願景是成功領導中的必要元素，無可替代。少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失，在商業界尤其如此。身為領導者，除非有清楚的藍圖，知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡，否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物，」賽斯．高汀（SethGodin）說，「他們的辦法，是給部落一幅願景，描繪出可能發生但（尚）未出現的事物。」

這正是領導者與管理者之間的主要差異。《哈佛商業評論》曾問奇異（GE）的傳奇董事長兼執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：「如何才能成為好的管理者？」他鄭重釐清問題後才回答：「我偏愛用『商業領導者』的說法，領導者要創造願景、闡述願景、熱情地把願景當作自己的責任，並且要堅毅地帶動願景成真。」

選民期待老布希展現領導者之姿，他的表現卻像個管理者。這兩種人都很重要，但兩者之間有著基本的差異，需要具備的人格特質和技能組合也不同。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標與目的。領導學的先驅作家華倫．班尼斯（Warren Bennis）說：「管理者是典型的好士兵，領導者則是自己的主人。」

將兩者弄混的後果很嚴重。企業高階主管公司（CorporateExecutive Board）做過一項研究，指出組織內部管理者做決策時成效不彰的情形很普遍。他們發現「現今的組織通常要求平均要有 5.4 位管理者都有共識時，才能形成決策」，並解釋：

這 5.4 個人大半來自公司內的不同職能部門，彼此的目標、觀點通常互相衝突……在這樣的環境之下，得出的結果不是什麼糟糕的決策，而是根本沒有決策，只能維持現狀。這 5.4 個人也可能做另一種選擇，那就是走上最沒有風險、成本最低的前進道路。品質如何以及會對客戶造成哪些影響，早就被拋在價格之後。

你或許永遠上不了月球，但臉書公司知名的營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）說：「領導，是一種藝術，讓你能完成更多事，超越管理科學告訴你的可能性。」她又說，這需要的是一幅願景，「才能帶領你從此時此刻走到連影子都還看不見的未來」。

▌進行規劃，以願景創造成功

你會挑選本書，是因為你已經是一名領導者，或者正滿懷抱負希望成為領導者。本書架構以十個問題為核心，協助你打造並傳播願景，讓你的願景清楚、振奮且務實，幫助你向團隊傳達訊息，並讓你知道前方有哪些逆境和挑戰。

這些問題綜合起來就像是一套診斷工具，幫助你聚焦在重要事物上並找到你需要的答案，以導引你的心力、為你的團隊增添活力，並讓你的企業壯大到你從來不敢想像的地步。這些問題也像是環環相扣的零件，組成了一套經過驗證的願景描繪系統。如果你坦誠開放地回答這些問題，就能得出一幅讓你能落實在組織裡的強而有力願景。且讓我快速帶你瀏覽一遍，之後再深入探究每一個問題。

問題一：你是領導者還是管理者？讀到現在，你大概已經理解，任何企業要能成功，這兩種角色都很重要且必要。同樣的，你也知道，這兩者是不同的角色。領導者和管理者會透過不同的觀點來看這個世界與做自己的工作，如果混淆兩者，公司就會猶疑不定、辛苦掙扎，最終失敗倒閉。

問題二：願景能造成什麼樣的差異？接下來，我們會探索缺乏願景的領導者會落入的六個陷阱。不要擔心你也中了某些陷阱，因為我自己就有，在我的事業發展早期尤其明顯。在這個問題中，我要揭露我如何用最血淚斑斑的方式學到願景的價值：我曾經遭遇創業上的重大挫敗。少了未來焦點，領導者會讓團隊感到喪氣，並且浪費寶貴的資源、時間與人才。我們會檢視一家企業作為範例，他們因為少了明確的未來願景，燒掉 9 億美元之後關門大吉。

問題三：你想要什麼？這是讓我們區分使命和願景的問題，我會告訴你，在我意外成為一名部門主管時，願景如何幫助我挽救一個垂死掙扎的部門。我們會討論三個祕訣，幫助你寫出以「四種互有關係的未來」為核心的強而有力願景劇本：團隊的未來、產品的未來、業務與行銷的未來，以及你的公司未來對於這個世界有何影響。

問題四：願景清晰嗎？到這裡，你已經知道你要什麼了，下一步是要確認你腦袋裡想的事物非常清晰明確，這樣你才能有效傳達。我在此會教你如何避開與團隊溝通時的三個地雷，分別是：直覺式的溝通、讓人困惑的溝通、曖昧不清的溝通。當願景具體不抽象，溝通就能明確不隱諱。我會提供一個名為「願景網格」（Vision Grid）的簡單模型，讓你看到要有哪些元素才能做到真正的清晰明確。

