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劉家昇｜團圓堅果創辦人

盧鄭麟｜兵法管理顧問有限公司總經理

「近幾年，OKR已經成為海內外企業在目標與跟績效管理上的顯學，相關書籍如雨後春筍般百花齊放。本書是來自西方，又有多年豐富亞洲職場經驗的前摩根史坦利、谷歌亞太區前培訓主管，同時身兼暢銷作家的彼優特．吉瓦奇多年的實戰經驗分享，完整融會貫通東西方管理哲學的優點，把OKR用深入淺出的方...

前言　為什麼現在OKR備受矚目？

英特爾、谷歌、臉書……都在用

近來，「OKR」備受日本企業關注，不時會聽到又有哪家企業導入這套方法的消息。

所謂的OKR，其實是「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用於企業或組織的人才管理法，由美國科技公司英特爾（Intel）一手打造，後來谷歌（Google）、臉書（Facebook）等企業也相繼導入，成效卓著，讓OKR一炮而紅。

「OKR」由三個英文字母組成，其中包含兩個主要元素，也就是「目標」（Objectives）和「關鍵成果」（Key Results）。為整個企業、內部的各部門和個人，分層設定「目標」（O），再設定2到3個能衡量目標是否達成的具體「成果」（KR）指標——這就是OKR的基本概念。

不論是當年在谷歌擔任人資主管，或是現在身為普羅諾伊亞集團（Pronoia Group）的負責人，我曾參與OKR的導入、運用，看到OKR目前在日本廣受矚目的盛況，內心感當相到欣慰。因為只要妥善運用，OKR就能成為一套改變員工意識，驅動組織發展的有效工具。

另一方面，我也感受到OKR變成一個「熱搜關鍵字」，有些企業因為它夠新、夠潮，就紛紛一窩蜂地導入。會有這種現象，或許是因為「谷歌也在用」、「日本的Mercari也採用」等說詞，也就是所謂「當紅企業的管理手法」的印象，在各界發酵的緣故。而這種印象，讓企業高層認為「只要導入這套做法，公司就能躋身成長企業的一員」，卻對OKR的本質一知半解。

用跨國企業經驗，解決管理課題

2000年，我到日本千葉大學擔任研究員。日本博大精深的文化、完善的社會基礎建設和安全宜居的環境，促使我選擇留在當地工作。我先是在貝立茲（Berlitz）、摩根士丹利（Morgan Stanley）和谷歌等跨國企業的日本據點任職後，在2015年成立自己的公司「普羅諾伊亞集團」。

會選擇在日本創業，是因為我認為自己長年在企業累積了人才培訓、組織發展的經驗，應該可以對日本的企業組織，甚至是對日本人有所助益。我在日本認識很多人，也得到了很多寶貴的機會，才得以成長茁壯，所以我想把自己在日本得到的東西，盡可能回饋給日本。

我雖是歐洲的波蘭人，但出社會後的商務經驗，卻都在日本累積。因此，我相當了解日本企業的魅力與優勢（事實上，我的日語和英語都說得比波蘭語流利）。

不過，因為我過去的資歷，都是在跨國企業任職，所以也發現日本企業組織特有的一些課題。尤其日本企業管理人才的方法，長年來都是我心中的疑慮。

OKR能有效解決新時代的挑戰

早上8:50，在市區捷運站應該會碰到很多為了要趕上班9:00前打卡，而匆忙的上班族。每次看到這種景象，我總不免擔心：「走得那麼匆忙，都不會發生意外，或鬧出什麼糾紛嗎？」

這可不是導入彈性工時或時差通勤，就能解迎刃而解的問題。這種現象的背後，其實是日本企業在人才管理上出了問題。

工作原本該依績效好壞給予適當的評價，換言之，也就是在評估每個人的工作內容後，設定目標，並就工作績效進行量化的考核。然而，許多企業並沒有做到這一點。因此，監視員工是否每天早上9:00前進公司坐在座位上，便成了基層主管的工作。

如果每位員工都只要處理完眼前的例行公事，那麼統一用時間來管理員工，或許是個有效的方案。然而，如今市場上的各家企業，恐怕都不是用這種管理方法來面對激烈的生存競爭。

重複做例行公事就能賺大錢的時代已經過去，企業不能耽溺於昔日的成功經驗，必須挑戰前所未有的無人之境。

因此，企業應該從管理人才的方法開始改變，建立「用績效管理人，而不是用時間」、「人才管理不是只聽公司組織的命令，而是要懂得尊重個人的想法和獨特性」等。我想這就是現今許多企業面對的課題。

而OKR正是可以有效解決這個課題的利器。

「設定難以輕鬆達成的高水準目標」是關鍵

事實上，OKR人才管理法，除了用績效來管理人才，更重要的，是有助於提高員工的工作動機，改善工作表現。

看到「人才管理法」的詞彙，或許很多讀者會覺得「就是要把員工全都套入某種框架」。其實，就某種涵義上來說，OKR是用來拿掉那些框架的工具。換言之，OKR是要營造出讓人更能自在工作的環境，以創造工作績效。

