第1章　架構問題

南韓，首爾，素月路

　　「也許因為我有設計背景，抑或是我個人習慣使然，但我真的喜歡找出模式，加以翻轉顛覆或小修微調，繼而思考為什麼事情會這樣。」南韓行動應用程式開發商「優雅兄弟」（Woowa Brothers）的執行長金逢進（Bong-Jin Kim）這麼說道。我和他相約在首爾的日式餐廳，兩人交談時，一道道精緻的懷石料理行雲流水地上桌。前幾晚，我穿梭在首爾大街小巷充滿活力的路邊攤，因為是冬天，不時得逼自己忌口，力抗露天炭火烤網上燒烤肉串的誘惑。今天換到了千禧希爾頓飯店一間日式餐廳的榻榻米包廂，我滿開心的；加上四周安靜，我可以輕鬆聽到兩位隨行口譯員的說話聲。

　　南韓不太可能試行縮短工時。一九五三年，朝鮮半島經歷數十年的日本殖民統治、二次大戰和韓戰的蹂躪，南韓淪為全球最窮的國家之一。近七十年之後，南韓經濟成長了驚人的三．一萬倍，成為全球年GDP逾一兆美元的十五國之一。高科技大廠如現代、三星、LG等功不可沒，協助將南韓這個資源匱乏、地勢崎嶇的小國轉型成為全球經濟與文化的強國。但這要付出代價：南韓人全年的工時是全球數一數二的高（僅低於墨西哥人）；當今自殺率是一九九○年的三倍。韓語中出現gwarosa一詞，亦即「過勞死」。

　　儘管這段歷史（也可能正因為這段歷史），南韓多家公司開始試行縮短工時的辦法。二○一八年，為了減緩長時間工作導致的壓力，南韓政府通過立法，限制每週工時不得超過四十八小時。企業為了留住員工並順利徵才，試辦一週工作四天，一天工作十小時的選項。有些公司更進一步，落實一週工作四天（或一週工作三十五小時）。而優雅兄弟可能是最為人稱道的企業之一。

　　金逢進是南韓數一數二知名的科技新創實業家，堪稱南韓O2O明星。O2O原文是online-to-offline commerce，也就是「線上對應線下實體的電商模式」。南韓企業界老闆一向不多話，喜怒也不形於色，而金逢進則是異數，眉飛色舞、表情豐富。過了「多事之秋的青春期」之後（根據某本傳記委婉的說法），金逢進進入首爾藝術大學主修室內設計，然後繼續深造，在國民大學設計研究所取得字體排印學（typography）碩士學位。他曾開過家具製造廠，沒多久就收攤。之後進入南韓耐吉與現代信用卡公司（Hyundai Card），擔任網頁設計師與藝術總監。二○一○年與人共同創辦優雅兄弟。優雅兄弟推出的餐點外送app「外送民族」（Baedal Minjok），是南韓第一個下載量破一千萬次的手機app，現在已成南韓版的DoorDash（美國餐飲外送app）與Deliveroo（戶戶送，倫敦外送app）。優雅兄弟剛起步時，吸引南韓的創投公司與外資注資。二○一五年，優雅兄弟從不成氣候的新創公司一路茁壯，如今擁有五百名員工，被《財星》（Fortune）列為南韓五十個最佳工作場所之一，連帶金逢進也榮登南韓頂尖執行長之列。

　　但是金逢進做了讓大家跌破眼鏡的事：他決定縮短員工的工作時數。南韓勞工的工時在全球是排名數一數二的長，優雅兄弟員工也不例外。但金逢進在二○一五年落實一週工作三十七．五小時，然後在二○一七年三月進一步縮減至一週工作三十五小時，工資維持原狀，分文未減。他二○一九年接受彭博社記者訪問時說：「員工並未因為這項新政策而鬆懈偷懶。我的目標是打造一個讓大家更專心的工作環境。我們應該不停思考如何改變工作方式，從而改變生活方式。」

　　我請金逢進說說他為何決定縮短優雅兄弟一週的工作日。這家公司早期幾年的發展和任何一家幸運的新創公司一樣：成長快速、燒錢、夜夜通宵。但是最後，「我明白，花更多時間在工作，不見得能提高產能，」他回憶道：「像這樣的資訊科技公司，強調創意，增加工作時數不太有用。」就邏輯上來說，如果「時間與產能之間的連結模糊不清，公司不該一味延長員工的工時到最大值，而是應該想想如何「提升員工的工作效率，提醒大家多想想，我們是什麼樣的人，以及我們做的是什麼樣的工作」。

　　金逢進又說：「我好奇的是，為什麼大家把一週工作四十小時視為理所當然？」他發現，歐洲在十九世紀末率先通過世上第一條勞動法，規定一週工時四十小時，這是經歷數十年的勞工運動與政治協商獲致的結果。但他想知道，「為什麼是四十小時，而非四十五或三十五小時？」自十九世紀以來，「八小時工作、八小時休息、八小時自由運用」，一直是工會的口號與訴求，他想知道為什麼今日的工時不能改變？是什麼阻止優雅兄弟落實不同的工作時數？