問題五：願景能激勵人心嗎？如果你的願景劇本推不動你的雄心壯志，就無法協助團隊走到起飛的那一步，有些人甚至不願意跟著你走上發射台。正因如此，釐清願景之後，就要把重點放在讓願景能鼓舞你和其他人。你會學到，著重願景「不是什麼」會比強調「是什麼」更有價值，你會看到躍進型願景（exponential vision）的益處超越累加型願景（incremental vision），我們會討論有風險的願景和愚魯的願景，也會檢視為何願景劇本的重點應該放在你預見了什麼，而不是你如何實現。

問題六：願景務實嗎？要打動人，不能只靠想像一個美好未來的願景，必須要夠務實才能導引你當下的行動，尤其是在兩個重要的領域：制定計畫和聘用人員。不夠務實，就會聘用到不當的人，工作起來漫無目的，花上幾個星期、幾個月去做毫無意義的活動，而不是集中心力以達目的。

問題七：你能讓別人接受你的願景嗎？檢測願景劇本最穩當的方法，就是看看你能不能讓團隊擁抱願景。你剛開始勾畫的願景，就像是混凝土，需要納入一些關鍵利害關係人的意見，整合之後才會穩固，才能推廣到全公司，這就像跳舞一樣，需要一點安排和技巧。我會教你如何在整個組織指揮鏈中向上推銷、向下推銷，甚至傳播到公司外部；如果不這麼做，你就無法得到你想要的影響力。

問題八：你應如何面對阻力？每一幅願景都會有人反對；要把現在沒有的東西化為現實，這類行動本來就會引來排拒。然而，就像我一位同事常說的：「如果要做的事很簡單，就不需動用我們了。」你的貢獻之所以寶貴，正是因為你要做的變革工作挑戰重重。在此我會提供四項讓你在面臨反對意見時仍能繼續前進的戰術，以及三種對付抗拒的人格特質：用不屈不撓來對付阻力，用正直誠實來對付他人要求你妥協的試煉，用無比勇氣來對付我所謂的飄移不定。我會說個故事，關於某個障礙幾乎讓我所有東山再起的努力付之東流。面對抗拒是實現願景的一部分，願景導向型的領導者向設想中的未來前進時，必須接受這個部分。

問題九：是否已經太遲？對某些人來說，這個問題背後潛藏著一股讓人不安的感覺，深恐要成為願景導向型領導人的機會已經消失了。並沒有。我會提出兩個概念來證明：願景弧形（Vision Arc）和願景大轉彎（Vision Zag）。漫威、樂高、亞馬遜、微軟和Slack等企業，都證明了提出新穎致勝的願景永不嫌遲。

問題十：你準備好了嗎？從統計數據來看，美國現時的創業精神並不讓人振奮。我個人比較喜歡的想法是，等到你我一起抵達這趟旅程的終點時，你將會擁有必要的一切，以點燃心中甘迺迪之魂，成為願景導向型的領導者，並把統計數字的平均數拉高。我會總結出五個簡單步驟，幫助你和組織在更美好的全新未來裡蓬勃發展。

願景是成功領導中的必要元素，無可替代。少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失，在商業界尤其如此。身為領導者，除非有清楚的藍圖，知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡，否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物，」賽斯．高汀（SethGodin）說，「他們的辦法，是給部落一幅願景，描繪出可能發生但（尚）未出現的事物。」

這正是領導者與管理者之間的主要差異。《哈佛商業評論》曾問奇異（GE）的傳奇董事長兼執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：「如何才能成為好的管理者？」他鄭重釐清問題後才回答...

【第一部】願景帶動一切
問題一：你是領導者還是管理者？──搞混兩者要付出代價
問題二：願景能造成什麼樣的差異？──缺乏願景的領導者會落入陷阱

【第二部】勾畫你的願景
問題三：你想要什麼？──方向始於渴望
問題四：願景清晰嗎？──勾畫出具體明確的願景
問題五：願景能激勵人心嗎？──受到鼓舞的人，才能鼓舞別人
問題六：願景務實嗎？──了解策略與人才聘用
問題七：你能讓別人接受你的願景嗎？──徵召你的團隊

【第三部】未來的挑戰
問題八：你應如何面對阻力？──處理障礙
問題九：是否已經太遲？──願景大轉彎的力量
問題十：你準備好了嗎？──替未來的旅程預做準備

【第一部】願景帶動一切
問題一：你是領導者還是管理者？──搞混兩者要付出代價
問題二：願景能造成什麼樣的差異？──缺乏願景的領導者會落入陷阱

【第二部】勾畫你的願景
問題三：你想要什麼？──方向始於渴望
問題四：願景清晰嗎？──勾畫出具體明確的願景
問題五：願景能激勵人心嗎？──受到鼓舞的人，才能鼓舞別人
問題六：願景務實嗎？──了解策略與人才聘用
問題七：你能讓別人接受你的願景嗎？──徵召你的團隊

【第三部】未來的挑戰
問題八：你應如何面對阻力？──處理障礙
問題九：是否已經太遲？──願景...