名人推薦：◎專文推薦——

章錦華│麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理

◎各界重磅力薦──

謝金河│《今周刊》董事長

朱文儀│台大工商管理系暨商研所教授

萬豪敦│荷蘭皇家飛利浦電子公司首席執行長

魏文德│康寧股份有限公司董事長兼首席執行長

劉熾平│騰訊公司總裁

珍．弗雷澤│花旗集團拉美首席執行長

理查．魯梅特│UCLA安德森管理學院教授

羅伯特．凱根│哈佛大學教育學院教授

《曲棍球桿效應》一書，針對超過2000家企業的實際案例進行研究，帶領讀者找出可創造卓越績效的真正因素，解鎖有效促使企業成功的「重大行...

第1章 策略會議裡的賽局

很多公司在規畫策略之初，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過，甚至還可能親筆寫過。為此，你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。

備忘錄發出之後，再經過長達數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後，你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。

這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境，這些著名案例引起廣泛關注，一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而，即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」，其帶來的效益往往也不明顯。

這種策略很少能推動企業實現向正確方向的大幅改進，至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道，而是沒能給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力，但過去一年究竟取得多少成績？

▌目標是提案過關，獲得資源

內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄，各種各樣的功能紊亂便會隨之而來，於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。

在進行策略討論前的那個周六，執行長收到一份需要事先閱讀的檔案，裡面是一份150頁的冗長文件，外加很多附錄。這位執行長知道，即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地，整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演，目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。

周一早晨，該場會議的專案報告人首先展望市場前景，並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題（我們認為，報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁，而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了）。報告人的答覆可能是：「我們會在第42頁談到這個問題。」—當然，他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁（如果真的有第42頁的話）。他也可能回答：「我們已經考慮過這個問題，有份完整的附錄專門闡述此事。」或者，「問得好！但我們暫時先不討論這個問題。」

我們應該都見過這種社交技巧吧？

通常來說，策略會議上的報告人根本不希望展開對話。反之，他們好像會盡可能迴避問題，他們會想辦法順利地講到最後一頁，然後希望這項計畫過關，讓資源申請獲得批准，甚至為下一次升職鋪路。

如果把策略陳述的過程稍微加快一點，下面就該討論市場占比的具體表現，或者對優勢和劣勢進行分析。這項計畫有多大可能會顯示其市場占比反而會偏低，或處於下滑之中呢？如以SWOT分析來看的話，會花多少篇幅來闡述劣勢？儘管我們知道，並非每一家公司都能在市場中獲勝，但這些分析看起來似乎都很有道理。如果一家公司奪取市場占比、獲得優勢，其他公司必然蒙受損失。報告人有多大可能得出這樣的結論：不值得對自己的業務展開進一步投資，公司應考慮重新將資源投向其他業務，削減規模甚至退出現有業務呢？在策略陳述中，從來沒有發生過此種情況，似乎所有人都是贏家，而且每次都是如此。

當然，執行長並非傀儡。他們早就見過這種把戲，很多執行長承認，他們自己也曾玩過這樣的把戲，在把自己的計畫提交給董事會之前，會淡化其中的風險因素。

即使那樣，報告人還是可透過內部視角操縱資料。舉例來說，對其業務部門進行陳述的報告人比在座所有人在知識方面都擁有明顯優勢。比如，以事後諸葛角度來看待過去的業績應該非常簡單──但實際上卻不能這樣。所以在策略會議裡展開討論時，通常都會出現一些歪曲事實的情況，但卻微妙得令人難以察覺。在定義市場占比時，報告人可以故意去掉其所在部門的業務表現疲軟地區或領域，還可把糟糕的業績表現歸咎於天氣、人員精簡、進軍新市場或當地政府監管政策變化等非常見因素。在對市場進行「總結」時，也可能遠離所有洞見──結果就是，