　　我問他，優雅兄弟的投資人沒有反彈嗎？金逢進說，沒有，因為「我先斬後奏，直接把這項決定貼在臉書上，那是投資人收到的第一個公告」。作為有魅力的創辦人與執行長，他是可以這樣做而不受譴責。他補充說，所幸「他們按了讚」。

　　投資人對這決定應該是樂在心裡，畢竟從二○一五年縮減工時以來，優雅兄弟的年營收成長率高達七○至九○％。二○一九年七月左右，用戶人數從三百萬激增到一千一百萬，每月外送接單數從五百萬飆升至三千五百萬。

　　二○一九年，優雅兄弟市值達二十六億美元，躋身全球市值突破十億美元的科技「獨角獸」俱樂部。公司搬進新的辦公大樓，可以俯瞰首爾的奧林匹克公園，員工人數也超過一千人。過去五年來，優雅兄弟的規模是起步時的三倍，員工人數從四百人驟增至一千三百人，但徵人時篩選得更厲害，公司實力已能和三星、LG等財閥並駕齊驅。優雅兄弟一週的工作序幕從週一下午才開始，但這並未減緩公司的創新步伐：它與科技大廠合作開發外送無人機與機器人、人工智慧、對話介面；也推出新型服務，協助傳統小商家上網賣東西。它異想天開、古里古怪的應用程式不僅有趣，也容易操作，是南韓企業中擁抱優良設計的模範生。

　　其他一些O2O新創公司跟進縮短一週工時，也有不錯的成績，可見決定縮短工時對這些公司是利多於弊。不過我覺得還是需要進一步瞭解金逢進的想法，究竟是什麼原因讓他發現縮短工時是個機會？

何謂設計思考

　　他說：「多數公司會看其他公司在做什麼，然後跟進，走一樣的路。但是如果其他人都這麼做，那我們公司也許應該另闢蹊徑。」他把這種思維歸功於他在設計領域受過的訓練。設計領域教導他深挖問題，提問挑戰傳統思維，仔細觀察我們通常視為理所當然的事物與現象。的確，金逢進從未擺脫自己是設計師的身分。他有次告訴記者說：「大家叫我執行長，但我依舊是個設計師，時至今日我仍繼續設計東西。」

　　金逢進所受的設計訓練，提供的不是重新思索每天工時該多長的模糊靈感，也不是簡單地重新安排時間表或縮短正常工時而已。他說：「大家習慣性地認為，設計用的是右腦，比較情緒化，其實設計非常講究邏輯。」直覺與感覺固然重要，但是得建立在左腦奠定的基礎上。所以當金逢進等人計畫減少工時，「我和我的董事們花了很多時間思考我們是一家什麼樣的公司，我們身為一家企業，應該做些什麼、如何改造市場，以及其他諸如此類的問題。」但是他們不只是專注於形而上的討論和預測，他們會問一些根本而基礎的問題，一如你開始重新思考某件產品或重新設計某種服務時會問的基本問題。

　　金逢進不是唯一以這種方式討論縮短工時的執行長。我訪問了許多公司，多位領導人都提及要打造縮短工時的「原型」（prototype），由員工齊力想出同事間的合作新模式。公司不停試行新的作法、評估成效，利用汲取的回饋與心得改善缺失。

　　我發現，不管是高調還是默默進行，所有我拜訪的公司皆不約而同想辦法縮短工時，把這個過程視為精進設計思考的一種練習。

　　設計思考起源於一九七○與八○年代的矽谷，當時花心思設計第一代個人電腦的工業設計師努力將尖端、但難以操作的技術（如個人電腦、滑鼠、雷射印表機等）華麗轉身，變成每個人都能操作的產品。對習慣駕馭艱澀技術的工程師而言，複雜艱澀代表權力而非問題，但多數使用者可不想為了有效管理庫存或寫學期報告而成為電腦專家。

　　一些工業設計師發現，若要普及電腦技術，必須先瞭解使用者的工作性質與工作方式，進而開發出適合他們需求的產品。工業設計師需要找到一種方法，既有技術質量，又能提升他們的觀察力與洞悉力，還能整合不同領域的專業，包括工程學、心理學、材料科學，乃至人類學。不過設計思考也需要提供一套可行的實踐方式，才能滿足在快速變遷環境下雄心勃勃的客戶（史蒂夫．賈伯斯是率先支持設計思考的先驅，也是最挑剔的客戶之一）。多年下來，設計思考已有一套制式的流程。根據IDEOU（設計思考工作室IDEO的線上學校）開發的版本，設計思考可拆解成六個步驟。

　　•架構問題（frame）。這個步驟要求你思考真正需要解決的問題，並找出解決問題的辦法。對公司來說，這是重要的階段，因為可以擴大公司的思考層面，設計出更好的產品。一開始你可能會問：「我們可以如何升級這個產品？畢竟它曾是公司的大搖錢樹。」但你思考後會發現，眼前有更好的機會—比如說，可以用這產品作為平台，提供永續（且獲利更高）的服務。

