【問題】被服務扼住行業咽喉

在互聯網金融的衝擊下，銀行現在正處於利率市場化實質性推進、金融脫媒趨勢越車加明顯、銀行同業間競爭日趨激烈的環境中，「人性化」服務也就成為直接影響銀行未來發展的重要因素。提升服務內涵，切實達到以人為本的服務效果成為了各大銀行在轉型發展過程中形成差異的主要因素。

商業銀行是現代服務企業，服務（見圖4-14）是銀行最基本的經營方式、最主要的效益來源和最重要的無形資產。服務品質的高低直接影響到銀行的品牌價值和聲譽形象，關係到銀行的長期可持續發展。因此銀行之間的競爭，不僅僅是產品上的競爭，更重要的是服務模式上的競爭。

消費習慣已經大變樣

對於商業銀行而言，其實正面臨著巨大的挑戰。首先挑戰是來自客戶方面的，在當代，實際上商業銀行的主體顧客群已經發生了變化。八〇後、九〇後已經成為中國的消費支柱和社會的主流，而過去傳統的消費行為模式，支付行為模式，也同樣正在悄然發生非常深刻的變化。

根據一些市場研究報告，八〇後、九〇後差不多百分之八十以上的人選擇在網上購物（見圖4-15），或者正在考慮在網上購物，這些人群基本上不會到商業銀行網點辦理銀行業務，在未來，商業銀行的六點五萬家營業網點將面臨巨大挑戰。如果按單位網點來衡量，多數銀行實際上是處於虧損狀態的，而在未來，這些虧損狀態還會上升。商業銀行的成本優勢也就會漸漸變為劣勢。

互聯網金融，至少在支付模式上，會從根本上顛覆傳統銀行的ATM機和營業網點的這個優勢。而傳統銀行龐大的網點，不能立刻撤銷，但是網點本身又不能為銀行帶來足夠的盈利，所以銀行必須想出辦法處理好自己的營業網點的問題。

而由於現在消費者消費觀念的改變，越來越多的人不願意再將錢放到銀行，雖然現在的居民儲蓄款接近四十五億，但是居民儲蓄（見圖4-16）增長率卻一直以來都在下降。而這樣的變化會漸漸使銀行負債基礎主要不再依靠儲蓄。這時，銀行的運營模式和監管模式，都將發生深刻的變化。

當商業銀行的絕大部分負債要透過貨幣市場的拆借，那麼商業銀行的風險管理、流動性的管理、錯配的防範和管理就會受到前所未有的挑戰。

同時，八〇後、九〇後的投資觀念也與上一輩有了很大的不同。年輕人更多追求的是多元化、個性化的投資品種。他們的消費觀念更加接近於「不把雞蛋放在一個籃子裡」（見圖4-17）。而現在的商業銀行投資方式實際上依舊比較單一。銀行之間實際上的差別並不大，銀行競爭也基本上是同質競爭。

我們傳統的商業觀念和互聯網式觀念的一個很重要的差別就是，傳統思維較為單一，總是以一種山寨模式進行低水平的重複性競爭。而互聯網思維則要求全方位、多元化的思考可能性。因此互聯網金融在一開始就給了傳統銀行本質上的衝擊。

人口消費觀念上的多元化，互聯網給世界帶來了更加個人化、多元化的可能。所以傳統銀行也必須順應這樣的要求，有更加多元化的服務。

隨著金融市場的開放，實際上銀行已經是一個最具替代性的競爭行業，不但金融業內各種機構可以相互進入和代替，非金融機構在互聯網的幫助下，也越來越容易代替銀行的業務功能。所以，商業銀行的差異化服務也就在競爭上顯得十分重要了。

銀行真正出售的產品其實就是服務。存貸款、支付、理財等諸多業務的本質是服務。銀行與客戶相交換的並非是貨幣或其價值本身，客戶為銀行所支付的代價是服務的代價。銀行的根本利潤來源是服務。這是銀行盈利的原因所在。

但從實踐看，服務創新的重要性卻並未得到足夠的重視。銀行服務創新並非僅僅指微笑服務、規範服務以及提高服務效率等櫃檯過程，而是指行銷過程（見圖4-18）。在互聯網金融的衝擊下，目前中國各商業銀行都已經推出了很多金融創新品種，但需求並不旺盛，效果遠不理想。其重要原因之一就在於，新的「產品」缺乏行銷服務方面的開拓過程。從目前情況看，服務創新可能比品種創新更為迫切。具體來說，就是要把「服務」的概念擴展到櫃檯之外，把「服務」的範圍推廣到交易發生之前。

