以終為始－別把追求成功的梯子搭錯了牆

我曾問《5分鐘商學院》的學生們一個問題：是什麼讓大家願意付費訂閱課程，更重要的是，願意付出時間，一路跟隨我學習呢？ 是課程的名字取得好，還是因為有雷軍、吳曉波的推薦？

後臺留言中，很多學生說自己之所以會毫不猶豫地訂閱，都是因為被那張體系完整、結構清晰的全年課表吸引。有了課表，他們就能明確地知道，一年認真學下來到底可以收獲什麼，「因為能看到一年之後結束的樣子，所以我願意從今天開始」。

這就是史蒂芬．柯維在《與成功有約》中總結的，從依賴期到獨立期需要養成的第二個習慣—以終為始。

什麼是以終為始？

想像一下，假如你需要建造一幢大樓，你會怎麼開始？ 喊著「兄弟們，跟我上」的口號，幹起來再說？ 這顯然不行。蓋大樓，一定要先設計—主體設計、外牆設計、景觀設計、室內設計；接著，根據設計做出建築施工圖、結構施工圖、設備施工圖等；最後，拿著圖紙施工。

心中一定要有「終」，才知道應該怎麼「始」，這就是以終為始。先通過基於心智的第一次創造，設計出大樓—也就是「終」；然後才能通過基於實際的第二次創造，從「始」出發，建造出大樓。第一次創造的「終」是第二次創造的「始」，這就是以終為始。

怎樣才能養成以終為始的習慣，成為自己的第一次創造者呢？ 要注意三件事。

第一，確定目標。

有這樣一個故事。三隻獵犬追一隻土撥鼠，土撥鼠鑽進了樹洞，樹洞只有一個出口。突然，從樹洞裡鑽出一隻兔子，它飛快地爬上了一棵大樹。可是，兔子在樹枝上沒站穩，掉下來砸暈了正仰頭看的三隻獵犬。最後，兔子逃脫了。

這個故事有什麼問題嗎？

有人說：兔子不會爬樹。有人說：一隻兔子不可能同時砸暈三隻獵犬。這些都是好問題，但是有沒有人注意到：土撥鼠到哪裡去了？

土撥鼠就是目標。很多人面對複雜的環境，常常迷失了自己的目標。

對個人而言，人生的使命是什麼？ 對企業而言，公司的願景是什麼？ 對專案而言，成功的標準是什麼？ 成為第一次創造者，第一步就是要確定自己的目標，然後才能堅定地追尋目標。

第二，堅持原則。

確定目標之後，還需要有一些基本的原則。經常有《5分鐘商學院》的學生給我留言：「劉老師，您講得非常好，但能不能把五分鐘延長到二十分鐘呢？ 我每天跑步二十分鐘，正好聽完。」我知道，如果真的把單次課程時間改成二十分鐘，一定還會有學生給我留言：「我每天一邊刷牙一邊聽，還是改回五分鐘吧！」《5分鐘商學院》有自己的原則，即用最少的時間幫學生掌握最透徹的知識。

王石也是一個很有原則的人。在攀登聖母峰時，他常常一個人坐在帳篷裡，積蓄體力。隊友招呼他出來看美景，他說：「外面的景色很美，但我更想到達山頂。」

第三，做好計畫。

一九一一年，英國的羅伯特．史考特（Robert Scott）和挪威的羅爾德．阿蒙森（Roald Amundsen）展開了一場比拚，較量「誰是第一個到達南極點的人」。最後的結果是阿蒙森勝出。

阿蒙森贏在計畫。首先，他準備了充足的物資—五個人的團隊準備了三噸物資（史考特團隊有十七個人，只準備了一噸物資）。其次，他做了充分的研究—在去南極之前，專門跟因紐特人住了很長一段時間；他選擇用狗來運輸物資，因為狗不容易出汗（史考特團隊用馬拉物資，馬跑起來就開始出汗，結果被凍住了）；不管天氣如何，堅持每天前進三十公里，保持體力（史考特團隊則視天氣而訂，好的時候多走幾公里，差的時候少走一些）。