人們相互討論的，只是「整個醫院所有病人的平均體溫」。

▌可怕的曲棍球桿效應

曲棍球桿效應隨處可見。甚至可以說，「商業計畫書」就是曲棍球桿效應的專業術語──商業計畫書通常都寫得很完美。我們都見過這樣的圖，圖中的營收和利潤在幾年後直線上升：「這都需要最初一、兩年的投資，還得忍受一些虧損，然後才能開始突飛猛進。這會是一項了不起的業務專案。如果我們今天能取得一些額外資源，如果公司能跟我們一起度過幾年艱苦歲月，我們就能製造出一枚突破天際的火箭。」

很多人的親身經歷都表明，這些設想很少能真正實現，但在申請極其重要的首年營運預算時，這的確是個好辦法。人們會闡述雄心勃勃的目標，宣稱他們需要大量資源，但內心卻很清楚，經過協商後他們需要的資源可以減半。正如一位執行長對我們所說的那樣：「在著手真正重要的事情（年度營運計畫）之前，策略決策流程都是走個過場。」

主管們都知道，事實上預測性的曲棍球桿效應往往會帶來更嚴重的後果。這種預測把清算日期向後推遲了。誰知道呢？也許計畫能完美實施；也許那位主管很走運，市場環境又很有利；也可能執行長以後會忘記當時的宏偉承諾，或者到時候又換了新的執行長；當年帶來曲棍球桿效應的主管可能也已經離職。無論如何，曲棍球桿效應都有助支撐當下論點，同時也是策略決策流程的關鍵所在第一要務就是獲得批准。

還有個原因迫使業務主管不得不利用曲棍球桿效應，因為其他人都這麼做！儘管知道這種預測「不切實際」，但如果不這麼做，就表示對自己的業務缺乏信心。展示曲棍球桿效應就像一種儀式，所有人都要參與。

有的高階主管找到破解這些花招的方法。例如當傑克．威爾許（Jack Welch）擔任通用電氣執行長時，宣布旗下所有業務都必須成為所在市場的第一名或第二名。但他發現，隨著時間推移，這些業務的負責人會重新定義自己的市場，透過這種方式來成為市場第一或第二。後來，他要求所有業務負責人給出一個市場定義，而他們在其中的占比不能超過10％，藉由這種方式，終於在這場分母遊戲中實現新的突破。

但在更普遍的情況下，策略的人性面會把策略討論變成某種形式的選美比賽，所有參與者都希望自己看上去很好，而他們呈現的資料也會經過精心篩選，從而給人留下良好印象。在麥肯錫的一次全球合作夥伴年會演講中，一位當時在拉斯維加斯經營某大型賭場的執行長說：「每當我來到賭場見到總經理時，無論真正的業績如何，他肯定都會告訴我一切順利。他總會發表令人印象深刻的演講，介紹其業務表現有多出色；如果虧損了，則會借機辯稱這都是為實現以後更好的發展。（歎氣）我真希望能有人走過來對我說（哪怕只有一次也行）：『先生，這裡的情況不太好，跟你說實話吧，我根本看不到出路在哪。我真的不知道情況為什麼會越來越糟，但我們正在努力，希望能扭轉頹勢。』」

▌我們能否接受真相？

人們為什麼並不像我們期待的那般坦誠？他們為什麼都在追求政治正確？還記得電影《窈窕淑男》（Tootsie）嗎？達斯汀．霍夫曼（Dustin Hoffman）飾演的麥克和潔西卡．蘭芝（Jessica Lange）飾演的茱莉在片中有一段經典互動。麥克愛上茱莉，但卻不知該如何接近她。麥克男扮女裝成桃樂絲，還成了茱莉的閨蜜。茱莉向他抱怨接近她的男人總是一些花花公子，而她真正喜歡的是誠實的男人。麥克以為自己破解了愛情密碼，於是不再男扮女裝，而是向茱莉說出那些她希望從男人嘴裡聽到的話。結果，茱莉狠狠賞了他一巴掌，然後轉身離開。

