有時候契機的創造，是在目標客戶經歷某些事件後，原本的「夠好」已經不再夠好的情況下所產生。前一章給你一種新的方式，以深入、更全面的角度看待你客戶的公司營運和其挑戰與機會。你挖掘的越深，越能看見其他業務員看不到的事物，也是你大部分客戶看不到的盲點。當你有更深的了解，能讓你問出有別於一般業務員水準的問題，讓你在競爭性替代中就位，讓你成為一個能看出改變的必要性並且知道該做的動作以及如何進行的人。

發展更好未來的願景

除非有一個好的理由，不然沒有人會自己想到要做改變，即便有理由，還是會有人仍拒絕改變，直到他們被某些外在事件所驅使。當你幫助客戶構築了更好的未來願景時，你也告訴他們各種可能的狀況並且協助他們了解要如何達成，這讓你成為改變的促成者，也是契機的創造者。

客戶通常會問你「我辛辛苦苦做了改變，能得到什麼樣的成果？我的未來看起來會是怎樣的？」

建立這個策略的方式是去定義客戶的目前狀態、預計達成的未來狀態及讓客戶由現狀走向更好未來狀態所需要的解決方案。我們拿上一章結尾時提到一位利害關係人試圖將失敗部門扭轉乾坤來當例子，你跟客戶的對話可能是這樣：

現狀：「目前的現狀就是你想要贏得新業務卻事倍功半，是因為你的儀器太老舊過時，無法產出客戶現在所需的結果，而其他使用較先進科技的公司，則有辦法產出更好結果但訂價更低，導致你的市場占有率被侵蝕。部門狀況不好，導致你的團隊害怕可能要縮編人員，甚至部門是否還能夠存活下去。」

未來狀態：「你會有新科技讓你可以產出更高品質的產品，但以同樣價格甚至更低價格與你的對手競爭，你的團隊已受過新設備的相關專業訓練，有足夠技術可和任何時間場合與任何人競爭，你的行銷和業務部門也有能力協助你贏回失去的客戶並同時創造新的機會。」

我們列出了現況跟未來，如果你可以接著建構出清晰而有吸引力的解決方案給客戶，那麼對於提升你的優勢會很有幫助，雖然不一定總是可以輕鬆做到。作為價值創造者的挑戰是，給不出建議就絕不可能進一步成為可信建議者，但是提供建議有其背後風險，因為你教導了客戶如何思考、如何邁向未來狀態，結果可能是客戶不想自己動、想要你來帶領執行解決方案。又或者有一種可能是，客戶把你的整套解決方案交由你的競爭對手來協助他們。這些都是你玩這場遊戲所必須承擔的風險。

解決方案：「為了達成這些結果，我們會導入XO348技術，可以把生產速度提升到最快，達到最高的產出品質，並且將單位生產成本降到最低。我們會訓練你的團隊如何使用這項新科技，同時也和你公司內的行銷業務團隊諮詢合作，除了在舊有客戶中創造機會以外，也會以公司的新科技面貌來開拓更多新的未來客戶。」

你最後給客戶的簡報很有可能就會是這樣子來呈現，這是當你創造一個契機時必須要有的對話，然後你需要把這個對話收斂集中到一個主題：「現在進行改變你認為合理嗎？如果要做改變，我們能得到各種必要支援嗎？」

你要如何達到這個階段的銷售對話？你要如何得到清楚定義的未來展望？

首先，你要分享從你的角度看到的現實、從你的眼睛看到的客戶現況，以及你過去協助其他公司的經驗中任何能夠有幫助的資訊，同時你也需要提問題，從客戶聯絡人的回答中，一點一點的建構細修可行方案。

於是你得到一些初步的想法，「我整理一下我們談到目前為止的想法，我認為進行目前討論的改善計畫，可以提升你的生產能力，使產出增加約一五％，也不會再因為需要重工而導致加班。你的看法如何？」