阿蒙森到達南極點之後，史考特雖然隨後也抵達了，但死在了回程的路上。

如果沒有第一次創造，許多人會拚命埋頭苦幹，到頭來卻發現，追求成功的梯子搭錯了牆。雖然看上去忙碌不已，或者自己內心覺得滿足、享受，但這種享受可能只是「在鐵達尼號上拉開躺椅」，安詳地等待死亡罷了。

電梯測驗－三十秒講清為什麽

一位業務員去客戶公司拜訪業務部王經理，在電梯裡，他碰巧遇到了該公司的張總經理。於是，業務員主動打招呼：「張總好，我是××公司的××，又見面了。」總經理禮貌性地回了一句：「你好，今天你來做什麼啊？ 」這時該怎麼回答？ 直接說「我來找業務部的王經理」嗎？

如果這樣說，結果只能是總經理「哦」了一聲，然後雙方沉默三十秒，等電梯到了，各走各的路。

業務員可能沒意識到，他剛才浪費了這幾個月以來最重要的三十秒。

為什麼？ 因為他接下來要和業務部的王經理溝通兩三個小時，然後王經理會再花三十秒向張總匯報。而剛才就有三十秒直接向張總匯報的機會，他卻把它浪費掉了。

那要怎麼做呢？ 應該充分利用這三十秒，有策略地進行溝通，讓張總聽完後忍不住說：「你剛才說的有點兒意思，我給你十分鐘，來我辦公室坐坐。」

這就是來源於麥肯錫的著名的「電梯測驗」：在搭電梯的三十秒內，清晰準確地向對方講明白自己的觀點。電梯測驗是一種極具價值的溝通訓練，不僅因為對方的時間有限，更重要的是，它也在測試：你是否真的理解自己在做的事情，能想得非常明白，講得極其清楚？ 風險投資機構CTR的羅傑．布瓦斯韋特（Roger Boisvert）說：「在進行商業匯報時，尤其就我本人而言，如果不能通過電梯測試，就不應與任何人討論。」

回到開篇的案例。業務員也許可以說：「張總，我來向業務部王經理匯報我們的一項研究。我們通過數據分析發現，如果按照購買者的七個標籤分類來重組銷售漏斗，六個月之內，銷售業績最多可以提高百分之五十。我們已經把這些標籤更新到CRM（客戶關係管理）系統中了。我把三個用新系統提升銷售轉化率的經驗整理了一下，來向王經理匯報。」你猜，業務員說完這段話，張總有沒有更大的可能性會請他到辦公室詳細談談呢？

有人認為，三十秒的時間太短，所謂「電梯測驗」都是客戶、投資人等「甲方」強人所難的要求。但是，一則好的電視廣告必須只用十五秒，就要使消費者產生強烈的購買欲望。三十秒的時間足夠播放兩則廣告了。

很多人之所以覺得三十秒短，是因為沒有理解這三十秒到底應該溝通什麼。其實就是一個詞： why。一個結構化的溝通，無外乎講三件事：why，what 和how。課程寫作的祕訣在於努力回答「how」的問題，而電梯測驗的祕訣在於用三十秒努力回答「why」的問題：給我一個極其充分的理由，讓我願意再多給你十分鐘，詳細聊聊「what」和「how」。

再來看業務員的回答：「六個月之內銷售業績提高百分之五十」，這是一個大大的why ；「購買新版的CRM系統」是一個小小的what ；「三個用新系統提升銷售轉化率的經驗」只是一帶而過，但如果總經理有十分鐘，可以再聊聊這個how。

再舉個例子。投資人常說：「請用一句話講清楚你的商業模式。」

很多創業者覺得，自己沒日沒夜地幹了那麼多年，豈是一兩句話就能講清楚的？ 別急，試試打出「why」這張王牌—「摩根大通每年購買十幾萬小時的文書律師服務，審核貸款合約；我們的人工智慧律師進化了三年多，擁有和律師一樣的判斷力，並把十幾萬小時的審核時間縮短到幾秒；如果能推廣到全球的銀行，將節省不可估量的費用，我們也必將從中獲得巨大收益。」