我們或許以為自己希望了解真相，但說實話這未必是我們一直想要的。在電影《軍官與魔鬼》（A Few Good Men）裡，傑克．尼克遜（Jack Nicholson）飾演的傑瑟普上校曾說過：「你想知道真相？你接受不了真相！」我們都明白，直率蘊含風險，所以你根本無法想像會有主管對執行長表示，他們的業務部門面臨麻煩，但卻根本不知原因何在。如果這樣做，這位主管要面臨的恐怕不是輕微的懲罰那麼簡單，而是很大的風險。

人們的自尊、職業、獎金、在組織中的地位、為推動業務成長而獲得的資源—─這一切，都在很大程度上取決於他們闡述策略以及對相應業務的預期時所顯示的信心。想想看，人們在約會網站上會把自己的資料塑造得多麼「成功」—─無論照片還是介紹，都與現實差距極大，而這麼做的目的無非是希望獲得一個回音，避免陷入無人理睬的境地。

在企業中，我們也都見識過此類把戲。有的主管會在談判桌上大談願景和能力，索要更多額外資源。有的則「堆沙袋」，避開有風險的行動，再三確保他們能夠完成目標。既然大家都在玩這套把戲，你我為什麼偏要跳出來戳破呢？

▌內部賽局

即使董事會和投資人總在不停敦促企業進步，並且我們自己肯定也希望能夠如此，但很多時候，守住陣地本身就已經算是一項成就了。競爭很殘酷。想想看，當你們關起門來召開策略會議時，位於城市另一邊的競爭對手也在策略會議裡展開同樣的討論。雖然我們似乎都只是關注眼前的問題，但所有人也都在不約而同地加快速度試圖領先。

矽谷先驅比爾．喬伊（Bill Joy）說過：「無論你是誰，多數聰明人都在為別人工作。」確實如此，競爭對手總是會不遺餘力地阻礙你的策略，或跟你爭奪相同機會。

但如果你與世界各地策略會議裡的絕大多數人一樣，那麼你就不太會關注其他策略會議裡的情況，以及競爭對手的好創意。你只會透過內部視角看問題，並且更深入地陷入內部遊戲難以自拔。策略會議非常封閉，於是內部視角得以盛行。會議裡的東西基本上都是與會者帶來的，通常包含大量的相關經驗，這都存在於一些主管的大腦和記憶中。也有很多資料和訊息，但通常都著眼於自己所在的公司、少數競爭對手以及所在的行業。很多資訊都被隔離在策略會議之外，裡面的氛圍很封閉，根本不與外界交流，人們完全是在閉門造車，自說自話。

策略也會受到約束，因為它們都是「自下而上」制定的，每個業務部門都會預測自己在未來幾年的表現。這些計畫都會融入公司的整體策略，很少會根據外部資料進行調整，從而了解類似成長計畫在類似情況下、類似業務中的歷史表現。

諾貝爾獎得主丹尼爾．康納曼在他的經典著作《快思慢想》中解釋了外部世界的現實，是如何消失並被內部視角取代的。內部視角引導人們以自身的經驗和資料推導各種事情，即便他們目前正在嘗試以往從未做過的事。康納曼表示，就連他自己，在為以色列教育部設計新的教學

大綱和教材時，也不由地陷入這種偏見。

基於在其他領域的經驗，團隊最初預計可在一年半到兩年半的時間內完成這一項目。但當康納曼了解到類似團隊在同類項目上的表現時，他發現有40％的團隊根本沒有完成任務，就算是完成任務的團隊，最終也花費7∼10年時間。好在他的團隊最終完成任務，但卻花了8年時間，是最初預計時間的3倍還要多。

冗長的策略決策流程也會滋生內部視角。有關認知偏見的研究表明，只要能蒐集更多資料，專家的信心就會增強──儘管資料增加或許並不會提升他們預測的精確度。

過分自信也是一種自我強化，這會導致人們忽略相互矛盾的資訊，從而變得更加自信，以致更有可能忽略相互矛盾的資訊……隨著時間推移，試算表的內容越來越多，也越來越詳細，毫無根據的自信便隨之逐漸生根發芽。結果就是：我們知道得越多，處境就越危險。內部視角總是占據主導地位。我們說服自己相信今年制定了一項必勝計畫，但實際上，我們所做的事可能與以往並沒有多大差異。