傳統銀行和互聯網金融業相比，有著更好的體現服務，這也可以說，金融業的競爭實際上就是一種信譽的競爭，一種服務的競爭，誰的服務好，誰就更能適應顧客的需要，占領更多的市場。銀行服務體現的是銀行管理水平，其中包含著銀行的文化內涵和精神風貌，展現在公眾面前的是一種品牌。

在互聯網金融中，有個很重要的概念就是P2P（見圖4-19），也就是互聯網金融借貸。相較於傳統銀行的借貸業務，P2P更加方便快捷。但是同時也帶來了風險。信用雖然在金融實體業務的辦理上帶來了麻煩，但同時卻確保了交易的安全性。P2P交易的風險顯而易見比銀行交易風險要大，而很多互聯網借貸交易可能就無法得到良好的實現。在這種情況下，互聯網金融仍然能在短時間內給銀行業務帶來影響，但是從長期來看，這樣的金融模式是缺乏保證、無法長久的。

在金融發展的過程中，整個金融服務這一塊，以前由傳統的大銀行、大機構壟斷。但在一些小的金融服務方面，這些大銀行、大機構覆蓋不到。這些小地方實際上占的面積卻並不小，這就為互聯網金融提供了發展空間。像餘額寶這類網上產品，都為中小企業和個人帶來了巨大的方便，也就能在短時間裡就取得巨大收益。

因此，銀行必須改變服務模式，為個人和中小企業帶來更多的便利。銀行的壟斷已經被打破，互聯網金融讓銀行更能意識到顧客的重要性、服務的重要性。客戶就是銀行業務的生命，也是銀行業務的核心，所以提升服務品質，帶來更加全面、個人化的服務就成了金融競爭的新動力。

銀行理財產品是商業銀行在對潛在目標客戶群分析研究的基礎上，針對特定目標客戶群開發設計並銷售的資金投資和管理計劃。在理財產品這種投資方式中，銀行只是接受客戶的授權管理資金，投資收益與風險由客戶或客戶與銀行按照約定方式雙方承擔。作為構成銀行重要收益的一項基本業務，在互聯網金融下，各大銀行紛紛推出多樣化的銀行理財產品，比如工商銀行步步為贏（見圖4-20）基金等。

這些多樣化的理財產品在給銀行帶來收益的同時，也產生了一些信譽問題。比如下面這個工商銀行理財信譽的案例。

根據陳先生的表述，去年年底，他用工行網路銀行購買了一筆名為「財富穩利一百四十七天」的理財產品，當時年收益率是百分之四點八五。

「雖然產品收益率跟其他銀行相比不高，但是在工行客戶可選擇的範圍內已經是很高的了。」陳先生表示，今年四月二十三日產品到期，購買時他沒選「是否自動再投」的選項，但它預設為「是」，陳先生說，當時沒搞明白啥意思，只知道按照以往不多的經驗，四月二十三日到期可以連本帶利拿出來。

「結果到期了，除了收到一條遲到的分紅簡訊提醒之外，就沒有下文了，我滿心等著把本錢贖回可以買別的銀行的產品，結果等到四月二十七日也沒動靜，再到網路銀行一看，才發現工行已經幫我又買了一期，下次到期要到九月分，而且我已經無法撤單。」陳先生表示，自己當時馬上給工行打電話，希望他們幫忙撤單，結果折騰了兩天，對方先後多人來電，說是選自動轉投的，無法撤單。

陳先生表示，他當初沒有選擇自動轉投，但網路銀行預設設置為「是」，而不是「否」，存在銷售陷阱。此外，既然可以有分紅簡訊提醒，但銀行在其續買的時候，卻沒有提示簡訊，存在誤導。

從上面的案例中，我們可以看到陳先生遭遇的購買理財產品時，被銀行預設設置了投資的操作。而這樣的「陷阱」實際上還不止這一種，比如說購買的基金產品到期後，錢會預設轉入到理財帳戶。理財帳戶的資金和活期帳戶是相連的，但是理財帳戶並沒有利息，這也就是說，用戶如果不能將基金帳戶轉入理財帳戶，存款就是零利率。

同時，一些銀行代銷理財產品（見圖4-21）也難以兌現。對於理財產品出現到期無法兌付的問題，主要責任在於理財產品的發行方。但是一位銀行業分析師認為，作為資金的託管方，銀行的責任主要在於監督資金是否用於預定用途，如果資金沒有按照既定投向投放，而銀行方面也沒有及時制止，在這種情況下，銀行需要承擔託管責任。

