案例證實，權力受到制約的一方往往才是勝利者。當你權限不足，反而會帶給對方壓力，使我方居於有利的地位，因為對方不得不在你的權力範圍內，考慮雙方的利益，這等於給對方設定框架。
一般來說，為了確保談判的公平合理，雙方會派出權力相等或相近的人進行磋商。其原因在於，如果某一方擁有較大的權限，對方反而可以利用「自己權力有限」這一點，拒絕論據充分但有損利益的要求，於是居於有利地位主導談判
除了限制代理人的權力之外，還可以藉由公司制度、工程標準及政府規定等條件，拒絕對方的無理要求，使我方在談判中取得優勢。
優秀的談判者往往可以巧妙地將有限的權力，轉化為交易成功的武器，替我方爭取更多的利益。
第1章 談判前的準備？掌握關鍵資料決勝負
麥肯錫顧問如何搜集與掌握資料？
在資訊化時代，人們無論做什麼事情，都必須了解並掌握大量訊息，商務談判也是如此。事實上，許多談判者會失敗，是因為初期的整理工作做得不夠周到。談判過程中對資訊有極高的需求，如果沒有掌握較多相關資料，又不了解對方，就會走向失敗。
舉例來說，當對方拋出強硬的觀點時，我方需要運用大量的事實和論據來證明自己的論點。如果對方比我們強，而我們沒有充分掌握證據和資料，就會不斷受制於人，導致談判失利。
◎擅長運用資料能取得主導權
傳播學有一個概...
目錄
前言 麥肯錫帶領你，學會談判創造雙贏
序章 談判是一門說話藝術，把危機化為轉機！
為何世界第一的IBM電腦帝國會被併購？
麥肯錫顧問教你，如何善用談判化解危機
談判的好處不只是創造雙贏，還有……
第1章 談判前的準備？掌握關鍵資料決勝負
麥肯錫顧問很懂，在4方面做好準備
麥肯錫顧問知道，事實才是最強武器
麥肯錫顧問如何搜集與掌握資料？
【方法1】6方法訪談，準確取得第一手資料
【方法2】3面向判斷，訊息是否有效用
【方法3】用麥肯錫SCQA分析法，挖掘對方需求
第2章 談判中的話術？先閒聊再說主題打造好印象
【方法4】摸清對手個性，以免話不投機半句多
開場時，先聊聊與主題無關的話題
【方法5】利用電梯演講，迅速切入主題
與其喋喋不休，不如觀察對方再提出重點
溫暖的微笑能化解矛盾，是談判的必殺技
【方法6】扮黑白臉打團體戰，削弱對手氣勢
第3章 談判後期的引導？讓對手頻頻說YES的技巧
如何灌輸我方意圖？3方法打動並說服對方
【方法7】活用多媒體工具，圖文並茂更有感染力
小心！手中必須留下最後一張底牌
【方法8】碰到討價還價，用專家的7技巧回絕
【方法9】適當啟動期限或拖延戰術，迫使對方讓步
我方策略出錯怎麼辦？這時你需要……
第4章 陷入僵局？專家教你擱置、讓利、退出的手段
【方法10】暫時擱置爭議，另闢出路突破僵局
【方法11】巧妙以退為進，讓雙方更快達成協議
【方法12】妥協未必要取中間值，改用加薪法調解
守住目標底線，就不怕一時衝動造成損失
【方法13】短期利益vs.長期利益，衡量取捨有訣竅
切記！有時退出談判才是正解
第5章 贏家提醒！即使勝利在望，別被一時順風所迷惑
邁向收尾有5種訊號，怎麼因應才不會弄巧成拙？
【方法14】擬定協議時，必須白紙黑字確認重點
【方法15】想確保勝利，要適時讓步給對方下台階
【方法16】當對手失利而發怒，得找出癥結去滅火
談得再美好，能落實協議事項最重要
頂尖人士都不會讓煮熟的鴨子飛了，那你呢？
附錄 工作上常見6種危機，都可以用談判技巧突破
前言 麥肯錫帶領你，學會談判創造雙贏
序章 談判是一門說話藝術，把危機化為轉機！
為何世界第一的IBM電腦帝國會被併購？
麥肯錫顧問教你，如何善用談判化解危機
談判的好處不只是創造雙贏，還有……
第1章 談判前的準備？掌握關鍵資料決勝負
麥肯錫顧問很懂，在4方面做好準備
麥肯錫顧問知道，事實才是最強武器
麥肯錫顧問如何搜集與掌握資料？
【方法1】6方法訪談，準確取得第一手資料
【方法2】3面向判斷，訊息是否有效用
【方法3】用麥肯錫SCQA分析法，挖掘對方需求
第2章 談判中的話術？先閒聊再說主題打造好印...
商品資料
出版社：大樂文化出版日期：2021-07-26ISBN/ISSN：9789865564254 語言：繁體中文For input string: ""
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