　　•激發靈感（inspire）。這個步驟是進一步瞭解用戶的需求。依據公司的性質，你可能得分析量化數據或市調結果，認真聆聽焦點團體（focus groups）使用產品後的意見回饋，或是派遣研究員到客戶的辦公室、醫院的虛擬手術室，觀看大家如何使用公司的產品。這個階段往往可以發現未被滿足的需求，或是透過用戶使用產品時、發揮創意做了什麼調適與調整，為你的設計提供更多資訊。

　　•創意動腦（ideate）。在這個階段，善用觀察到的資訊，針對產品或設計構思各種點子，通常會進行腦力激盪，在牆上貼滿便箋與紙條、規格表、概略的草圖或原型。

　　•打造原型（prototpye）。是打造成品的時候了！打造原型是設計思考的重要實作，因為結合了學科的智慧及實作練習，而非只是動手做出工藝品那麼簡單。打造原型，有助於找出設計出了哪些技術性問題，確認想法與實際之間的落差，認清原先想法酷是酷，但不切實際。將原型製作出來，也可以趕在成品上市前，加以改進。不過，原型之所以重要的另一個原因是測試你的想法是否可行，因此你必須做出模型，讓用戶實際使用並回饋意見，你再仔細觀察用戶與原型之間的互動。人是複雜的，世界往往一團亂，也無法預測，大部分的工作比我們想像的來得複雜，要體會並理解這樣的複雜性（抽絲剝繭，找出的確需要注意哪些部分、哪些則可忽略），最佳的方式就是做出原型或半成品。

　　•不斷測試（test）。在這個階段，你把半成品的原型交給用戶試用，看看他們對這個產品的印象，瞭解他們喜歡哪些地方，以及不習慣之處。這時，抽象想法開始和現實磨合。測試階段可讓你看清問題，讓你覺得振奮或受到啟發。而你最喜歡、覺得最炫的功能可能慘遭負評。一時興起加入的功能，說不定出乎意料地實用。粗糙的原型也許能讓你一窺從未見過的想法或用戶行為。

　　•分享出去（share）。這是最後一個階段，分享你的工作成果：當然包括產品本身，但也涵蓋背後的故事。聽起來像是事後錦上添花，但故事可協助架構用戶對該產品的想法及使用方式。別忘了，故事本身也是吸引消費者的強大媒介（想想現在多少包裝上多了產品的故事，印著催生產品或公司誕生的初衷）。對其他設計師或同事而言，故事可以作為借鏡，讓他們看見手邊工作的問題所在，並指引一條路，協助他們找到更好的解決方案。

　　我將六個步驟拆開來在各章一一闡述，但實際上，設計師會在這些階段來回移動。在測試階段，使用者會提供意見回饋，提供打造新原型的靈感。而使用者試用新的原型後，會提供更多意見回饋，這些意見回過頭有可能改變設計大綱，然後又是另一個原型出爐。所以一開始看似一個圓，但更像中世紀的太陽系模型，大圓裡有許多小圓圈的本輪（epicycles）。

　　一如其他任何一個專業領域的實作，各個工作室與設計師對這套流程皆有自己的看法。但是他們一致同意同理心的重要性，看重使用者，透過打造原型探索可行的想法，從經驗中學習，整合各種反饋意見。不管你如何組織這套流程，設計思考的流程始終是「開放結局、開放心胸、反覆檢驗」，一如提姆．布朗（Tim Brown）在其著作《設計思考改造世界》（Change by Design）所言。

　　設計思考催生了世上大家最熟悉的幾樣產品。蘋果的電腦滑鼠出自一組年輕團隊，這些人後來成立了IDEO，是目前全球最重要、最具影響力的設計工作室。IDEO設計的產品包括PalmPilot （掌上電腦）、Swiffer（乾濕兩用拖把）、腳煞自行車等。而今設計思考的應用範圍已經超越實體層次。優雅兄弟公關副總柳振（Jin Ryu，音譯）說：「在南韓，我們有個詞，叫『設計管理』（design management），是韓式英語『design gyeong-yeong（design 經營）』。」金逢進說：「這意味將設計思考應用在管理上。你可以設計具體的東西，但你也可以設計人的行為模式。設計師可以把管理當成工具，形塑人的行為。」（如果你認為南韓公司非常重視設計，賓果，你猜對了。）未來趨勢專家利用設計思考，協助客戶應用嶄新的方式看見浮出的問題與機會。銀行、航空公司、政府，應用設計思考提高服務的效能。我兒子的高中也是從設計思考的觀點來制定課程。舒緩照護醫師使用設計思考協助病患思考壽終問題。