理財產品的增加，銀行卻無法完全對自身業務負責，這就導致銀行的信譽受到了威脅。而這對銀行形象和業務都是有很大的損害的。

【問題】被服務扼住行業咽喉

在互聯網金融的衝擊下，銀行現在正處於利率市場化實質性推進、金融脫媒趨勢越車加明顯、銀行同業間競爭日趨激烈的環境中，「人性化」服務也就成為直接影響銀行未來發展的重要因素。提升服務內涵，切實達到以人為本的服務效果成為了各大銀行在轉型發展過程中形成差異的主要因素。

商業銀行是現代服務企業，服務（見圖4-14）是銀行最基本的經營方式、最主要的效益來源和最重要的無形資產。服務品質的高低直接影響到銀行的品牌價值和聲譽形象，關係到銀行的長期可持續發展。因此銀行之間的競爭，不僅僅是產品上...

前言

隨著互聯網的發展，連接一切的互聯網已經不僅僅只適用於互聯網行業。各大行業的邊界都開始紛紛被打破，互聯網開始真正深入廣泛的被運用。如果跟不上互聯網的步伐，很多企業必然會被互聯網時代所淘汰。

在互聯網越來越普及的情況下，我們可以看到互聯網在各方面的巨大運用。實際上，當今時代的互聯網已經不只是為人們生活帶來便利的一種工具，它深深融入了人們的生活，影響著人們的思維方式。在傳統企業的運營之中，不論是生產方式還是經營方式都已經很難再有突破了。而「互聯網＋」則給企業的發展打開了另一個世界的大門。各大企業都紛紛抓住這個機遇進行轉型。

在同行業中，轉型的互聯網企業通常具有更強的競爭優勢，這就給還未轉型的企業帶來了巨大的生存危機，那麼這些還未轉型的傳統企業又該如何自處呢？面對這場互聯網浪潮，在特點鮮明的不同行業之中，這些傳統企業應該怎樣布局，才能成功的實現轉型。企業轉型重頭戲是管理、客服、行銷、物流、資金、市場全面互聯網轉型。而相關從業人員體現出對移動互聯網轉型案例詳解、知識介紹的需求，更需要系統化和流暢性的支持。這正是本書想要提供給讀者的，也是本書的寫作宗旨。

書中提到的兩種傳統企業──傳統型傳統企業和互聯網型傳統企業，是延伸自《互聯網史記：BAT之外的老牌互聯網巨頭現狀分析》及《那些老牌互聯網公司，現在都混得怎樣了？》等行業文獻。互聯網公司自一九九〇年代末到二十一世紀初開始湧現，一大批成功的企業成為當時的科技新銳。然而隨著時間的推移，這些新興互聯網企業變成了老牌，變成了互聯網企業中的「傳統」企業。

關於傳統型和互聯網型：傳統型是以線下實體為核心的傳統企業；互聯網型是以線上業務為核心的企業。傳統型企業改革的重點在於企業結構、客服、行銷；互聯網型企業改革的重點在於物流、資金、市場。也就是說，傳統企業更需要從內部革新，而互聯網企業需要從外部升級。移動互聯網才是互聯網轉型的核心，所謂＋移動互聯網，不只是一種技術，而是一種以移動互聯網技術為支持的經營管理思維，傳統型企業也是在＋移動互聯網，例如海爾小微、工行e融購、蘇寧雲商。

本書是由閻河、李桂華編著。其中閻河負責第1-5章，李桂華負責第6-9章的編寫工作，參加編寫的還包括：陳志民、陳運炳、申玉秀、李紅萍、李紅藝、李紅術、陳雲香、陳文香、陳軍雲、彭斌全、林小群、劉清平、鐘睦、劉里鋒、朱海濤、廖博、喻文明、易盛、陳晶、黃柯、黃華、楊少波、楊芳、劉有良、劉珊、趙祖欣、齊慧明、胡瑩君等。

由於作者水平有限，書中錯誤、疏漏之處在所難免。在感謝您選擇本書的同時，也希望您能夠把對本書的意見和建議告訴我們。

前言

隨著互聯網的發展，連接一切的互聯網已經不僅僅只適用於互聯網行業。各大行業的邊界都開始紛紛被打破，互聯網開始真正深入廣泛的被運用。如果跟不上互聯網的步伐，很多企業必然會被互聯網時代所淘汰。

在互聯網越來越普及的情況下，我們可以看到互聯網在各方面的巨大運用。實際上，當今時代的互聯網已經不只是為人們生活帶來便利的一種工具，它深深融入了人們的生活，影響著人們的思維方式。在傳統企業的運營之中，不論是生產方式還是經營方式都已經很難再有突破了。而「互聯網＋」則給企業的發展打開了另一個世界的大門。各大企業...