「把十幾萬小時的文書律師服務時間縮短到幾秒」，這是一個大大的why ；「人工智慧律師」是一個小小的what ；「進化了三年多」只是一帶而過，但如果投資人有十分鐘，雙方可以接著聊聊這個how。

怎麼練習，才能擁有這種高超的溝通能力呢？ 其實，網路給了我們一個比搭電梯更好的方法—發微博。普通人的語速大約每分鐘一百六十～一百八十個字，主持人大約兩百五十～三百個字，而一條微博通常只有一百四十個字，如果讀出來，差不多正好三十秒。所以，可以經常發微博，用一百四十個字講清楚大why、小what 和一帶而過的how。

六頂思考帽－從對抗性思考到平行思考

假設《民法》把婚姻改為五年合約制，你是贊同還是反對？我相信，這個問題一出，很多人立刻就炸開了鍋：贊成的人歡欣雀躍，大呼「早就該這樣了」；更多的人會跳出來，表示「這哪能贊同？必須反對！」正反雙方輪番舉證，誓死捍衛自己的觀點。

為什麼會這樣？因為人們思考問題的基本方法是先有一個結論，然後再為這個結論辯護。「直覺」先宣布行不行，「理性」再來證明自己的觀點，或者批駁對方的漏洞。

思考方法是極其重要的基本技能。如果思考能力不夠，其他任何能力都要打折。接下來，我將介紹五種非常重要的思考方法，幫助大家訓練大腦。首先從「六頂思考帽」開始。

什麼是六頂思考帽？

英國創新思維、概念思維領域的專家愛德華．德．波諾（Edward deBono）說，每個人都有六頂不同顏色、代表不同思維方式的「帽子」，分別是：

•代表「訊息」的白帽，充分搜集數據、訊息和所有需要瞭解的情況；

•代表「價值」的黃帽，集中發現價值、好處和利益；

•代表「感覺」的紅帽，讓團隊成員釋放情緒和互相瞭解感受；

•代表「創造」的綠帽，專注於想點子，尋找解決辦法；

•代表「困難」的黑帽，只專注於缺陷，找到問題所在；

•代表「管理思維過程」的藍帽，安排思考順序，分配思考時間。

如果一個人戴著黑色的「困難」帽，他就會覺得合約制婚姻充滿挑戰：孩子怎麼辦？夫妻間哪還有信任可言？如果戴著黃色的「價值」帽，他反而會覺得應該立刻推行合約制婚姻：讓大量將就的婚姻從此解散吧。

如果戴著紅色的「感覺」帽，他可能會想：我不喜歡這個主意，說不清為什麼，就是不喜歡。

這六種完全不同的思維方式，在一個人的大腦中彼此對抗，在一群人的討論中針鋒相對，結果浪費了大量時間，卻沒有結論。

愛德華說，我們應該訓練一種思考能力——所有人在同一時刻只戴一頂思考帽，充分思考後，再換另一頂帽子。這種從爭論式的「對抗性思維」，走向集思廣益式的「平行思維」的方法，就叫做「六頂思考帽」。

應該怎麼做呢？

比如，關於合約制婚姻的問題，可以試試「藍白黃黑綠紅藍」的思考方法。藍帽主持討論流程，先讓所有人戴上白帽，搜集全球和合約制婚姻相關的訊息；再戴上黃帽，專注地想想這麼做可能帶來的所有好處，哪怕很小；再戴上黑帽，列舉這麼做會帶來的所有問題，以及實施過程中的一切困難；再戴上綠帽，窮盡解決問題、克服困難的方法；再戴上紅帽，基於訊息、價值、困難、創造之上表達情緒，說一說你在感覺上是否贊同合約制婚姻；最後，藍帽總結討論結果。