　　誠如企業紛紛利用設計思考縮短工作時數，你也可以利用設計思考重新安排時間。

設計師利用這招製作商品，你也可以把這套方法，用於思考會議、時間表、工作流程，只不過乍看之下，設計思考對你的用處可能沒那麼明顯。一如金錢或愛情，時間是大家都想累積與積攢的東西，通常有了還希望得到更多，可惜大都超出我們的掌控（現在更是如此）。改成每週工作四天或一天六小時的企業，不僅是簡單地在日程表上刪掉一些項目，要求人資規畫新課程，或是對員工喊話「要巧幹而非蠻幹」，而是更全面地看待這個問題。

　　應用設計思考、重新設計工作日的想法貫穿這本書，包括揭露我們對工作方式的隱藏性假設，如何淘汰這些假設，改用我們自選的原則，更清楚思考我們的工作方式中哪些才是重點，並設計實驗、打造原型，協助我們提升工作日的成效與心情。此外，還要發揮創意動腦改善工作方式。這些都是本書一再出現的重點。我們參訪重新設計工作週的公司，聽取帶頭改變的領導人現身說法，追蹤實踐這些變革的員工。我們應用設計思考幫助我們看見某些選擇的內在邏輯，找出一些具體個案透露的原理。分析這些個案與故事，目的不是找出可以複製誰。根據金逢進的說法，這不是為了「看其他公司做了什麼，然後照本宣科，走同樣的路」，而是刺激思考力，想想「我們是什麼樣的公司」、「我們做的是什麼樣的工作」。

　　在我研究的公司裡，經常看到設計思考的精神，於是我使用了六階段模型來組織本書的架構，儘管本書稍微改造了原始精神。我們已經開始「架構」縮短工時這個大問題，並深入探索我們往往視為各自獨立的課題（取得生活／工作之間的平衡、身心倦怠、職涯規畫、差別待遇、高科技職場的未來），實際上，這些問題可以用更全面的視角來剖析與管理。在「激發靈感」階段，大家暢所欲言，討論是什麼原因激勵了領導人展開縮短工時的冒險之旅，以及這股風潮在哪些公司與產業起飛。「創意動腦」解釋公司是如何開始縮短一週的工時：人們對縮短工時的想法有何反應？公司採取哪些措施，為縮短工時的實驗預做準備？公司如何處理不確定性及潛在的種種問題？「打造原型」階段是公司重新設計工作日之後採取的實際作法：這些作法是如何改變每天的例行工作、會議、文化常規；如何善用技術；員工如何學習以新穎的方式管理與合作。「測試」階段是展示結果：縮短工時如何影響徵人、留才、產能、收益；如何衝擊創意與工作／生活的平衡；客戶與消費者有何反應。最後，「分享」階段解釋了縮短工作週可能如何改變工作的未來，如何協助我們因應有增無減的壓力與身心透支，如何想出新的辦法解決自動化與人工智慧衍生的問題，甚至可以如何協助對抗不平等與氣候變遷。（未完）

第1章　架構問題

南韓，首爾，素月路

　　「也許因為我有設計背景，抑或是我個人習慣使然，但我真的喜歡找出模式，加以翻轉顛覆或小修微調，繼而思考為什麼事情會這樣。」南韓行動應用程式開發商「優雅兄弟」（Woowa Brothers）的執行長金逢進（Bong-Jin Kim）這麼說道。我和他相約在首爾的日式餐廳，兩人交談時，一道道精緻的懷石料理行雲流水地上桌。前幾晚，我穿梭在首爾大街小巷充滿活力的路邊攤，因為是冬天，不時得逼自己忌口，力抗露天炭火烤網上燒烤肉串的誘惑。今天換到了千禧希爾頓飯店一間日式餐廳的榻榻米包廂，我滿開心的；...

【自序】

序文

加州，杭廷頓海灘，主街

當大衛．羅茲（David Rhoads）第一次聽到有公司將每日工時縮減為五小時，便心想，我要把這個給我的員工。

羅茲是藍街資本（Blue Street Capital）的執行長，公司位於加州的杭廷頓海灘，主要業務是為企業資訊系統提供融資。他本人熱愛衝浪：杭廷頓海灘是南加州主要的衝浪小鎮之一，羅茲告訴我，他「有時間就盡可能泡在海裡」。所以當他看到一篇文章，介紹立槳衝浪板線上經銷商高塔立槳衝浪板公司（Tower Paddle Boards）將每日工時縮減為五小時，他深受吸引。

史帝芬．阿斯托（Stephan Aarstol）在二○一○年創辦高塔立槳衝浪板公司，因為上了電視實境秀節目《創業鯊魚幫》（Shark Tank，又譯創智贏家）而受到矚目，爭取到馬克．庫本（Mark Cuban）注資，自此公司平步青雲，穩定成長。該電商不斷嘗試新科技與營運模式，史帝芬．阿斯托深信，利用科技不僅可以改變員工販售立槳衝浪板的方式，同樣的科技也可以用來改變員工的工作方式。如果他們能專注於最重要的工作，消除令人分心的干擾與噪音，並善用科技將一些例行事務自動化，或是讓一些棘手的工作變得容易些，員工可以大幅提升工作表現，而他也會有更多時間衝浪。