前言
第01章 傳統企業要改革
1.1 傳統企業知多少
1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」
1．跨界融合
2．創新驅動
3．重塑結構
4．尊重人性
5．開放生態
6．連接一切
1.1.2 兩種不同的傳統型企業
1．線下實體經營
2．互聯網型傳統企業
1.1.3 產品與管道與客戶對比
1．產品
2．管道
3．客戶
1.2 傳統企業有難題
1.2.1 人力密集型和傳統思維
1．單一的思維
2．封閉的思維
3．以「機器」為本的思維
1.2.2 模仿式生產與拉客行銷
1.2.3 管理效率低和中層太多
1．管理機構龐大臃腫
2．管理人員素質不一
3．企業管理方法不科學
1.3 傳統企業底蘊深厚
1.3.1 感情深厚而且功底紮實
1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多
1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷
1．互聯網「＋」
2．互聯網「-」
3．互聯網「×」
4．互聯網「÷」
第02章 全網策略方法論
2.1 移動互聯網崛起
2.1.1 電商興造成人口瓜分戰
2.1.2 智慧手機時代的微行銷
1．推廣更加頻繁、方便
2．更容易取得信任
3．低門檻
2.2 全面觸網新策略
2.2.1 企業管理結構互聯網化
2.2.2 客服系統的互聯網升級
1．客戶方向的要求
2．客服管理體系
2.2.3 售前策略的微行銷改革
1．銷售手段簡單易行，成本低廉
2．互動性強
3．針對性強
2.2.4 物流體系形成O2O閉環
1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例
2．純第三方更有勝算
3．要有強大的系統
4．團隊化建設
5．虛實結合、輕重結合
6．專注
2.2.5 融資管道轉向網路平台
1．降低額外融資成本，提高融資效率
2．融資資訊更加對稱
3．多元化、個性化
2.2.6 市場機制劍指大生態圈
1．貼近資訊市場，貼心服務客戶
2．建立合理的內部體系
3．關注外匯市場的匯率機制
4．拓展資訊應用，機制協同互動
2.3 互聯網轉型監察哨
2.3.1 高管「老齡化」
2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維
2.3.3 策略規劃趕不上變化
2.3.4 互聯網的商業模式創意
2.3.5 三方合力促行業穩定
第03章 製造型企業管理優化
3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸
3.1.1 二十世紀末的小破廠
3.1.2 世紀之交的百花齊放
3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸
3.2 【問題】企業面臨的改革難題
3.2.1 管理的結構過於堅固
1．組織內部分工清晰細緻
2．有一套科學完整的制度體系
3．減少管理人員個人情感
3.2.2 傳統的設備效率不高
3.2.3 創新團隊的創意危機
3.3 【措施】重構企業和培養人才
3.3.1 解構中層：平台對位創客
3.3.2 收購創意：全新包產到戶
1．一個互聯工廠
2．開放
3．共享
3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊
3.3.4 投資創客：要支持小團隊
3.3.5 製造人才：平台主的培訓
3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點
第04章 服務型企業客服創新
4.1 【案例】工商銀行的金融服務
4.1.1 商業銀行的風口浪尖
4.1.2 網路支付推著銀行走
1．中間業務受到擠壓
2．客戶的流失
3．國際化業務
4．改變了顧客的行為模式
4.1.3 支付寶帶出最大危機
1．支付寶：取現，花錢
2．餘額寶：存錢、理財
3．螞蟻花唄：借錢、貸款
4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉
4.2.1 消費習慣已經大變樣
4.2.2 金融業競爭轉向服務
4.2.3 理財產品信譽成問題
4.3 【措施】產品服務的全面升級
4.3.1 移動支付：手機銀行開發
1．降低了運營成本
2．突破時空限制，服務更加人性化
3．互動效率增強，服務更加標準化
4.3.2 移動理財：融e購領著跑
4.3.3 做第三方：連線交易平台
4.3.4 移動推播：服務要送出去
4.3.5 網路客服：客戶體驗居首
4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵
第05章 實體型企業行銷轉身
5.1 【案例】蘇寧的發財致富路
5.1.1 馬路邊的產品專賣店
5.1.2 因連鎖雄踞市場一方
5.1.3 銷售規模難以更上一層樓