這樣一來，本來三天三夜也不會有結果的討論，很可能三十分鐘就討論完了。就算最後沒有結論，這個「沒有結論」也會來得更快一些。

「藍白黃黑綠紅藍」的思考方法可以用在很多地方。當然，除了這個組合，六頂思考帽還有很多種戴法。簡單問題，可以戴「藍白綠」；改進流程，可以戴「黑綠」；尋找機會，可以戴「白黃」；保持謹慎，可以戴「白黑」；做出選擇，可以戴「黃黑紅」等。六頂思考帽的組合非常多，以下有幾個基本建議。

第一，白帽先行。通常，我們應該從獲取訊息開始，這會為其他的思考帽奠定可討論的堅實基礎。

第二，黃在黑前。先思考價值，再思考困難，有助於我們產生正向的動機，獲得正能量。

第三，黑後有綠。黑帽讓我們看到問題、困難、風險，而黑後有綠，鼓勵思考者探索是否有解決方案。

其實，六頂思考帽的邏輯和彩色印表機很相似。彩色印表機有青、紅、黃、黑四種顏色，它把每種顏色分四次列印在同一張紙上，最終形成了彩色圖片。所以，我們還可以把六頂思考帽稱為「彩色思考」。

因為使用六頂思考帽，摩根大通將會議時間減少了百分之八十；英國Channel 4（第四頻道）電視臺在兩天內創造出的新點子，比過去六個月裡想出的還要多；全錄公司只用不到一天的時間，就完成了過去需要一週才能完成的工作。

減法策略－靈感就在盒子裡

二〇一六年七月，我帶領二十多位企業家去「創業的國度」以色列遊學，參訪了很多著名的企業，並在有「中東哈佛」之稱的希伯來大學學習了四天，這段經歷讓我深受震撼。

以色列的國土面積比不上一座哈爾濱市，人口數量也不如保定多，但其創新綜合實力卻在全球排名第二，上市公司數量比中、日、韓三國加起來還多。這是個真正的「大眾創業，萬眾創新」的國家。可是，為什麼一個彈丸之地，能有如此大的創新能量？如果說創新源自靈感閃現的話，是上帝給了他們更多的靈感嗎？

靈感，確實是創新的源泉。在過去，人們傾向於把靈感神祕化、偶然化，甚至擬人化。但是，以色列創新研究院常務理事阿姆農．列瓦夫（Amnon Levav）不這麼認為。他說：創新可以複製，靈感可以生產。

他與夥伴們一起提出了著名的「系統創新思維」（systematic inventivethinking）。

很多人一提到創新，就會想到「跳出框架的思考」（out-of-boxthinking）。而系統創新思維認為，創新恰恰源於對思想的制約，而非放任。限定一個框架，然後在框架內尋找答案，遠比漫無目的地發散思維或靜候靈感降臨更有效。

美國創新專家德魯．博依（Drew Boyd）把系統創新思維的理論寫成了一本書Inside the Box。這本書的簡體中文版翻譯為《微創新》，其實不太準確，也許叫「框架內創新」更傳神，因為「靈感就在盒子裡」，不用到外面去瞎找。

有一家叫Vitco 的洗衣精公司想研發創新產品，擴充自己的生產線。可是，創新的靈感從哪裡來呢？等著蘋果砸到頭上嗎？不，他們不打算把創新交給偶然，而是決定使用系統創新思維五大策略中的「減法策略」，來「生產」靈感。

第一步，列出產品的組成部分。洗衣精的組成部分有三樣：用來去汙的活性成分、香精和增加黏性的黏著液。

第二步，刪除其中一種成分，最好是基礎成分。還有什麼比用來去汙的活性成分更基礎的呢？那就減去活性成分吧。

第三步，想像這樣做的結果。洗衣精中只剩香精和黏著液了，這樣的洗衣精能洗乾凈衣物嗎？難道這就是減法策略生產出來的靈感？

第四步，明確這種產品的優勢和市場定位。員工們努力不讓「不可能」三個字脫口而出，開始集思廣益。有人想到，活性成分雖然能洗凈衣物，但也會損傷衣物，導致掉色，所以去掉活性成分後，衣服的使用壽命會延長！有的衣服其實並不髒，清洗的目的只是為了讓衣服看上去更新。有這種需求的人，可能會是新產品的目標受眾。可是，按照行業規定，洗衣精必須含有最少劑量的活性成分，怎麼辦？Vitco 的總裁靈機一動：那就不叫洗衣精，新產品叫「衣物清新劑」吧！

