名人推薦：吳安妮/國立政治大學會計學系講座教授

石曜堂/社團法人台灣醫務管理學會名譽理事長

蔡文正/中國醫藥大學公衛學院院長

朱樹勳/亞東紀念醫院院長

于泳泓/ amc管理諮詢集團總裁

使命和價值觀

任何一家醫院在成立時，都有其背景或原因。醫院為何而設立？或是這家醫院存在的目的是什麼？這就是「使命」（Mission），也是一般常說的「宗旨」，例如榮民醫院是為照顧榮民健康；軍醫院是為照顧軍人健康而設。檢視國內、外著名的醫院所設立的使命或宗旨如下：

•梅約醫院：To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research.

•美國杜克大學醫學中心：To serve our patients and the global community by providing the finest clinical integration of patient care, education, and research while respecting the needs of the human spirit.

•台大醫院：秉承優良傳統，培育卓越人才，發展前瞻性的研究，提供高品質與人性化醫療，樹立醫界典範。

•馬偕醫院：以耶穌基督愛人如己、關懷弱勢之精神，提供民眾身、心、靈全人之醫治，以達成醫療傳道之宗旨。

不同的醫院有不同的存在目的，所以使命也不相同，有的強調教學研究，有的重視人道關懷。這些使命會驅使各個醫院扮演好各自的角色，和擔負起各自的責任。

「價值觀」（Value），不同於使命，它是醫院承諾用來行事的準則，是對自己行為的規範標準。例如：

•國泰醫院：誠信、當責、創新。

•彰化基督教醫院：無私奉獻、謙卑服務。

•衛福部臺中醫院：尊重生命 關懷弱勢 以客為尊。

願景及其四要素

使命和價值觀通常都是長久的，至少短時間內不會有太大的改變。「願景」（Vision），則是具體描繪出醫院要把使命實踐成什麼樣子，通常有其時間限制。過去許多組織將願景的達成期限訂超過10年，但是由於環境的變化快速，現在有愈來愈多的組織將願景訂為5年左右。好的願景能指引醫院發展的方向，方向對了就不怕路遙遠。

人們家常稱很多人都有的相同名字為「菜市場名」，而醫院的願景也會出現所謂的「菜市場願景」，如「成為民眾首選的醫院」。這是個四平八穩的願景，加上地點之後，大概多數醫院都可以用來當做願景；只不過同一區域，每家醫院都想當首選，但是首選只有一家。所以真正要實踐願景，想必是只有在紅海裡競爭了。另外，「成為民眾健康的守護神」，也是常出現的願景，但是卻顯得空洞，因為領導人或員工很難具體說明守護神是什麼樣子？也很難衡量出如何才能算達到神的境界。

世界上公認願景的典範是1961年，美國甘迺迪總統在太空總署（NASA）所提出：「在這個十年結束之前，把人送上月球，並讓他安全返回地球。」，NASA有明確的方向後，在一系列的規劃行動下，終於大幅突破，使美國成為世界第一個登陸月球的國家。好的願景除了要可以被衡量外，至少包括下列四項要素：

•時間期限：指的是在多久之內，或在什麼時候要達成願景。

•地理範疇：服務所含概的地理範圍，例如跨星際、全世界、亞洲、台灣、台北等。

•挑戰目標：要達到什麼樣的水準，而這個水準或是目標必須是具有挑戰性的，例如世界第一、亞洲第一。

•市場定位：是所重視的特性或是服務的範疇，例如重症醫院、專科醫院、慢性病醫院、教學醫院。

摘要部份國內醫院所設的願景如下：

•萬芳醫院：達成最高品質之國際一流大學醫院。

•亞東醫院：成為民眾首選醫學中心。

•義大醫院：成為國際一流醫學中心。

•中國醫藥大學附設醫院：2020成為國際一流中、西醫學中心及全球聞名的高科技醫療城市

相較於使命和價值觀，國內醫院的願景擬定，同質性相當高，且很多都沒有具體的訂出何時要達到願景及地理範疇都有再精進的空間。早期醫院的這些使命、價值觀或是願景，多半是存在醫院創辦人、領導人的心中。隨著醫院開始著重管理，並且引進企業管理的方法，加上評鑑的要求，醫院開始將使命、價值觀、願景等訴諸具體文字。但是對許多醫院來說，無論是使命、價值觀還是願景，都像是刻在鋼板上的教條，只有在醫院面臨評鑑時，員工才會重視它的存在，因為之前的評鑑條文有明載，「醫院願景、宗旨及目標能有效傳達給院內員工、社區及病人」，為了避免大家評鑑時說不出來，還會將它製作成小卡或是直接印在識別證上、設成電腦桌布等，用各式各樣的提醒方法，以備不時之需。