在這裡詢問理想客戶有關未來潛在結果的想法是有理由的。我分享我對預期結果的想法，也分享了客戶在這份投資上所能得到的報酬，旨在讓客戶用自己內部的算法去發現這份解決方案的價值遠遠高於我方的估計，意即我不用我們相對保守的數據來說服促成這個案子，而是用客戶自己算出來的投報率。當然你也會有另一種客戶，告訴你他們看不見你所描述的未來、他們覺得達不到這個成果，在這個情況下你需要做更多事來繼續推動，你可能會說「那你看見了甚麼？」

你跟客戶能一起合作是很重要的事，描述完未來狀態之後，一樣也很重要的是討論如何走到這個未來狀態，你需要邀請客戶進入合作對話，像是：「我認為其中一種可以達到結果的方式，就是把部分儀器汰舊換新，並改變你的啟動程序。讓我知道你的想法，我們也要討論如何用對你跟你的團隊都更好的方式來進行。」，然後你可能得到的回答是：「我覺得這方法聽起來非常正確、非常適合我們。」或者你可能會聽到「我不是很確定我應該要怎麼去做這個改變？」在這種情況下你可能需要再問一遍。然而，你很有可能就會聽到客戶說：「改變啟動程序會把我們搞得天下大亂，光用想的就問題一大堆。」下一個跟進的問題就會是：「那我們要如何才能達到我們預想的成果呢？」

這是一種有效的好方法，但因為我們討論的是競爭性替代，我們需要走得更深，因為我們知道如果沒有一個夠吸引人的理由，你的目標客戶是不會把長期合作夥伴撤換掉，你需要給客戶這樣的好理由。我們來看如何讓這個理由更具吸引力。

如何擴大增益？

在討論的過程中，你會說明客戶改善後的預期績效增益，也就會看到現有產出成果和更好的未來預期成果之間的差異，這個增益差異越大，進行改變的需求感就越強烈，你同時也會說明不採取對應行動會有什麼樣的隱含後果，來加強客戶推動改變的想法。

尼爾•瑞克門(Neil Rackham)所提出的理念大大地影響了銷售領域，它對「推進」的概念，也就是在一趟交易過程之中所能得到的各種承諾，是《成交的藝術》一書的催化劑。在這裡我們使用瑞克門的《銷售巨人》書中提到，競爭性替代中的另一個重要概念，「不進行改變的隱含意義」。

即便應該改變的理由容易了解和明確，但仍難以讓許多人下定決心進行。在這些例子中，你要透過處理「不進行改變、留住現有夥伴」所帶來的各種隱含意義，來發展一個更具吸引力的改變理由。你當然可以在每個交易上都練習這種方法，但是你要小心不要玩過頭。當你的語彙過於直接，你可能會使對方產生防衛心、讓它們更難做出改變，或降低他們和你合作的念頭。話說回來，客戶在你未來協助下的預期成果，要能夠大於目前在你的競爭對手協助下的產出現況，你務必力求這其中差異越大越好，當你的結果遠遠超出競爭對手，你便讓客戶產生動搖、很難再留住目前的合作夥伴。

整套的說法聽起來可能是「我們來用產出率增加一五％及目前的加班費用支出，來做一些簡單試算。第一年的投資支出是二十二點五萬美金，所帶來的產出增加一五％，也就是營收增加大約價值二十五萬美金，而拿去年的數據來參考，省下的加班費用支出大約價值十六萬美金。我們的解決方案在第一年便可以讓你的獲利提升四十一萬美金，扣掉第一年的投資支出，這筆投資在當年的價值是十八點五萬美金，隔年則是完整的四十一萬美金。在未來三年期間，這個解決方案的價值會超過一百萬美金。」這樣就是在告訴客戶不進行改變，所隱含的意義是會直接導致營收損失至少一百萬美金，這是一個讓客戶現在就想採取行動的強而有力的理由。