所以，在已導入OKR的企業中，通常都會為員工設定難以輕鬆達成的高水準目標。而這些目標，因為實在是遠大到堪比登陸月球，因此又稱「射月」（moonshot）。可能有些人會覺得「把遙不可及的事當作目標，會不會只是空談？」然而，這樣的目標設定，其實是要改變員工心態，要讓大家敢對企業組織或個人規劃「夢想」，進而刺激工作動機，提升工作表現。

不過，這不代表夢想終究只是夢。讓員工在追夢的過程中，感受到「我們為了一個不可能的目標而努力，最後得到前所未有的佳績」，這一點也很重要。因此在設定OKR之際，也要顧慮目標難度與員工感受之間的平衡。如果每次都能100％達標，那就表示目標設定得太低，需要重新審視是否將目標設定在可達到六成至七成的水準。

另外，OKR不見得一定要和人事考核連動。雖然谷歌把OKR的達成狀況與員工考績綁在一起，但還是有很多導入OKR的企業，並未以此做為考核標準。其實只要妥善運用，不見得一定得把OKR的達成績效與人事考核連結，同樣能為企業、組織創造佳績。

更何況導入OKR的目的，不是為了要訂出一個幾乎不可能達成的目標，再奴役員工做牛做馬，不達成絕不罷休。導入OKR真正的目的，是要標舉出明確的目標，讓員工知道「大家要同心協力，往這個方向衝刺」，凝聚眾人目光焦點，同時提高達成動機。再者，訂定高水準的目標，讓大家為達成目標而努力，也能催生出前所未有的新觀點、新方法。

根據企業各自的使命和特色，設定遠大目標

企業導入OKR很重要的一個目的，在於讓組織中的成員看到遠方有個遠大目標，讓每個人思考自己能為追求目標採取什麼行動，並加以落實，進而催化更多突破。

反過來說，要讓OKR有效發揮該有的功能，就必須先明確標舉出「公司追求的遠大目標」。若不釐清這一點，只因為「谷歌都在用OKR」就一味盲從，應用起來也不會太順利。畢竟谷歌有自己的企業目標，自己的企業特色，有其獨特的競爭環境。

同樣地，各位任職的公司，也會有想達成的使命，或自己原有的特色，甚至有別於其他企業的競爭環境。各企業應根據這些條件綜合評估，訂定出自家公司的目標。

訂出目標後，企業或組織還要研擬一套政策，例如：是否與人事考核連動、該項目標的適用期間等，以規範目標的運用原則。目標的運用政策，應仔細考量企業組織的商業模式、企業文化，還有員工的專長與志向等因素後，再做決定。

靈活運用與修正，才不會脫離OKR本質

事實上，即使做好萬全的準備，鮮有企業在導入OKR之初就能得心應手。因為就某些層面而言，OKR的概念非常簡單，但必須配合實際需求靈活運用，還要不時修正運用政策。

所以在本書中，我會以實際導入、運用OKR的企業為例，詳加解說運用OKR時的必備知識與技能（know-how），讓大家對OKR有更深入且正確的認識。各章的基本結構，均由「導入、運用OKR的企業案例」、「導入、運用OKR的重點與可能遭遇的問題」和「導入、運用OKR的關鍵概念說明（講解）」組成。

書中所介紹的企業實例，除了Mercari科技公司，也有小橋工業的家族企業，或是為企業提供業界分析資訊服務的優則倍思（UZABASE），甚至還包括我自己的普羅諾伊亞集團等，涵蓋領域相當多元。

在概念說明的部分，除了會介紹導入、運用OKR時的操作手法和工具，還會講解相關的前提觀念，我認為，要通盤了解OKR的概念，才能為自家企業、組織量身打造合適的OKR運用政策，而不致於脫離OKR的本質。

期盼透過本書，能在企業導入、運用OKR概念，轉型成更具創新體質的企業之際，提供些許指引。

前言　為什麼現在OKR備受矚目？

英特爾、谷歌、臉書……都在用

近來，「OKR」備受日本企業關注，不時會聽到又有哪家企業導入這套方法的消息。

所謂的OKR，其實是「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用於企業或組織的人才管理法，由美國科技公司英特爾（Intel）一手打造，後來谷歌（Google）、臉書（Facebook）等企業也相繼導入，成效卓著，讓OKR一炮而紅。

「OKR」由三個英文字母組成，其中包含兩個主要元素，也就是「目標」（Objectives）和「關鍵成果」（Key Results）。為整個企業、內部的各部...