有生命力的宗旨和願景

網路上搜尋，可以找到有顧問公司提供整套的願景、使命、價值觀的樣版，只要把醫院所在的地理位置放上去，放諸四海皆可使用。如果有需要核心理念的，也可以從眾多參考內容中，挑一些最適合的：

•願景—成為○○最受信賴的醫院。

•使命—為○○民眾帶來更新，更好的醫療服務！

•價值觀—誠信、自我要求、熱情、感恩、責任。

•核心理念—

◆健康理念：好心情，更健康

◆工作理念：將簡單的方法練到極致就是絕招

◆營銷理念：顧客不只買我們當前的產品，更買我們的人品

◆發展理念：犧牲小我，完成大我

◆用人理念：優秀人才是資產，平庸人才是負債

若仔細品味，將可以發現這些現成的樣版願景、使命、價值觀是沒有生命力的，但為何仍可存在？因為一般醫院領導人對於願景的實踐沒有特別重視，更沒有針對願景訂出具體的衡量方法，讓願景淪為口號。就像是有些醫院在制定願景的過程中，特別強調願景就應該是華麗的夢想，例如「成為○○○醫療新世界」，這也是口號的性質大於實質。

在平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的邏輯架構中，願景具有承先啟後的功能，亦即承接了使命及價值觀，並且引領了策略佈局，展開各項行動。「願景的大小決定成就的大小」，願景是醫院的最高挑戰性目標，所以願景的產生，須根據使命、宗旨或是創辦人的理念以及考量現況而來。（圖1-1）

細化願景

願景提供了醫院發展的方向，然而達成願景的時間並非一蹴可幾，快則三年、五年，慢則十年，因此需要透過團隊成員的討論，對願景進行細化、詮釋及解析，並且建立近期、中期和長期的階段目標。這個具體化的過程可以稱之為願景的細化或是解析的過程，除了將願景更具體化外，也可以促成願景的逐步完成。

【案例：醫院的願景細化】

中部一家醫院願景是要「成為○○地區最受信賴的健康照護者」。雖然願景像一般醫院常用的「菜市場願景」，不過由於是醫院創院的最高領導人所定，且員工皆已熟知，因此管理團隊在導入平衡計分卡策略之初，並未針對此進行調整。解決的方式就是細化願景，將願景解析後，訂出近期、中期、長期的明確階段目標，藉此用來詮釋願景，同樣也是衡量願景達成的情形，所以並不影響後續的策略規劃。

■醫院願景：成為○○地區最受信賴的健康照護者

■近期目標：強化軟硬體，提昇醫療質與量

1.急性病床開床率達95%

2.新大樓啟用，舊大樓整建

3.執行關鍵人力管理計畫

4.通過高齡友善職場評鑑

5.健保市占率成長4%

■中期目標：連結醫療資源，實踐在地醫療

1. 完成急診空間改善

2. 員工宿舍啟用

3. 投資先進醫療設備

4. 擴大長期照護服務規模

5. 健保市占率再成長4%

■長期目標：深耕山海線社區、創造健康大城市

1.成為○○地區急重症醫療中心

2.成為○○地區長期照護中心

3.成為○○地區精神醫療中心

4.結盟國內外醫學中心

【案例：器官移植團隊細化願景】

有家醫院的器官移植團隊，願景是「5年成為具國際水準的多器官移植中心」，針對這個願景，該團隊進一步的進行解析，並且細化在近期、中期、長期的目標中，透過各階段的目標達成，用來確保願景在5年內能夠實踐。

其中「具有國際水準」的具體衡量，包括「肝臟移植存活率 > 80%（年）」以及「腎臟移植存活率 > 90%（年）」，而「多器官移植中心」則包括要先「完成開心手術 > 100例」，取得心臟移植的資格，並且完成活體的肝臟移植和腎臟移植，最後要「成立多器官移植中心」等。