同時還有不好量化的軟性成本，也就是間接成本，辨識軟性成本可以幫助你建立更大的增益範圍，使現有狀態和未來狀態差距看起來更大。在一直重工造成加班的例子中，加班所耗費的時間我們剛剛已經算進去了，但是還有可能是，客戶必須拒絕別的利潤更高的案子，因為已經處於滿載、沒有接下新工作的空間。這是你可以評估到的其中一個軟性成本。其他的軟性成本可能是，頻繁地重工導致失去關鍵客戶，或者公司正在流失對於加班時數感到無法接受的關鍵團隊成員。

我不會比你更清楚你的公司或你的客戶，但可以確認的是每間公司一定都會有某些沒有注意到的軟性成本，辨識並量化這些軟性成本可以將不改變的隱含意義方法加以延伸，並擴大對手產出結果和你提供更好的未來結果的增益範圍。

這裡要提醒一下，你的競爭對手很有可能馬上開始回應你的挑戰，企圖跟上你的腳步，開始做一些在你出現以前早就應該做的事情。這會導致你需要進行一些令人不快的對話，但你通常很難直接攻擊你的競爭對手，指責他們在你出現之前就沒發現或不願意做好該做的事，那他們現在也可能不知道還有多少應該做的事。或許你有更好的方式是說：「我們期待在這個專案上成為你的夥伴，等我們完成手邊的工作之後，我們還有其他三、四種想法想要和你分享討論。」我們無法保證客戶不會給你的競爭對手第二次機會，把你教給他們必要的改進轉告給你的對手，但我的經驗是就算再給他們幾周的時間，只要其中一個前景讓他們決定改變，客戶終究會改變。

發展小型契機

有時候開始競爭性替代的方式是辨識並追尋各種小機會，可將你從「業務員」的狀態轉變成一個「夥伴」，並且使你的公司從拜訪客戶，變成收費替客戶服務的公司。這可改變你的狀態並讓你更靠近需要創造替代的人。

本書把焦點很單純的集中在搶走客戶，也就是摒除你的競爭對手並取代它們的位置。你也知道要讓一位根深蒂固的策略性夥伴離開有多困難，即便他們正處於掙扎或者自滿中。如果誠實面對自己，其實你也知道自己某些客戶正暴露在要被你的競爭對手獵走的狀態，但客戶為了避免轉換成本而選擇繼續和你合作 (要引進新夥伴並把你踢掉需要耗費太多時間)。雖然我想看到的是你搶走競爭對手的所有生意，但發展小型契機也是一個方法，可以讓你先取得一個立足點再隨時間慢慢擴張。

我參加過的第一場銷售訓練中，我們五十位受訓者都做了角色扮演的練習，題目要求是向客戶的區域經理尋求訂單，情境的設定是，客戶的供應商由於工作進度落後，原本預計的訂單無法如期完成，他們需要有其他供應商協助未完成的訂單。

當輪到我上前和區域經理進行角色扮演時，我要求的是客戶手上全部的生意，我說：「你現有夥伴對處理你的訂單明顯力有未逮，我們有提供你所需人才的能力，我希望可以簽約成為你的最大供應商。」這樣說確實很大膽魯莽，而我的訓練也沒有給我這樣的指示，但我之所以採取這個方式的原因是，這是我的經理和我每個星期都在做的事，結果是這個方法幫先前苦於業績不好的分店提升了十倍的營業額。

區域經理拒絕，我更用力地繼續推銷我的合約，她又拒絕，我就再繼續，我以為我是努力在贏得這場意氣之爭。她要求暫停並把我拉到一旁說：「我知道你現在的想法，我知道這對你來說很有用，但它不一定總是會成功，有時候最快的方式不管訂單大小，先拿到再說，把它當作打進這個客戶的敲門磚。」我當時被「贏得交易」的心思纏繞住，以致切斷所有其他可能性。在我之後的職涯中，她建議我的這個策略幫助我取得訂單、取得與客戶合作的門票，接著贏得客戶信任，製造競爭性替代的機會。