看看經濟預測多麼精確，又有多大錯誤。美國政府每年發布4.5萬條經濟資訊，私營企業則發布400萬條資訊，而預測資料可能精確到小數點後好幾位。這些預測都很可靠，做預測的人都很聰明。然而，多數經濟學家都沒有預測到美國最近的三次經濟衰退（分別發生在1990年、2001年和2007年），甚至在衰退已經開始之後都沒有發現。美國2008年第四季最初預測的經濟成長率為－3.8％，但實際上卻是－9％。「沒有人發現蛛絲馬跡。預測商業周期是極其困難的事。」高盛首席經濟學家簡．哈祖斯（Jan Hatzius）說。但我們仍樂此不疲，好像真的能預測到小數點後的一、二位一樣。

第1章 策略會議裡的賽局

很多公司在規畫策略之初，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過，甚至還可能親筆寫過。為此，你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。

備忘錄發出之後，再經過長達數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後，你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。

這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基...

【推薦序】

解鎖企業成功的關鍵

章錦華（Albert G. Chang），麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理

台灣正處在一個關鍵時刻，需要突破，也需要轉型。舉例來說，現在的大學畢業新鮮人起薪，經過通貨膨脹調整後，與四十年前相比其實差異並不大。這是一個非常嚴重且值得我們停下來想一想的問題，因為這將影響一個經濟體中所有人事物，包括就業機會、生活水準、購屋能力等。如果無法改善台灣企業的經營績效與提升台灣總體經濟之表現，那麼台灣的黃金年代，將會永遠停留在那段遙遠的過去。

數十年來，台灣企業在成本控制方面有著非常卓越的表現，這點後來也發展成台灣企業的核心能力，由於能夠運用相關技術把事情作得更好、更便宜且更快速，因此讓台灣企業在關鍵產業價值鏈上找到立足點，並蓬勃發展多年。但過去的成就並不能保證未來的成功，持續用同樣方式做事，是無法創造出相同結果的。這就像手中正在擰一條濕毛巾，隨著擰毛巾次數增加，擰出來的水就會越來越少，到最後完全擠不出一滴水。

在收入停滯不前及獲利成長率處於低點的情況下，台灣必須運用新的方法，才能開創新一波的黃金年代。為達到此目的，台灣必須進行數位轉型。因為能夠掌握數位力量的企業，也將能在營收、成本及品質上，實現過去根本無法達到的重大提升並大幅超前競爭對手。相反地，無法掌握數位力量的企業，終將被世界淘汰。數位轉型，是台灣當務之急。

而轉型的潛在回報也相當可觀。我們在台灣、在亞洲甚至在全世界，都觀察到一股數位轉型浪潮。企業因數位轉型而創造30％至40％以上的營收成長，營業利潤也獲得翻倍成果。部分企業股價，也在數位轉型的18個月期間內上揚超過80％。這也是麥肯錫在2018年選擇台灣作為亞洲「數位中心」（Digital Hub）的原因。我們從區域內頂尖的商務中心當中，如新加坡、香港、東京、首爾及上海等，選中台灣。這是麥肯錫首次將台灣放在全球業務版圖的重要中心地位。台灣目前已是我們在亞洲的數位中心，而麥肯錫選擇台灣的理由之一，在於相信可在台灣找到最棒的數位人才。我們的願景是，希望透過向其他國家證明數位轉型確實能提高績效之後，台灣將能再次成為亞洲其他國家以及全球的典範。

然而，我們又面臨什麼樣的挑戰呢？為什麼企業要設定正確的策略方向這麼難？進行重大改變、扭轉企業的績效走向為何如此不易，且大部分企業似乎總是只能摸索前進？本書《曲棍球桿效應》，正是一本能回答前述所有問題的作品。

全球企業領導人在經營時，不可避免地時常受人類偏見及社會動態所影響。而最常見的情景就出現在如有些人在策略提案時，信心滿滿地以「曲棍球桿曲線」（hockey stick curve）預測未來業績表現勢必將反彈上揚，以證明第一年赤字虧損的合理性，但通常情況是，那些大膽的預測最終都沒能實現。