5.2 【問題】實體店轉彎很艱難
5.2.1 三方大戰現金成問題
5.2.2 地產模式消耗真不少
5.2.3 盲目觸網危害大
5.3 【措施】雲平台成就新未來
5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基
5.3.2 建立品牌：力挺自主研發
5.3.3 專業團隊：電商部門獨立
5.3.4 移動應用：擴大行銷管道
5.3.5 支付保障：第三方來保護
5.3.6 選好路線：主打合適人群
第06章 線上型企業物流升級
6.1 【案例】阿里巴巴發展現實
6.1.1 購物網帶給物流春天
6.1.2 跨境電商劍指海外購
1．更低的價格、更新的款式
2．物流更快、售後更有保障
3．選擇更多、體驗更好
6.1.3 批發市場的現實束縛
6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步
6.2.1 運輸成本抬高成交價
6.2.2 速度成國際貿易缺陷
1．多環節沒有打通
2．嚴格的海關制約
3．配貨困難
6.2.3 退貨付款步驟太複雜
6.3 【措施】倉儲和研發來拯救
6.3.1 抱團物流：確保購物體驗
6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度
6.3.3 海外基站：提升流通效率
6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費
6.3.5 開發APP：主打同城運貨
6.3.6 集約管理：資源充分利用
第07章 風口型企業資金優化
7.1 【案例】百度大佬奮鬥史
7.1.1 眾裡尋他千百度
7.1.2 搜尋引擎搶占流量口
7.1.3 互聯巨頭競爭新格局
7.2 【問題】網路企業互聯網坎
7.2.1 盈利模式是最大問題
1．單一的產品
2．單一的方式
3．以企業為中心而不是以用戶為中心
7.2.2 移動互聯網先機被占
7.2.3 監管標準引發大討論
7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲
7.3.1 做移動端：搶占流量入口
1．移動分發
2．移動支付
3．生活場景
7.3.2 返利刺激：移動團購大戰
7.3.3 推廣連結：引消費賺提成
1．方式：搜索＋網盟
2．引流：品牌＋行業
3．平台：電腦＋移動端
4．網路眾籌：行銷籌資一體
7.3.4 跨行投資：盈利行業合作
7.3.5 評價機制：生活習慣導向
第08章 過渡型企業市場破局
8.1 【案例】明源軟體「互聯網＋」
8.1.1 近年崛起的地產新科
8.1.2 地產軟體方案供應商
8.1.3 地產商自己加互聯網
8.2 【問題】軟體商轉型速度危機
8.2.1 被客戶誤讀的IT行業
1．產品
2．盈利模式
8.2.2 地產縮水致客戶縮水
8.2.3 兩端客戶資源不對等
8.3 【措施】過渡需要敢為人先
8.3.1 尋找市場：研究探索需求
8.3.2 開發產品：雲端連接供應
1．明源ERP
2．明源雲行銷
3．明源雲服務
8.3.3 穩定用戶：研討會吸引人
8.3.4 建立信任：把握原有客戶
8.3.5 樹立品牌：競爭中建標竿
8.3.6 不斷創新：做到人無我有
1．人臉識別
2．VR虛擬實境、360°全景看房
3．iBeacon連接
第09章 企業全網轉型的三要三不
9.1 要割捨不要頑固
9.1.1 若不捨累贅，則難以走更遠
1．體制
2．模式
3．產品
9.1.2 【案例】多線作戰被拖垮
1．文學
2．影視
3．盛大盒子
9.1.3 【案例】取捨得當促發展
1．退地、裁員
2．盈利模式
9.2 要主動不要拖延
9.2.1 總是在觀望，競爭輸一籌
1．被動轉型太痛苦
2．等待中危機重重
9.2.2 【案例】手機硬漢成磚頭
1．昔日榮耀太輝煌
2．策略上的猶豫
3．行動上的遲緩
9.2.3 【案例】小門市變大網站
9.3 要堅持，不要放棄
9.3.1 改革非兒戲，善變一場空
1．認清互聯網形式
2．不能盲目跟風
3．堅持自己的方向
9.3.2 【案例】失敗的億唐網
9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起來

前言
第01章 傳統企業要改革
1.1 傳統企業知多少
1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」
1．跨界融合
2．創新驅動
3．重塑結構
4．尊重人性
5．開放生態
6．連接一切
1.1.2 兩種不同的傳統型企業
1．線下實體經營
2．互聯網型傳統企業
1.1.3 產品與管道與客戶對比
1．產品
2．管道
3．客戶
1.2 傳統企業有難題
1.2.1 人力密集型和傳統思維
1．單一的思維
2．封閉的思維
3．以「機器」為本的思維
1.2.2 模仿式生產與拉客行銷
1.2.3 管理效率低和中層太多
1．管理機構龐大臃腫
2．管理人員素質不一
3．企業管理方法不科學...