■器官移植團隊願景：「2017年成為具國際水準的多器官移植中心」

■近期（第1-2年）：

完成活體肝臟移植

活體腎臟移植件數 > 5件

完成開心手術 > 100例

■中期（第3-4年）：

活體肝臟移植件數 > 5件

完成首例心臟移植

活體腎臟移植件數 > 10例

擴大移植團隊成員人數

肝臟移植存活率 > 80%（年）

腎臟移植存活率 > 90%（年）

■長期（第5年）：

成立多器官移植中心

醫院的文化內涵

醫院的願景、使命、價值觀也可以說是醫院文化的內涵之一，其中價值觀部份，往往又以教會醫院最為具體。例如：彰化基督教醫院的「洗腳、切膚之愛」；羅東聖母醫院的「聖嘉民精神」；馬偕醫院的「寧願燒盡，不願銹壞」，都可說是這些醫院的文化之一。

好的願景、使命、價值觀，如同好的文化一樣，是員工內在激勵的來源，所以身為領導人，不僅要檢視醫院的使命及核心價值是否合宜，更要在以使命為經，以價值觀為緯的基礎下，清楚的描繪出醫院的願景。並且在各種場合不斷的向員工傳遞，讓它形成文化及共同語言，而不是淪為在醫院評鑑才會派上用場的口號。

願景及細化的階段性目標如何產生？醫院評鑑內容中，清楚載明，「……依循宗旨、願景及目標所訂定之短中長期計畫，應以團隊概念共同建構，在策略規劃過程中應將服務區域之需求納入，以符合醫院永續發展之需要。」、「醫院之監督或治理團隊與經營團隊能共同訂定醫院之宗旨、願景及目標。」。

正如我們在平衡計分卡推動過程中所強調的願景是從上而下，也就是由醫院經營者或是領導人所描繪出來的，之後再透過醫院同仁共識而決定之。醫院評鑑的標準也認定，宗旨及願景和目標是由醫院之監督和治理團隊所共同訂定，而從宗旨和願景所展開的階段性計畫則由經營團隊共同討論出來。

【案例：F醫院後國家品質獎時代的經營策略】

F醫院2003年以前的願景是「成為區域級公立醫院之典範」，然而該院在歷任院長的帶領之下，無論是醫療服務還是品質管理均成績斐然，也陸續得到行政院服務品質獎及國家品質獎機關團體獎的最高榮譽肯定，等同於實踐了願景。2003年新舊任院長交接，新院長上任之際即思考在後國家品質獎時代，要將醫院帶往什麼方向，當時即決定，要導入平衡計分卡的管理，帶領醫院邁向下一條成長曲線。

藉由召集高階主管召開「邁向卓越－願景共識會議」，會議中透過公開討論，將醫院的建院基本路線「主動發掘民眾的需求，結合社區資源，提供整合性、持續性的社區醫療保健服務」，轉化為醫院的使命「傳承歷史、配合政策、深入社區、追求卓越」，並且訂出醫療服務的核心價值為「顧客導向、安全醫療、視病猶親、健康促進」。

在使命和核心價值的基礎下，進一步聚焦出以「成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及公私立醫院的典範」為願景，在還沒有獲得全院共識前的過渡期，先以雙焦願景，即新舊二個願景並存，三個月後舉辦全院的策略共識營，宣佈自2004年起展開新願景，預訂在十年內完成。由於願景完成的期限長達十年，因此經營團隊訂出了近期、中期、長期的目標和階段性計畫。

隨著環境的變化、目標的達成，或是核心技能的改變等各種因素，醫院的願景有可能會需要校準及再修正。所以Ｆ醫院在2006年通過WHO國際健康促進醫院的認證後，院方也將組織、員工、病患、社區的健康促進列為重點發展項目之一，因此在2006年底的策略共識會議中，即討論校準願景，並且取得共識，自2007年起將醫院的願景調整為「成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及卓越的健康促進醫院」。