至此，Vitco 公司創造了一款就算最狂野的腦力激盪也未必能想出來的創新產品：沒有去汙成分的洗衣精—衣物清新劑。後來，僅寶僑一家公司，每年從衣物清新劑中的獲利就超過十億美元。

手機的創新靈感可以用減法策略嗎？比如，手機的組成部分包括：螢幕、鍵盤、電路板和電池。如果把鍵盤減掉會如何？摩托羅拉用減法策略，發明了沒有鍵盤的手機Mango，也就是兒童手機，只能接聽，不能撥打。Mango 成為當年最具創意的十二個行銷策略之一。

錄音機的創新靈感可以用減法策略嗎？錄音機的組成部分包括：磁帶盒、錄音模組、播音模組和喇叭。井深大（索尼創始人之一）要求索尼公司開發一款減掉錄音模組和喇叭、不能錄音的錄音機。一開始，大家心裡都沒有底，覺得能賣五千臺就不錯了。誰也沒料到，新產品推出兩個月就賣了五萬臺，之後的全球銷量甚至超過了兩億臺。這款劃時代的產品就是Walkman（隨身碟）。

以終為始－別把追求成功的梯子搭錯了牆

我曾問《5分鐘商學院》的學生們一個問題：是什麼讓大家願意付費訂閱課程，更重要的是，願意付出時間，一路跟隨我學習呢？ 是課程的名字取得好，還是因為有雷軍、吳曉波的推薦？

後臺留言中，很多學生說自己之所以會毫不猶豫地訂閱，都是因為被那張體系完整、結構清晰的全年課表吸引。有了課表，他們就能明確地知道，一年認真學下來到底可以收獲什麼，「因為能看到一年之後結束的樣子，所以我願意從今天開始」。

這就是史蒂芬．柯維在《與成功有約》中總結的，從依賴期到獨立期需要養成的第二個習...

給不是商學院的你的第一堂商業課

「一個分析師的閱讀時間」臉書粉絲團作者／黃瑞祥

從臺大管理學院畢業的時候，我跟許多同學一樣，心中滿滿懷疑自己到底學到什麼；在職場工作超過十年之後，才發現自己在大學裡學習的一切，都是自己能在職場有所成就的基礎。閱讀這套《每個人的商學院》，對我來說像是一趟穿越時空的旅程。每一個章節、每一個段落、每一個概念、每一個想法，都是過去在課堂上教授們提點過的、企業講師強調過的、座談講者建議過的，熟悉而且珍貴。

例如，思考問題的最基本方式：MECE法則、5W2H法、心智圖、二維四象限等，這些思考框架都能幫助我們更快速有效地解析問題、並推得結論。但關鍵在於，我們必須內化這些思考框架，才能熟練地應用於現實世界。又例如，我們到底該如何談判？如果我們已經有了希望達到的目的，該如何讓事情如願發生？這是商業世界中每天都在發生、但是多數人都搞不定的棘手議題。書中從心理學的「定錨效應」，談到權力有限、談判期限等策略擬定的方式，顛覆了許多人對於談判的常識。

是的，管理時常違反常識，因此許多商管學院的學生在畢業之後都會慢慢有種「這事情不就是這樣嗎？為什麼有些人不了解呢？」的感覺這是因為，管理本身就是一種專業。在臺灣，管理這項專業常常被忽視，但隨著臺灣經濟逐漸成熟、許多產業都開始趨於穩定，管理的價值勢必會愈來愈成為顯學。

在美國，管理是學士後的學程，主要意義就在於：管理是一門需要實際演練的技能，空有理論根本無益於解決問題。本書羅列了管理實務上最常見的問題，一方面能透過有趣的故事讓還沒進入職場的人能迅速建立管理思維，另一方面也讓已經進入職場的上班族照見自己的缺點。