在我經手過的一次真實交易中，我拜訪過某大型零售商的配送中心，當時的狀況是他們美國兩間大型公司合作，但沒有任一個合作夥伴能夠提供他們所需的結果，而他們想要再加入另一個夥伴，他們並不考慮將其中一個夥伴替換，因為他們認為如果這兩間最大的供應商都無法達成，那應該也沒有人能夠做得更好了。

我最後同意以支援的方式加入，單純彌補其他兩間公司無法履行的訂單，他們讓我有進出公司大樓的權限和接近所有利害關係人的管道，我開始每天在去辦公室途中先到他們公司，以確保我們產出結果沒有問題，這種方式讓我可以多花時間在利害關係人上，和所有可以參與制定合作決策的人發展關係。第二年，我的公司成為主力供應商，到第三年，我們變成唯一供應商，只在需要的時候委託其他代理商處理，但整體專案仍然由我們公司主導。

這裡的關鍵教訓是，有時候機會的出現，只是很單純的一筆訂單。

有些公司的營運模式中，會保留許多供應商，他們認為經過證實有效的萬用法則是冠軍挑戰者模式，也就是客戶會把一定比例的業務分給你，也就是挑戰者，作為對目前冠軍的一種防備措施。其中一間得到比例較多的生意(冠軍)，另一間得到較少的供應商則是挑戰者，而這些公司發現，在擁有兩間互相競爭的供應商時，公司績效表現是最好的。這個方法很常見，因為它讓公司可以在冠軍狀況不佳、開始自滿或者無法達成公司需求的時候，將生意轉給挑戰者那一方。

我在這裡提到這個策略是有兩個原因，第一個，如果這在你的產業是一項慣例，你可能沒辦法完全替代你的競爭對手，但你可以小有所得並得到一個新客戶。到最後，如果你夠積極、努力發展你的大腦佔有率，你可以成為策略中的冠軍並擠下競爭對手，讓它們擁有較小部分的生意。第二個原因是，我曾看過業務員成功地使用這個策略，即便在他的產業中很少見。這個策略與得到小型契機的不同點在於，你追求並得到的是極大比例的生意。你不向客戶尋求一筆訂單的機會，你要求承擔公司整體業務的一定比例，當現有供應商未來可能發生失誤的時候，你就是避險方案。

我想要挑明的是，這個策略需要考慮周全，如果你的心態只是想要免去創造完全競爭性替代的所有辛苦工作，那這個策略一樣不合你用。因為這個策略要能成立，可能是客戶所有的需求本就無法由單一一間供應商來支應，又或者是客戶的營運狀況及風險使得它們必須使用多間供應商。如果狀況是客戶必須利用兩間公司，而且你並不是要徹底放棄完全競爭替代，那麼這個策略對你來說才是可行的，千萬不要只是因為你以為這條路比較好走而使用這個策略。

朋友的喪禮

要開除和你曾有過長期合作關係的人並不容易，你的競爭對手和你理想客戶的公司有著長久合作的關係和歷史，以前也有不錯的結果產出，可能因為一起處理問題或挑戰，漸漸發展出革命情感，或者雙方私底下也已經有一些友誼存在、偶爾會有私人聚會。長久的過往合作歷史讓你的競爭對手夠了解客戶，雙方溝通順暢無礙，彼此也都知道怎麼樣讓事務順利運作。

因此，要用新夥伴，也就是你，來取代這些長期穩固夥伴，伴隨而來的就是轉換成本，首先，你的客戶必須先給你上一堂簡介課，說明有關他們公司的一切，即便你和業內的類似公司合作過，但你知道每個客戶有他們自己的特性要重新學習適應。第二，他們有自己的公司文化、溝通方式及偏好，也有辦公室政治、各派系試圖影響決策來增加他們在公司的地位。第三，你還是個無名小卒，你可能可以產出你所預期的結果，也可能做不到。在你之前的其他人都試過也失敗了，因為他們不了解如何和客戶公司合作，在客戶眼裡你跟前面那些人其實沒有太大差異。