■F醫院願景校準（2003-2008）

2002 成為全國區域級醫院的典範

2004-2006 成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及公私立醫院的典範

2007-2010 成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及卓越的健康促進醫院

•醫院之近期、中期、長期目標－

■近期（2004-2005）

1.年營運收入成長率10%

2.成立社區醫學中心

3.整合急重症照護系統

4.成立心導管室

■中期（2005-2010）

1.建構資訊化服務型醫院

2.實證基礎設計病房改造

3.新建急重症暨外傷中心

4.通過醫院評鑑特優標準

5.門診收入占率40%，住院收入占率60%

6.健保收入占率80%，自費收入占率20%

7.財務95%獨立自主

■長期（2010-2014）

1.成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心，及卓越的健康促進醫院

2.財務100%獨立自主



醫療團隊承接全院願景

在醫院的策略管理中，全院的願景也會影響到團隊或科室的願景。也就是說，團隊的願景是要承接全院的願景而來。有些團隊一字不漏的接收了全院的願景，也有些團隊會再根據本身的市場定位、產品內容及未來發展等，將全院的願景校準，成為更符合團隊或科室目標的願景。以2006年F醫院的團隊為例：

•骨科團隊願景：「成為北中部地區具醫學中心水準之重症骨科醫療團隊」。

•婦產科團隊願景：「成為公立醫院婦產科醫療服務典範」。

•感控團隊「成為台灣社區醫院感染控制醫療品質之典範」。

F醫院的案例及經驗，都可以做為各醫院或是團隊檢視自己的使命、價值觀亦或是願景時的參考。導入平衡計分卡，就從「願景領航、使命相隨」展開。

使命和價值觀

任何一家醫院在成立時，都有其背景或原因。醫院為何而設立？或是這家醫院存在的目的是什麼？這就是「使命」（Mission），也是一般常說的「宗旨」，例如榮民醫院是為照顧榮民健康；軍醫院是為照顧軍人健康而設。檢視國內、外著名的醫院所設立的使命或宗旨如下：

•梅約醫院：To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research.

•美國杜克大學醫學中心：To serve our patients and the global communi...

吳安妮講座教授推薦序

　　自從1992年Kaplan及Norton發展平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）至今，BSC已成為有力的策略執行工具，全球各國諸多企業相繼導入BSC，藉此提昇企業的長期經營績效。

　　隨著BSC在全球盛行，台灣許多企業也推行了BSC，這股風潮不僅席捲一般營利組織，也同時吹向了非營利組織，尤其台灣的醫療產業從2001年開始非常積極地實施BSC，到目前為止，已有不少醫療產業參與其中，成功的案例有多少？實施後的成效又是如何呢？實值得吾人進一步深入地探討。

　　本書作者將長期在醫療產業推動BSC的經驗，引用實例的運用及剖析，編寫成書，提供醫療產業導入BSC的借鏡，內容豐富，實為難能可貴。本書分為三大篇，共十六章，第一篇有六章，主要探討醫療產業BSC之實施步驟，以及無效醫療BSC之十誡及實施障礙；第二篇有七章，旨在探究醫療BSC之導入時機、單位、溝通、領導人決心及病患價值主張的核心內容；第三篇則有三章，主要分析如何結合BSC與限制理論、如何運用BSC促進民眾的健康，以及BSC如何協助中高階主管之職能發展等。本書各篇的連結架構如圖1所示。

本書第一篇的主要詳細重點內容在於探討醫院建構使命、願景及價值觀的重要性，並透過SWOT分析，形成醫院的策略及策略地圖，且制訂出BSC之四大構面的關鍵性績效衡量指標（KPI），以及可行之行動計畫，再針對KPI之目標和執行結果進行差異分析，最後將BSC與奬酬制度相結合一體。

本篇的另一項重點內容為作者歸納出無效醫療BSC之十誡及實施BSC之障礙內容，希望醫療產業未來在實施BSC時，儘可能避免無效BSC的發生及消除障礙。總之，作者希望透過本篇的解說，可以讓讀者了解到實施醫療BSC的步驟，以及如何防止醫療業無效BSC的發生。本篇每一章之邏輯連結關係，如圖2所示。

本書第二篇的詳細重點內容為探討BSC導入的時機，作者認為醫療產業最佳導入BSC的時機為高階人事異動、競爭者威脅的出現、服務價值出現缺口及企圖擴張服務版圖時，並詳列導入BSC之前的準備工作，例如：成立推動小組及成立讀書會等，BSC最大的效益為創造組織的綜效，及成為最佳的溝通系統，因為BSC四大構面的內容都可以引發組織內全體人員的溝通。此外，作者認為實施BSC成功與否，最重要的因素之一在於醫院領導者是否支持？是否有排除萬難，堅持實施BSC的決心？為此作者提出醫院領導者展現決心的幾種方法，例如：公開宣誓等。