《曲棍球桿效應》一書，針對超過2000家企業的實際案例進行研究，帶領讀者找出可創造卓越績效的真正因素，解鎖有效促使企業成功的「重大行動」之關鍵與契機。所有想為企業、員工與家人創造更美好未來的台灣企業經理人、執行長與企業負責人，一定能透過本書找到突破現實困境的藍圖。而要開創這樣的未來，則必須透過重大轉型才能達成，也必須重新定義工作及創新方式。如果沒有這樣的轉型與重新定義，台灣只能繼續走在收入與人民生活水準漸進變動甚至遲滯不變的老路。這也是本書對台灣以及對我來說，如此重要的原因。我來到台灣，主要是為了協助台灣企業轉型，希望有助進行所有必要的改變，讓台灣再次站穩腳步，在全球數位創新經濟領域找到正確立足點，再次開創台灣的另一段黃金年代。這個過程並不容易。在穩固的策略基礎上進行數位轉型，需要花費數年時間才能完成。不過透過閱讀（並且更重要的，是應用）本書提出的觀點與洞見，絕對是一個最棒的起點。

【推薦序】

解鎖企業成功的關鍵

章錦華（Albert G. Chang），麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理

台灣正處在一個關鍵時刻，需要突破，也需要轉型。舉例來說，現在的大學畢業新鮮人起薪，經過通貨膨脹調整後，與四十年前相比其實差異並不大。這是一個非常嚴重且值得我們停下來想一想的問題，因為這將影響一個經濟體中所有人事物，包括就業機會、生活水準、購屋能力等。如果無法改善台灣企業的經營績效與提升台灣總體經濟之表現，那麼台灣的黃金年代，將會永遠停留在那段遙遠的過去。

數十年來，台灣企業在成本控制方面有著非常卓越的...

【導讀】

序章 歡迎來到策略會議

策略會議裡的個人偏見和人際因素，往往造成公司應採行的重大措施，無法排入議程討論，遑論付諸執行。我們希望透過本書提供的來自數千家企業的數據資料，能成為各位和「策略的人性面」直球對決的利器。

「難道沒有其他更優質的策略制定方法嗎？」我們常聽到這句話，你肯定也問過自己同樣問題，可能還不止一次。時間點也許是某次馬拉松式的策略會議之後—這種會議原本是為了多方討論，但往往只是一場接一場的簡報；也許，是在面對一個前景未明的投資提案卻被迫投下贊成票之後；抑或是，為了發展業務針對資源重新分配再次展開例行討論，卻又再次無疾而終之後。

數十年來，我們從與世界各地數百位傑出商業領袖的合作經驗中，得到一個體會：「肯定有其他方法。」

我們的書架上擺滿如何改善企業策略決策流程的書，這些書提供的思考架構和趣聞軼事，都號稱破解了成功策略的密碼。

儘管這些書讀來頗有趣味，列舉的案例也很有啟發性，但始終少了一個突破點。多年來，多少有智之士持續不懈地努力，今天我們在策略上面臨的挑戰依然存在，且本質上的變化不大。

這本書和上述類型的書不同，既沒有羅列最佳實務作法，也沒有什麼發人深省的案例分享，我們只是進行廣泛而深入的實證研究。從大量研究工作中，彙整實際案例和專案實施過程中累積的經驗，過濾出幾個可大幅提升策略成功機率的績效槓桿。此外，我們還發現一個常被忽視的因素，這個因素為負責策略規畫的人設下重重障礙，讓世世代代的商業領袖如墜迷霧，甚至導致諸多策略無法按計畫落實。這個常被忽略的因素，我們稱為策略規畫的人性面（影響策略規畫的人際互動因素）。