商業書籍多如繁星，有些極端理論、有些極端抽象、有些極端個人經驗，這些書當然都很有價值，但對於非本科系畢業生、或者尚未形成自己商業知識系統的人而言，讀起來恐怕太過艱深，很難從中真正學習到什麼。建議所有非商管學院畢業的工作人，可以將這套《每個人的商學院》當作起點，先從建立觀念開始，再慢慢由淺入深地補充各種管理知識。



一步步學習，成為商業世界裡的高貴紳士

方寸管顧首席顧問、醫師／楊斯棓

劉潤《5分鐘商學院》播放的內容，常常是友人聚餐時的火熱話題。

繼《5分鐘商學院》套書推出後，潤總繼續端出好菜：《每個人的商學院》。

總有人感嘆：時間太少，伯樂難求，運氣不好。

那怎麼做會時間變多，伯樂青睞，好運不斷？

劉潤的大作，就是專門解這幾個問號。有時明講，有時隱喻。

時間顆粒度之說，就讓人恍然大悟。和顆粒度相仿的朋友往來時，彼此等速運轉。劉潤筆下讓我們知道，強者的時間顆粒度細如粉末，愚者的時間顆粒度，大過薛西佛斯（Sisyphus）之石。

放棄好人標籤，舉盾保護精力

劉潤提過有一種人在通訊軟體上不斷傳來「你好」、「在嗎」卻不言明目的。

這種人是浪費我們時間的罪犯。我們有兩個選擇，一種，是選擇當濫好人。我們耐住性子，跟他來個幾回合的打躬作揖確認其目的，原來對方只想請我們幫忙一些他Google 就能找到答案的事情。我們擱置了自己的重要任務，卻因在乎是否擁有好人標籤，甘心被情感綁架，眼巴巴望著時間流逝。

另一個選擇，是即時舉起盾牌，保護自己時間精力。在通訊軟體上，我們可以文明地、禮貌地，把這類訊息關靜音、丟到垃圾桶。

訂定目標，做好通往目標的每一件事，需要許多精力跟時間。如果不保護自己的注意力，允許他人可以輕易剝奪我們的時間，我們永遠難以達成生命中真正重要的目標。

聯繫人是長矛，儲在雲端輕鬆找

臉書上常看到朋友這麼發文：「對不起，我手機故障，請加我的LINE 或手機，號碼是：⋯⋯。」

這種我絕對不加，光擔心是否為詐騙的潛在風險，我就承受不起了。

劉潤把商務人士的信件、行事曆、聯絡人比喻成戰馬、盔甲和長矛。

針對信件，劉潤建議商務人士不要使用免費信箱。我聽從友人黃禮宏的建議，把自己過往Gmail 付費信箱再升級成以自己網域為名的信件，讓與我往來的合作單位，增加一份信任感。

我慣用Google Calender，譬如下週二我邀請幾位朋友到割烹餐廳用餐，我在上面設定好時間、地點，同時還發電郵給朋友，朋友點選接受，他的Google Calender 就會秀出此行程。文明人不需要電話提醒既定邀約。

至於聯絡人，我們不能依賴手機這個硬體，我們應該存在雲端。如果用iPhone 手機，聯絡人儲存在iCloud，這有幾個好處：即時更新，而且萬一手機弄丟，再買一支，一同步，聯絡人名單即刻重建，豈需開口求人一一加回？

劉潤倡導的觀念，一言以蔽之，就是提醒我們不要做出商業世界裡沒教養的行為，一步步學習成為商業世界裡的高貴紳士。

給不是商學院的你的第一堂商業課

「一個分析師的閱讀時間」臉書粉絲團作者／黃瑞祥

從臺大管理學院畢業的時候，我跟許多同學一樣，心中滿滿懷疑自己到底學到什麼；在職場工作超過十年之後，才發現自己在大學裡學習的一切，都是自己能在職場有所成就的基礎。閱讀這套《每個人的商學院》，對我來說像是一趟穿越時空的旅程。每一個章節、每一個段落、每一個概念、每一個想法，都是過去在課堂上教授們提點過的、企業講師強調過的、座談講者建議過的，熟悉而且珍貴。

例如，思考問題的最基本方式：MECE法則、5W2H法、心智圖、二維四象限等，...