有時候你夠幸運的話，可能會遇到你的客戶對合作夥伴很不滿意的狀況，當下他們就願意並準備解除現有夥伴的關係。然而，更常遇到的情況是，他們會願意再給現有合作夥伴一個改善的機會，就如同當他們無法呈現讓自己客戶滿意的成果時，也會希望客戶再給他們一次機會。這讓競爭性替代變成一場專業的耐力持久戰。不要懷疑，要把合作很長一段時間的夥伴剔除本來就是很困難的事，尤其是當客戶跟現有合作夥伴私人關係非常好的時候更是如此。

而當你的談話中出現競爭對手的負面說法，會讓這個持久戰更加難打，因為這樣會導致客戶覺得需要幫他們的現有夥伴說話。請記得，當初就是他們選擇了你的競爭對手，在過去某些時候他們確實在工作上有過好表現，你必須小心在評論競爭對手的缺失時不要說過頭。事實上，你可以用旁敲側擊的方式，例如敘述過去跟現在的事物有怎麼樣的改變、現在的生意不好做、他們的商業模式會需要花多大力氣才能達到相同成果，然後同時也要提及你相當尊敬你的競爭對手及他們的努力。要扮黑臉告知你的競爭對手即將要被替換不是件簡單的事，而你可以提供客戶詳細見解，告訴他們為何無法產出所需結果，來讓這件事變得容易一點，完全不需要任何一句關於競爭對手的壞話。

許多的成功銷售都是由競爭性替代所成就，而這是從創造契機開始的過程，不論這個契機是小型機會或是全面替代。

有時候契機的創造，是在目標客戶經歷某些事件後，原本的「夠好」已經不再夠好的情況下所產生。前一章給你一種新的方式，以深入、更全面的角度看待你客戶的公司營運和其挑戰與機會。你挖掘的越深，越能看見其他業務員看不到的事物，也是你大部分客戶看不到的盲點。當你有更深的了解，能讓你問出有別於一般業務員水準的問題，讓你在競爭性替代中就位，讓你成為一個能看出改變的必要性並且知道該做的動作以及如何進行的人。

發展更好未來的願景

除非有一個好的理由，不然沒有人會自己想到要做改變，即便有理由，還是會有人仍拒絕改變，直到...

推薦序
給讀者的信
引言

第一部分
發展關係，找出一條活路

第一章:
你是價值主張的重心
第二章:
提升大腦佔有率
第三章:
透過培育活動及卓越計畫來創造開端
第四章:
意圖不軌的試探

第二部分
建立共識：接上電源、動力湧現

第五章:
幫助你的目標客戶發掘自我
第六章:
創造契機
第七章:
建立水平與垂直共識
第八章:
找出交易之路

第三部分
以無形的力量取勝

第九章:
創造偏好
第十章:
斜槓人生：可信建議者、顧問式業務
第十一章:
發展領導風範
第十二章:
如何在客戶周圍搭起防火牆
結論:區辨想法

致謝

推薦序
給讀者的信
引言

第一部分
發展關係，找出一條活路

第一章:
你是價值主張的重心
第二章:
提升大腦佔有率
第三章:
透過培育活動及卓越計畫來創造開端
第四章:
意圖不軌的試探

第二部分
建立共識：接上電源、動力湧現

第五章:
幫助你的目標客戶發掘自我
第六章:
創造契機
第七章:
建立水平與垂直共識
第八章:
找出交易之路

第三部分
以無形的力量取勝

第九章:
創造偏好
第十章:
斜槓人生：可信建議者、顧問式業務
第十一章:
發展領導風範
第十二章:
如何在客戶周圍搭起防火牆
結論:區...