我們希望透過本書，利用實證分析幫助商業領袖勾畫出一條路徑，徹底解決策略的人際因素，制定更為積極、遠大、成功的發展策略。



▌當策略的人性面作祟

眾所周知，策略的決策流程不可避免地摻雜個人或制度上的偏見，而策略會議裡的集體因素往往也會讓結果產生偏差。我們對人際因素的思考通常僅止於此。曾幾何時，我們會認真思考一下這些因素的影響，並採取適當的行動呢？通常情況下難道不是聳聳肩，然後繼續推進手頭的方案嗎？我們往往假裝策略決策流程不過是為了解決一個分析性的問題，但內心卻深知，分析其實是最簡單的環節。

一般商業書籍或諮詢專案提供的思考架構和工具，對於構建思維模式、形成一些想法是有幫助，但是，光靠它們還是無法突破真正的障礙，最終制定出優秀的策略。原因很簡單：策略的人性面遠遠壓制了智識層面的因素。彼得．杜拉克有句名言：「文化能把策略當早餐吃。」這在策略會議裡展現得最為明顯。怎麼會這樣呢？負責制定策略的人不都聰明絕頂且經驗豐富，樂於接受智力上的挑戰嗎？但在這個會議室裡，策略並非唯一的重點。工作，甚至事業，都在策略的影響範圍內。過度承諾或無法達成績效目標，都有可能導致工作不保或危及自己在公司裡的地位。這麼一來心態不免轉為保守，以保住工作為出發點的策略流程，自然也就無法為公司帶來最好的結果。預算流程也是干擾因素之一，現在大家或許在討論一個為期5年的發展策略，但大家都知道，真正重要的是第一年的預算─這就難免會涉及一些「小心機」，例如多數主管都會努力確保來年的資源，同時盡可能推遲檢驗這些投資報酬率的時限，甚至推遲到大家都忘了最初訂下的承諾或目標，或者這些主管自己都已輪調到其他部門。畢竟，最成功的商業領袖也是人。

策略會議裡充滿許多相互衝突的待辦事項和人際心機，以至於你有時候甚至會好奇，一開始花那麼多時間和精力分析問題、準備簡報，到底有什麼意義。

以上所有因素最終會交互作用，呈現出所謂的曲棍球桿效應，在明年預算出現再熟悉不過的下降曲線後，信心滿滿地展示未來的成功。確實，如果要給策略決策流程找一個象徵圖示，肯定非曲棍球桿獨特的曲線莫屬。只要提到這個詞，那些看過我們研究的高階主管就會面帶苦笑地投來會心的一瞥。我們希望用這本書，破除曲棍球桿效應，解決策略中的人際因素問題，使企業能夠真正採取果決的行動來提升經濟利益和股東價值。

【導讀】

序章 歡迎來到策略會議

策略會議裡的個人偏見和人際因素，往往造成公司應採行的重大措施，無法排入議程討論，遑論付諸執行。我們希望透過本書提供的來自數千家企業的數據資料，能成為各位和「策略的人性面」直球對決的利器。

「難道沒有其他更優質的策略制定方法嗎？」我們常聽到這句話，你肯定也問過自己同樣問題，可能還不止一次。時間點也許是某次馬拉松式的策略會議之後—這種會議原本是為了多方討論，但往往只是一場接一場的簡報；也許，是在面對一個前景未明的投資提案卻被迫投下贊成票之後；抑或是，為了發展業務針對資...

推薦序 解鎖企業成功的關鍵／章錦華

序 章 歡迎來到策略會議
第1章 策略會議裡的賽局
第2章 讓策略會議開一扇窗
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感
第4章 勝算有多大？
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計畫
第6章 不祥徵兆已現
第7章 採取正確行動
第8章 化策略為現實的8大轉變
終 章 策略會議裡的新氣象

附 錄
致 謝
註 釋

推薦序 解鎖企業成功的關鍵／章錦華

序 章 歡迎來到策略會議
第1章 策略會議裡的賽局
第2章 讓策略會議開一扇窗
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感
第4章 勝算有多大？
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計畫
第6章 不祥徵兆已現
第7章 採取正確行動
第8章 化策略為現實的8大轉變
終 章 策略會議裡的新氣象

附 錄
致 謝
註 釋