推薦序
給不是商學院的你的第一堂商業課／黃瑞祥
一步步學習，成為商業世界裡的高貴紳士／楊斯棓
用不到五分鐘的時間，掌握影響一生的商業思維／劉奕酉

Part 1態度
第1章　高效能習慣養成
01 知識、技能和態度－為什麼要終生學習　
02 思維轉換－換個角度看世界　
03 成熟模式圖－獨立是不成熟的表現　
04 積極主動－別讓消極把你拉入海底
05 以終為始－別把追求成功的梯子搭錯了牆
06 要事第一－如何做到忙而不亂
07 雙贏思維－合作取勝，你我都要贏
08 知彼解己－先理解別人，再被別人理解　
09 統合綜效－找到「一加一大於三」的解決方案　
10 不斷更新－把優秀變成一種習慣　
11 習慣－從狹窄的百分之五跨到廣闊的百分之九十五　

第2章　情商養成
01 同理心－千般能力的共同心法
02 自我認知－知人者智，自知者明
03 自我控制－自律才是最大的自由
04 自我激勵－理想和堅持讓你變得優秀　
05 人際關係處理－如何從情感帳戶裡存取款　

Part 2 技能
第3章　學習與思考
01 倖存者偏誤－看不見的彈痕最致命　
02 經驗學習圈－打開學習的正確姿勢　
03 私人董事會－怎樣做自己的CEO 　
04 快速學習－用二十小時從「不會」到「學會」　
05 六頂思考帽－從對抗性思考到平行思考　
06 批判性思維－大膽質疑，謹慎斷言　
07 全局之眼－站在未來看今天　
08 逆向思維－相機底片如何防曝光　
09 正向思維－從已知預測未知　

第4章　演講與溝通
01 認知臺階－你不是在講，而是在幫助他聽
02 畫面感－增加語言的帶寬
03 開場與結尾－先摘到「低垂的果實」
04 脫稿演講－現場組織語言的能力
05 演講俱樂部－從對着鏡子到對着聽眾
06 快樂和痛苦四原則－好消息和壞消息先說哪個
07 「五商派」寫作心法－如何寫出好課程
08 電梯測驗－三十秒講清為什麼
09 如何開會－用時間換結論　
10 精準提問－溝通界的C2B模式　

第5章　談判
01 定位調整偏見－讓自己還是對方先開價　
02 權力有限策略－受限的談判權更有力量　
03 談判期限策略－月底和月初付款，有什麼不同　
04 出其不意策略－抽掉大廈最底層的一塊磚　
05 雙贏談判－「我們都要多拿」的第三選項　

第6章　創新與領導
01 減法策略－靈感就在盒子裡　
02 除法策略－形式為先，功能次之　
03 乘法策略－空氣清新劑乘以二等於？　
04 任務統籌策略－向《絕地救援》學創新方法　
05 屬性依存策略－給屬性裝一根進度條　
06 領導力 ：專－「威脅、此刻、重要」的力量　
07 領導力 ： 小－寶僑為何砍掉近一半的品牌　
08 領導力 ： 變－怎樣修練一顆變革之心　
09 領導力 ： 快－網路時代，快魚吃掉慢魚　
10 領導力 ： 遠－盡可能接近未來的推理能力

推薦序
給不是商學院的你的第一堂商業課／黃瑞祥
一步步學習，成為商業世界裡的高貴紳士／楊斯棓
用不到五分鐘的時間，掌握影響一生的商業思維／劉奕酉

Part 1態度
第1章　高效能習慣養成
01 知識、技能和態度－為什麼要終生學習　
02 思維轉換－換個角度看世界　
03 成熟模式圖－獨立是不成熟的表現　
04 積極主動－別讓消極把你拉入海底
05 以終為始－別把追求成功的梯子搭錯了牆
06 要事第一－如何做到忙而不亂
07 雙贏思維－合作取勝，你我都要贏
08 知彼解己－先理解別人，再被別人理解　
09 統合綜效－找到「一加一...