又，BSC中的學習與成長構面為四大構面的最底層，學習與成長構面之人力資本、資訊資本及組織資本等學習力之強化，可用來支持內部流程、顧客及財務構面等績效之提昇。其實，醫療產業最重視的就是醫療品質，醫療品質雖然提昇，但醫療爭議還是存在，主要原因在於提昇的品質不一定可以產生病患所需要的價值，也就是說，無法真正滿足病患的需求。因而作者認為BSC可以視為價值創造之過程，四大構面都可以具體陳述價值主張，包括財務構面可以陳述監督或治理團隊的價值主張，顧客構面可以陳述民眾的價值主張，內部流程構面可以陳述產品的價值主張，以及學習與成長構面可以陳述員工的價值主張。第二篇的邏輯整合關係如圖3所示。

　　本書第三篇的重點內容為探討限制理論（Theory of Constrains, TOC）如何與BSC結合，俾產生管理整合之效益，以及透過BSC的實施，將促進健康與醫院日常營運管理相結合，讓管理制度由多套統籌成一套，俾以更有效率的方式促進所有民眾的健康。最後則是探討如何運用BSC發展中高階主管的職能，本書參考策略地圖一書所列的目標，並結合國內各醫院的做法，將職能分為四大構面，發展出適合各醫院中高階主管職能之盤點內容，提供讀者參考。本書第三篇的架構如圖4所示。

　　本書最大的特色為每一章節都加入醫院導入BSC的實際情況作為案例說明，讓讀者能夠進一步了解目前台灣醫療產業實施BSC的情形及所遭遇的問題，而藉由這些實際案例的解說，提高本書的可讀性及實用性。

　　綜觀來看，本書貫穿BSC的重點觀念，引導台灣醫療產業有效地將BSC運用於實務之中，因而就醫療產業在未來想要導入BSC而言，本書是一本值得閱讀的指南書。

國立政治大學會計系講座教授

吳安妮講座教授推薦序

　　自從1992年Kaplan及Norton發展平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）至今，BSC已成為有力的策略執行工具，全球各國諸多企業相繼導入BSC，藉此提昇企業的長期經營績效。

　　隨著BSC在全球盛行，台灣許多企業也推行了BSC，這股風潮不僅席捲一般營利組織，也同時吹向了非營利組織，尤其台灣的醫療產業從2001年開始非常積極地實施BSC，到目前為止，已有不少醫療產業參與其中，成功的案例有多少？實施後的成效又是如何呢？實值得吾人進一步深入地探討。

　　本書作者將長期在醫療產業推動BSC的經驗，引用實例的運...

序

許多人好奇的問我，為何當初會想要在醫院引進平衡計分卡？其實是源起於閱讀了Kaplan和Norton所寫的《平衡計分卡》一書後，心想既然在企業實施這麼成功，應該也可以在醫院導入，於是2000年開始，藉由專家學者的指導，開始在醫院引進平衡計分卡系統，邊做邊學。

過程中，愈理解平衡計分卡（BSC）的策略邏輯，就愈喜歡BSC，因為在醫院管理面對許多挑戰時，它真的是一套最佳的管理系統，醫院評鑑時使用BSC，參加品質競賽時使用BSC，接受ISO稽核使用BSC，推動健康促進使用BSC，挑戰國家品質獎時也使用BSC。更重要的是有效的BSC管理，能帶領醫院各團隊創造明顯的綜合績效，進一步把醫院管理從醫療品質轉換到醫療價值。

2010年，適逢從公立醫院退休，為了延續並擴大分享醫院BSC管理的經驗，號召醫界及學界的專業人士，共同成立「社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會，THBSC」，有幸擔任創始理事長。並且透過團體學習，培訓具有實務經驗以及有熱忱的醫院中高階管理者擔任BSC講師，藉由工作坊、研討會、標竿學習、國際交流等方式，於醫療機構和學校推廣，落實THBSC協會「培訓健康產業高階領導人才，促進策略管理，提升經營效能」的使命。