因此在二○一五年六月，阿斯托和員工達成協議：若你們想得出辦法，能用較少的時間完成一樣的工作量，可以在下午一點下班，而且薪水照舊。他也答應會把淨利的五%拿出來犒賞員工，進一步提高員工的時薪。最後，他改變重心，從增加公司營收轉移到建立公司文化。

結果如何？他們在網站上公告公司所做的變革當天，高塔的銷售額寫下新高，首次突破五萬美元。數天之後，再一次刷新記錄。接下來兩週，又破了記錄三次。到了該月月底左右，高塔的立槳衝浪板營業額累計達一百四十萬美元，整整比上個月的營業額高出六十萬美元。

大衛．羅茲讀到有關高塔立槳公司一日工作五小時的文章時，該公司已實施工時新制近一年。雖然過程並不容易，卻非常成功：該公司是聖地牙哥成長最快的公司之一，客戶認為上班五小時體現了「認真工作、認真玩」的海灘式生活風，公司營收也從五百萬美元成長到七百二十萬美元。

你找不到有哪兩個產品的差異性大於藍街資本（注資高科技公司）與高塔立槳公司（從玻里尼西亞水手那兒得到靈感，設計全新的立槳衝浪設備）。但是大衛．羅茲開始思考是否可在藍街資本實施縮短工作週。他自二○○三年開始主持藍街資本，經過兩、三個「殘酷」的季度後，他一直在找辦法改善公司狀況，再次主動攬下挑戰，而非只是被動因應挑戰。他有敬業的員工，但是「如果我們拿掉休息時間、午餐時間，還有消磨我們一整天、不具生產力、沒道理的時間浪費」，也許我們可以把一天的工時壓縮在五小時。他們得想出辦法在縮短工作日期間，持續讓客戶滿意—這些公司依賴藍街資本提供資金，協助他們升級關鍵任務或擴展事業。由於每筆金融交易都不同，藍街資本的員工得花很多時間在電話上與客戶交流，但大衛相信他們想得出辦法。他說：「我們知道電話是公司的生產力利器，但我們也知道，我們要拿回我們一部分的生活。」

業務開發經理亞歷克斯．嘉福德（Alex Gafford）記得大衛在全員會議上宣布工作日縮短為五小時的景象。「我那天筋疲力盡。會議在午餐之後，我很累，至少得在辦公室待到五點，處理電子郵件、電話之類的事情。」

亞歷克斯回憶道：「大衛說：『大家聽好，這場會議結束，大家就可下班回家了。』我們大家面面相覷，心想，蛤？太意外了。大衛接著說：『大家冷靜點，聽我解釋一下我們要怎麼做，我們會先試行九十天。』」

大衛解釋縮短工時的想法，談到高塔立槳衝浪板公司，解釋為什麼他想嘗試五小時工作日。亞歷克斯記得大衛當時說：「我希望大家和我一樣，過自己想要的生活。我相信你們會跟我一樣成功，或許過得比我還有聲有色。」大衛回答了幾個問題。不會，薪水不會縮水。不會，公司不會倒閉收攤。是的，新制可能會在九十天之後常態化，如果大家的生產力維持一樣的水平，以及客戶不會抱怨的話。亞歷克斯身為公司的業務主管，明白夏季是公司的淡季，適合試辦新制。

亞歷克斯說，在試辦期間，「公司實際上沒有獲得更多指導，我們得自己想辦法解決。」大衛從生產力專家那兒得到建議—避免攬太多事，專注於你覺得最重要的事，迅速、有目的地休息片刻，伸展緊繃的肌肉，讓血液回流，但員工沒有諮詢對象，多半得靠自己想方設法。

不同於高塔立槳衝浪板公司，藍街資本只試辦一季，無法看出營業額的大幅變化，因為藍街資本的銷售週期較長，但是過了三個月，大衛可以衡量五小時工作日對公司關鍵績效指標（KPI）的影響—每位銷售員打電話的次數。員工電話打得愈多，表示業績愈好：如果員工希望業績達標，公司希望成長，員工得努力打電話、和客戶保持聯繫、爭取新的客戶。結果大衛發現了什麼？

將每週工時縮短八分之三，每人的打電話次數實際上倍增。這是怎麼做到的？亞歷克斯說，並非單靠一件事就提高了員工效能；產能顯著提升係因一系列的小步驟，而非一個大動作。的確有兩、三人辭職，因為多年長時間工作，他們無法改變既定想法，深信每週六十小時是成功的代價，也不喜歡上班期間時時刻刻保持戰戰兢兢。大衛說：「這是整體企業文化出現變革。」

試辦三個月之後，藍街資本在二○一六年底讓新工時常態化，上班時間為早上八點到下午一點。三年下來，公司營業額年年成長，第一年成長三○％，第二年成長三○％，員工人數從九人增加到十七人。