推薦序　

最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊

──李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授

由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。

問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。

OKR、KPI和MBO的重要關聯

1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。

基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的績效管理制度，也是全世界相當普遍使用的制度。

從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習。（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）

OKR越來越受大家歡迎的原因

只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？

我的觀察，可能來自於兩大原因：

採用OKR的成功典範吸引

從英特爾（Intel）和谷歌（Google）的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此開始重視OKR。

員工接受度的改變

KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但也逐漸造就「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。

過去的員工總認為遵守公司的指示是天經地義的事；然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。

我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel首位營運長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」

「要求同仁如何到那裡」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。

「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」成為自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。

本書具備三大好處

當我看到這本書的書名時，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道讓大家接受它的導入有多困難。

我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」

原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5至6張圖片，讓大家一看就懂。

另外，可以把它想像成是我們在上課時，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。

如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼此書更像一本「實用的圖解手冊」。

對讀者來說，我覺得本書有三大好處：

1.實際的案例解說

作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。

2.清楚的圖示表達

這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」、OKR需要「公司由上而下的設定方法」，許多OKR書中都提到文字內容，但只有這本書的圖示，最令我們一目瞭然。

3.貼近企業的痛點

這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到「一對一面談」和「為什麼現在企業需要OKR？」

我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述，是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。

過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」

上下觀念的落差，造成管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。

主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」

解決方法其實有很多，但最重要的是「別用舊觀念，管理新世代」。

仔細閱讀本書，是吸收新觀念的最佳途徑。

推薦序　

調校OKR的絕佳手冊

──盧鄭麟，兵法管理顧問有限公司總經理

身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與OKR都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理，而OKR則是聚焦在中長期的組織經營績效，兩種方法均一致推崇以下的做法：

1.尊重個人想法，但更重視團隊合作。

2.高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。

3.鼓勵盡早失敗、盡早改善調整，以靈活應變。

4.鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。

5.計畫與施行狀態公開透明。

管理學是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。

本書以圖解方式介紹OKR的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校OKR施行策略，以臻成功。

推薦序　

最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊

──李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授

由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。

問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。

OKR、KPI和MBO的重要關聯

1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。

基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Ke...

好評推薦
推薦序　調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟
推薦序　最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉
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前言　為什麼現在OKR備受矚目？

第1章　為什麼要導入OKR？
01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長
02｜決定導入OKR的「重點」為何？
03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？
圖解1. 導入OKR的目的是什麼？
圖解2. 認識「目標」必備的要素
圖解3. 「射月型」和「攻頂型」
圖解4. 了解「O」與「KR」的關係
圖解5. KPI與OKR的差異
圖解6. MBO與OKR的差異
專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？

第2章　如何成功導入OKR？
04｜喚回高成長企業的「凝聚力」
05｜導入OKR的「重點」為何？
06｜導入OKR的「常見情況」為何？
圖解7. 如何導入OKR？
圖解8. 各階層OKR，相互協調整合
圖解9. OKR設定的確認與調整
圖解10. 運作OKR須安排的進度表
圖解11. 導入讓OKR可視化、共識化的機制
專欄2. 設定OKR時的「陷阱」

第3章　如何運用OKR？
07｜讓全體員工達成企業使命感的共識
08｜運用OKR的「重點」為何？
09｜運用OKR的「常見情況」為何？
圖解12. 維持成員恰到好處的自信
圖解13. 設定健康、健全指標
圖解14. 共享達成度和KR進度
圖解15. 視情況和進度修正KR
圖解16. OKR可與人事考核分開運用
圖解17. 人人各司其職又互助
專欄3. 「速度感」是永遠的課題

第4章　如何高效「一對一面談」？
10｜讓員工自我實現、落實學習
11｜一對一面談的「重點」為何？
12｜一對一面談的「常見情況」為何？
圖解18. 讓一對一面談發揮效果
圖解19. 不會因為呈報事實，蒙受負面壓力
圖解20. 由團隊成員自主安排
圖解21. 鼓勵員工報告、決策、共創與內省
圖解22. 在議程寫上優先順序和產出成果
圖解23. 確保「OKR如何與實際行動連結」
專欄4.赫米如何安排一對一面談？

第5章　OKR如何改變企業？
13｜包容多元意見，目標也能一致
14｜活用OKR的「重點」為何？
15｜活用OKR的「常見情況」為何？
圖解24. 了解公司目標，提升員工滿意度
圖解25. 設定職涯發展目標，促進員工成長
圖解26. 積極承擔高難度工作
圖解27. 對公司懷有歸屬感
圖解28. 「射月型目標」鼓勵員工適應變化
專欄5. OKR還有「公關工具」的功能？

第6章　如何進階活用OKR？
16｜聚焦目標的最佳利器
17｜進階活用OKR的「重點」為何？
18｜進階活用OKR的「常見情況」為何？
圖解29. 只在適合的組織或部門導入OKR
圖解30. 活用OKR，讓員工對公司願景有共識
圖解31. OKR讓新進員工穩定任職
圖解32. 舉辦工作坊，讓OKR在組織內扎根
圖解33. 舉辦教育訓練，深化OKR
專欄6. 習慣「自己決定」

第7章　為什麼現在企業需要OKR？

結語　OKR，是改革、獵才、溝通、創新的達標工具
附錄　OKR 案例集錦

好評推薦
推薦序　調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟
推薦序　最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉
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前言　為什麼現在OKR備受矚目？

第1章　為什麼要導入OKR？
01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長
02｜決定導入OKR的「重點」為何？
03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？
圖解1. 導入OKR的目的是什麼？
圖解2. 認識「目標」必備的要素
圖解3. 「射月型」和「攻頂型」
圖解4. 了解「O」與「KR」的關係
圖解5. KPI與OKR的差異
圖解6. MBO與OKR的差異
專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？

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