近年來協會在協助各醫院推動BSC的過程中，逐漸形成一套醫療平衡計分卡模式（Healthcare Balanced Scorecard Model）。為了讓醫療平衡計分卡模式 能擴大交流和經驗傳承，因此，邀請了在醫院實施平衡計分卡有10年實務經驗，並曾帶領醫院BSC團隊獲得許多獎項肯定的THBSC協會陳佳琪秘書長，及在輔導企業推動BSC成效卓著的雲林科技大學傅鍾仁教授共同著作《醫療平衡計分卡》一書。

隨著本書的出版，特別感謝國泰醫療財團法人所屬醫院、馬偕醫院、台中榮總、彰化基督教醫院、高雄醫學大學所屬體系醫院、大千健康醫療體系、臺安醫院、屏基基督教醫院、阮綜合醫院、秀傳醫院、大里仁愛醫院、為恭醫院、衛生福利部所屬醫院和台北市衛生局黃世傑局長、及THBSC協會的理監事們長期對於THBSC協會的肯定與支持。更要感謝THBSC協會幹部陳喜文醫師及謝惠敏營養師協助校稿；以及惠賜本書推薦序文的平衡計分卡權威－國立政治大學會計系吳安妮講座教授、amc管理諮詢集團于泳泓總裁，對醫院導入BSC的引領指導；台灣醫務管理學會石曜堂名譽理事長及中國醫藥大學公衛管理學院蔡文正院長針對醫管人才培育課程中加入BSC講座的經驗交流；亞東紀念醫院朱樹勳院長在醫療專業和BSC推動分享與互動。五位專家先進多年來持續給予HBSC協會指導和鼓勵，他們都是值得追隨和學習的對象。

最後，感謝五南圖書出版有限公司的促成，期待《醫療平衡計分卡》的出版，能對於醫院策略績效管理以及BSC的推廣有所貢獻。

序

許多人好奇的問我，為何當初會想要在醫院引進平衡計分卡？其實是源起於閱讀了Kaplan和Norton所寫的《平衡計分卡》一書後，心想既然在企業實施這麼成功，應該也可以在醫院導入，於是2000年開始，藉由專家學者的指導，開始在醫院引進平衡計分卡系統，邊做邊學。

過程中，愈理解平衡計分卡（BSC）的策略邏輯，就愈喜歡BSC，因為在醫院管理面對許多挑戰時，它真的是一套最佳的管理系統，醫院評鑑時使用BSC，參加品質競賽時使用BSC，接受ISO稽核使用BSC，推動健康促進使用BSC，挑戰國家品質獎時也使用BSC。更重要的是有效的BSC管理，能帶領...

目錄
推薦序
序
前　言
第一篇 有效醫療平衡計分卡與無效醫療平衡計分卡
第一章　願景領航使命相隨
第二章　願景轉化為策略
第三章　孕育關鍵指標
第四章　行動計畫
第五章　績效分析與獎酬連結
第六章　防止無效醫療平衡計分卡的發生
第二篇 導入醫療平衡計分卡的技巧與心法
第七章　導入時機與準備工作
第八章　跨科連結，績效共享
第九章　有效溝通，求全不委曲
第十章　醫師擔任領導人
第十一章　醫院領導者的決心
第十二章　厚植成長基石－學習力
第十三章　把品質轉換為價值
第三篇 醫療平衡計分卡的連結與應用
第十四章　限制理論與平衡計分卡
第十五章　平衡計分卡在健康促進的應用
第十六章　運用平衡計分卡發展中高階主管職能
附　錄 醫療平衡計分卡個案醫院模擬演練

目錄
推薦序
序
前　言
第一篇 有效醫療平衡計分卡與無效醫療平衡計分卡
第一章　願景領航使命相隨
第二章　願景轉化為策略
第三章　孕育關鍵指標
第四章　行動計畫
第五章　績效分析與獎酬連結
第六章　防止無效醫療平衡計分卡的發生
第二篇 導入醫療平衡計分卡的技巧與心法
第七章　導入時機與準備工作
第八章　跨科連結，績效共享
第九章　有效溝通，求全不委曲
第十章　醫師擔任領導人
第十一章　醫院領導者的決心
第十二章　厚植成長基石－學習力
第十三章　把品質轉換為價值
第三篇 醫療平...