在南加州，幾乎沒有什麼話比「讓我們縮短工時去衝浪吧！」更像道地的在地人會說的話。但縮短工作日能提升產能，讓公司進步嗎？這聽起來相當違反直覺。深夜收到老闆的電子郵件或是客戶臨時的請求時，你想的不會是我知道怎麼處理—我將在週五休假。你不會藉著提早下班，證明自己敬業又熱中工作。我們的世界是二十四小時全天與全年無休，全球經濟二十四小時不打烊，競爭激烈不留情。即便你能力夠，能提早完成工作，客戶與老闆仍希望你隨時待命。

在過去幾年，全球各行各業多達數百家的公司，踏上和高塔立槳衝浪板、藍街資本一樣的路徑：縮短工作週，但並未削減工資、降低生產率、犧牲品質、流失客戶。他們解決了生意上立即會碰到的問題，而且交出令人驚豔或是可觀的成績。他們也掀起了一場運動，足以改進我們所有人的工作方式，說不定還能為未來的就業市場創造更光明的未來。

工作究竟出了什麼問題

我們確實需要改善工作。一世紀之前，哲學家羅素（Bertrand Russell）與經濟學家凱恩斯（John Maynard Keynes）主張，到了二○○○年（距他們在世八十年之後，離我們現在已經是二十年前），人類每天只需工作三、四個小時。在羅素與凱恩斯的年代，科技、工會訴求、不斷提高的教育水平、更富裕的生活，降低了每日平均工時，從十四小時減為八小時。他們兩人認為，隨著科技在二十世紀持續升級，生產力可望繼續提高，經濟持續成長，工作時數也會進一步下降。

但羅素也警告，儘管「現代的生產方式可能讓我們所有人都安心與安全」，但是如果產能提升的好處與利益都被工廠老闆、高階主管、投資人瓜分，這些提高產能的作法可能被誤用，「導致有些人工作過度，有些人窮得挨餓。」這描述並非完全與當今世界脫節。在美國，自二次世界大戰以來，工時下降速度緩慢，儘管生產力大幅提升，經濟也顯著成長。在西方，大眾消費導向的經濟不斷成長，提高工資與工時的作法看似更為可取，超越為多數勞工縮短工作週的訴求。經濟成長率在一九七○年代走緩，工會喪失影響力，企業將工廠外移到海外，工作也外包出去，淘汰終身聘雇制、改雇兼差族，並且動不動就要求員工加班。根據精密複雜模型對未來勞動力需求所做的預測，以及為自由接案人士媒合的線上平台持續成長，可見發達國家的零工經濟（gig economy）規模會加速擴張，工作也會愈來愈充滿不確定性。

管理階層瞭解到，他們可以透過諸多手段拉抬公司的獲利，諸如裁員、開發全球製造鏈與運輸網絡，或是運用「顛覆式創新」，逼得老字號公司從市場消失。一九八○年代矽谷崛起，隨之而來的是新形態的工作與成功模式，標榜超長工時，歌頌工作狂是英雄，把過勞美化成榮耀。結果，我們生活在被時間追著跑的世界，有些人超時工作為的是累積財富，其他人超時工作則是為了生存，不得不如此。

但是這種工作方式對個人、公司、經濟體而言，都要付出昂貴代價。超時工作與身心俱疲的代價不菲，包括喪失賺錢的潛力、幸福感、創意。過勞族罹患慢性病與憂鬱症的比例偏高。史丹佛大學商學院教授傑夫瑞．菲佛（Jeffrey Pfeffer）最近指出，設計不良的工作場所對健康造成的傷害之大，與抽菸不相上下。

過勞其實對企業弊多於利。過勞或身心俱疲的員工的生產力，其實低於充分休息的員工。過勞員工較不投入，較可能離職，甚至可能違反職業道德，或是剽竊公司商機。一些前途看好的職涯，若中途有人離職，找人取代很花錢，尤以法律界與醫藥界最明顯，但這兩種行業，工時長、標準高、工作壓力大是常態。員工疲累請病假或是生產力下降，在全球每年造成的損失粗估是三千億美元。

即便在有些國家，明目張膽或公然的職場歧視早在數十年前就已消失，超長工時依然讓女性不易招架老闆、工作、家庭的種種要求，也不易在婚育後繼續工作。儘管公司的政策已改進產假，推出彈性上下班的選項，加上各種教女性挺身前進、有效管理時間的倡議，但是平衡工作／生活的解藥依舊遙遙無期。在美國，從一九七○年代至九○年代後期，已育婦女大量湧入勞動市場，但是過去二十年，已育婦女投入職場的比例停滯不前，顯示友善家庭政策的功效不大，低於政策制定者與多數用戶的預期。

在美國、英國、日本，養育幼兒的全職女性，勞動參與率會下降，而且數年後才會重回職場；即便返回職場恢復全職工作，薪水也常低於男性（也低於須撫養子女的在職父親），而且終身收入都低於男性。婚育女性改以兼差或選擇彈性上下班，但兼顧工作與家庭的雙重壓力對其健康造成重大影響：最近一項研究比較了壓力相關的生物標記（與一般市調相比，這項研究提供更客觀的壓力量表），結果發現，婚育女性兼差或選擇彈性上班，實際上承受的壓力高於全職婚育女性。

我們歌頌過勞的工作形態，也衍生諸多問題，包括不易招募到合適的人、難以留人、破壞工作／生活的平衡、打亂職涯與收入的穩定性、身心俱疲。頭痛醫頭、腳痛醫腳的解決方式，也許能解決其中一個問題，但其餘問題仍然無解。的確，有些改善勞工健康及彈性工時的計畫成效有限，加上經濟與技術因素只是加重了過勞現象，結果歌頌過勞的聲音有增無減，而今過勞已是壓倒性地普遍存在，讓大家覺得長工時無可避免且理所當然。

同時，最富與最貧之間的差距愈來愈大，讓大家普遍有個感覺，現代經濟富的是菁英，而非為普羅大眾創造財富，影響所及，助長了民粹主義，點燃不滿情緒，也對政治與經濟體制失去信任。人工智慧的到來近在眼前，機器人、各種新技術紛紛出爐，恐進一步擴大貧富差距、取代工作、淘汰產業、掏空全球數十億人口的未來。

工作需要的不是修補而是重建

因此，對許多人和許多產業而言，工作已不是解方。今日的經濟足以推出了不起、但禁不起時間考驗的事物，工作上要求員工付出時間與忠心，卻捨不得提供保障，吝於分享高生產力創造的好處，懶得用新技術改善大家的生活。員工被困在現在與未來的夾縫之中：一邊是不平衡、短視近利的當下；一邊是充滿不確定性、崩解、不平等的未來。小規模的解決方案不足以解決這些問題，我們需要大開大闔、全方位的路線，才能解決當今的問題，同時提供建造更美好未來的具體作法。

冒著聽起來像是網路廣告，承諾「一個奇招」就可讓你變瘦、變有錢的風險，縮短工作週（週休三日）確實可為以下諸多問題提供解藥，包括過勞文化、性別不平等、經濟收益分配不均、因為疲憊以及過早結束職涯造成的巨大間接成本。我花了一年時間，參訪並研究實施縮短工時的公司，發現週休三日、工作日上班時間縮短為六小時或五小時，或是其他不同版本的縮短工作週（本書裡你會看到滿多版本），有助於這些公司提升專注力與生產力，也有利於招聘員工、降低流動率。縮短工時可鼓勵服務業員工更敬業，創意界員工更有想像力，廚師與服務員更有活力，銷售員更專注。縮短工時可提高生產力的增幅，善用的是連最有錢的人也買不到的商品—時間。縮短工時有助於消除隱藏的障礙，諸如將女性逼出職場、把認真進取的專家累壞、小看有才員工等無形障礙。縮短工時可以幫助員工兼顧工作與家庭，既能做優秀的員工，也能當稱職的父母。

我在宣傳上一本書《用心休息》（Rest: Why You Get More Done When You Work Less）期間，深信我們必須在工作上做這類的系統性變革。我於該書指出，史上最具創意也最多產的人（包括諾貝爾獎得主、作家、畫家、作曲家）生產世上一流作品所需的時間，遠少於你的想像。這些人每天高強度工作四至五小時，而非消磨一整天。在桌前聚精會神，離開辦公桌或書桌後，則會出外散步、運動或投入其他活動。這麼做乍看在浪費時間，但最近有關神經科學與創意心理學的研究顯示，我們轉移注意力從事別的活動時，大腦仍在持續思考問題。若能在高強度工作後，安排休息時段、重新充電，也讓潛意識層繼續尋找答案與解藥，彌補清醒時想破腦袋也找不到的辦法。因此，休息並非工作的競爭對手，而是工作的合作夥伴。

我上廣播電台叩應節目及推播平台宣傳《用心休息》，也參加了讀書會與小型演講，鮮少有人挑戰我們應該增加休息時間的想法。我幾乎次次都被問到：「如果我現在做的是朝九晚五的工作，我該如何說服老闆休息很重要？」或是「有沒有一些訣竅或撇步能協助在職媽媽多一些時間休息？」

當然我有答案。科學研究清楚顯示，過勞適得其反，不僅給公司、也會給員工製造壓力，影響生產力，導致身心俱疲。聰明的主管清楚知道讓員工準時下班的重要性，應該讓他們享受沒有電郵打擾的夜晚，在放假日好好度假。員工應該索回掌控自己時間的權力；這並不容易，但回報會是物超所值。

不過說實話，我從未對上述答案感到滿意。我們多數人所處的工作環境，不允許我們對每日的時間表有太多掌控權。有些人所在的專業領域，過勞是常態。對於習慣用獎金與福利鼓勵員工加班或賣命的管理階層與實業家而言，休息彷彿會拖累生產力。我還是認為，重要的是讓大家看到，他們其實可以對自己的時間握有更多的掌控權。但是我們必須承認，對自我時間的掌控受限於社會期待、上司與公司的要求，以及整體經濟。用個人的辦法解決工作／生活失衡的問題，至今只能走到這樣的程度。換言之，我當初應該對廣播電台的叩應者說：「在職母親無需訣竅或撇步。她們需要的是另一種工作環境或職涯形式，不會期待她們仍像沒有孩子似的全心工作，或是像沒有工作似的全心照顧孩子，不會要求她們兼顧工作與家庭，更不會認為，如果她們達不到這些說不清又無人能及的標準，就是她們的錯。她們已經聽了太多建言，而今她們需要的是結構性改變。」

所以，當我獲悉一些公司將《用心休息》的精髓付諸實踐時，非常雀躍。有些公司擁抱週休三日或是將每日工時降為六小時，工時縮減了二○％或二五％，但是給員工的薪資照舊，生產力與獲利也未縮水。這些公司包括東京與紐約的軟體公司、倫敦與格拉斯哥的廣告代理商、諾維奇（Norwich）與聖地牙哥的金融服務公司、墨爾本與洛杉磯的有機化妝品公司，甚至哥本哈根與帕羅阿托的米其林星級餐廳。這些公司的負責人滿懷抱負與企圖心，自認有能力修正所在產業千瘡百孔的問題。他們當然會擔心新制損及生產力，讓公司無法如期交件，讓客戶與消費者失望，讓員工與投資人心生疑慮。儘管產業有別，他們找到了類似的方式，成功因應減工時不減工作量的挑戰。他們每個人都看到了類似的成效：生產力與營收都提高、開心的客戶、更容易聘人與留人。縮短工作週成為許多公司的重要標記之一；在這樣的世界，每個人無不年輕、好鬥、饑渴，提早在週四完成工作，顯示這些公司比競爭對手更有效率。

身為一名未來學研究者，我所受的訓練是尋找「微弱訊號」，正在進行的奇怪事件也許是未來社會和經濟巨大變革的前緣。在我看來，這些公司猶如微弱訊號。它們年輕、規模小、分散在各行各業，卻遍及全球，儘管彼此不認識，走的卻是相同的路徑。他們是更大型運動的一環，只是還沒有人意識到這一點。

縮時工作引領未來職場生態

本書的用意是介紹你認識減時不減薪的運動，而你也可以加入成為其中一分子。

透過本書，你會認識多位領導者，他們是如何引領公司員工踏上週休三日之旅。你會看見他們如何推動這項工程：如何計畫與設計試辦期，如何重新設計工作日以便提升專注力與效率，如何改變公司文化與作業流程，如何讓同樣的工作量從五天縮短到四天內完成，以及如何說服客戶與消費者和他們同行。你會學到他們是如何召開有效率的會議，周延地使用科技，支持創新的心態，以便成功縮短工作週。你也會看到週休三日帶給企業、員工與客戶的好處，讓公司提高生產力，讓員工提高創意，讓職涯維持更久，也讓客戶更開心滿意。你會發現為何許多公司成功縮短工作週，有些卻以失敗收場。最後你會學到如何把工作與時間視為物品，善用工具重新設計，一如尖端公司使用類似的工具，打造世界一流的產品與服務。重新設計的工作與時間會提升我們的表現，讓工作環境更舒心、公司更有前景、工作前景更光明。

縮短上班時間有違我們對工作與成就的一切直覺，也悖離各行各業的常規，還必須無視社會的期待，但是這的確可行。縮短工作週可以幫助公司改善營運，鼓勵領導人與員工發展新技能，強化專注力與協作能力，延長這份工作的可續力，改善工作與生活的平衡，甚至可以減低對環境的破壞，減少車流與壅塞，讓大家更健康。

今天的世界永不關機、全球連線、二十四小時全天與全年無休，所以大家覺得過勞在所難免，也無可避免。但是接下來，本書介紹的公司會向你證明，實情並非如此，你大可重新設計公司的作業方式，而且不妨立刻行動。

就讓我們開始動手吧。

【自序】

序文

加州，杭廷頓海灘，主街

當大衛．羅茲（David Rhoads）第一次聽到有公司將每日工時縮減為五小時，便心想，我要把這個給我的員工。

羅茲是藍街資本（Blue Street Capital）的執行長，公司位於加州的杭廷頓海灘，主要業務是為企業資訊系統提供融資。他本人熱愛衝浪：杭廷頓海灘是南加州主要的衝浪小鎮之一，羅茲告訴我，他「有時間就盡可能泡在海裡」。所以當他看到一篇文章，介紹立槳衝浪板線上經銷商高塔立槳衝浪板公司（Tower Paddle Boards）將每日工時縮減為五小時，他深受吸引。

史帝芬．阿斯托（Stephan Aarstol）在...

序文
第1章 架構問題
第2章 激發靈感
第3章 創意動腦
第4章 打造原型
第5章 不斷測試
第6章 分享出去
謝辭
附錄：本書研究的公司
參考書目

序文
第1章 架構問題
第2章 激發靈感
第3章 創意動腦
第4章 打造原型
第5章 不斷測試
第6章 分享出去
謝辭
附錄：本書研究的公司
參考書目