競爭五力新論

策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力，就必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構。

如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力；至於產業提供的是產品或服務，屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制，並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力，像是天氣和景氣循環，但中、長期的產業獲利能力，是由產業結構決定的，而產業結構具體展現在五種競爭作用力上。

若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解任何一個產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭（和獲利能力）。對策略師來說，產業結構是否健全，與自家公司的定位同等重要。了解產業結構，也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明，保護公司免受競爭作用力負面的影響，引導那些作用力朝向有利於自家公司的方向發展，是策略中很重要的部分。

競爭作用力1

新進公司的威脅

產業的新進加入產業的公司會帶來入新的能力，並且渴且渴望取得市場占有率，這會對影響產業內成本、價格和競爭所需的投資，都造成壓力。尤其如果新進公司是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足產業原有的競爭情勢。業界有很多這樣的例子，像是百事公司（Pepsi）跨足瓶裝水市場、微軟（Microsoft）推出網路瀏覽器、蘋果公司（Apple）進入音樂流通（music distribution）業。

因此，新加入者帶來的威脅會限制產業的獲利潛力。既有公司若要避免這些後果，在新進公司威脅很大的時候，就必須以降價或加大投資嚇阻新競爭對手加入市場。例如，咖啡專賣零售業的進入障礙相當低，星巴克（Starbucks）就必須大量手筆投資，以維持不斷更新店面和餐飲內容符合最新需求的設計。

新進公司的威脅有多大，決定因素有兩個：現既有的產業的進入障礙，以及新進公司預期既有公司可能會有的如何反應，決定新進公司構成的威脅有多大。如果進入障礙低，而且新進公司預期既有公司的反擊動作不大，新進公司的威脅就很高會提高，產業獲利能力也會會因而降低。壓低獲利能力的原因在於會有新進公司入者構成的可能「威脅感」，而非是否真的有新公司進入。

競爭作用力2

供應商的談判力量

供應商為替自己爭取更多的價值，可以要求較高的價格、限制所提供的品質或服務，或者把成本轉嫁給產業的參與者。有些產業無法把上漲的成本轉嫁到產品售價上，這類產業上游的強勢供應商，包括勞動力的供應者，就能擠壓產業的利潤。例如，微軟公司提高作業系統的價格，侵蝕了個人電腦製造商的獲利能力。個人電腦廠商不太可能因為微軟漲價就提高電腦售價，因為顧客很容易就可以改買不同廠牌的電腦，個人電腦廠商為贏得顧客的青睞，只有投入激烈的競爭一途。

公司仰賴很多種不同的供應商來提供投入要素。如果出現以下情形，那個供應商團體就會很強勢：

■ 如果那一群供應商的集中程度，高於買方的產業集中程度。微軟在作業系統市場上享有幾近獨占的地位，而且個人電腦組裝廠商很分散，就屬於供應商很強勢的情形。

■ 這個產業並不是上游供應商團體最主要的營收來源。供應產品給好幾個產業的供應商，一定會毫不遲疑地從每一個產業裡取得最高利潤。不過，如果供應商團體有很高比例的銷售量或利潤來自某個產業，供應商就會想要保護那個產業，因此會訂定合理的價格，並協助顧客進行研發或遊說等活動。

■ 產業的參與者若要更換供應商，就必須負擔轉換成本。例如，若是公司已經大筆投資在專屬性的周邊設備上，或是已經花費高額經費學習操作某家供應商的設備，像是金融專業人士使用的彭博（Bloomberg）終端機，或是電腦輔助設計套裝軟體，那麼，這家公司就很難更換供應商。另外一種情形是，公司已經把生產線設在某家供應商的工廠附近，像是某些釀酒廠和貨櫃製造商的做法，這樣也很難更換供應商。如果轉換供應商的成本很高，產業參與者就很難在供應商之間營造彼此對立競爭的矛盾（請注意，供應商本身也可能會有客戶的轉換成本，這一點限制了他們的力量）。

■ 供應商提供差異化的產品。有些製藥公司因擁有特殊療效的專利藥品，使他們面對醫院、健康照護機構和其他藥品客戶時能掌握的供應商力量，會比供應學名藥的廠商還高。

■ 供應商團體提供的產品沒有替代品。例如，飛機駕駛員工會可以對航空公司施展相當大的供應者力量，部分原因是很難找到人來取代訓練精良的駕駛。

■ 供應商團體很可能威脅要向前整合（integrate forward），進入那個下游產業。在這種情形下，如果產業成員所賺的錢遠超過上游供應商，供應商就會有興趣進入那個市場。

競爭作用力3

買方的談判力量

強勢供應商的反面就是強勢的顧客。強勢顧客可以壓低採購價格，要求更好的品質或更多服務（這會提高成本），甚至在供應商間刻意引發產業成員彼此對立競爭。如此一來，顧客固然可以獲得更多價值，但這一切都會損及產業的獲利能力。如果買方企業比同業成員擁有更多談判力量，而它又對價格很敏感，會設法運用本身的強勢力量壓低價格，那麼，買方的力量就很強勢。

就和供應商的情況一樣，各個顧客群的談判力量也可能都不同。如果出現以下的情形，顧客群就會擁有較多的談判力量：

■ 買方的數目不多，或者是說，相較於賣方的規模，每一個買方的採購量都相當大。對固定成本很高的產業來說，採購量很大的買方尤其強勢，例如，通訊設備、外海鑽探、大宗化學品等產業。固定成本高，而邊際成本低，會迫使企業以折扣促銷來填滿產能，因而進一步增強對同一產業內公司的壓力。

■ 產業提供的，是標準化或無差異的產品。如果買方認為很容易可找到提供類似產品的供應商，製造供應商間矛盾的意向就會提高。

■ 買方如果更換賣方，轉換成本不高。

■ 如果賣方的獲利太高，顧客很可能就會威脅要向後整合（backward integration），自行生產原本供應商提供的產品。例如，軟性飲料和啤酒製造商威脅要自行生產包裝材料，而有些公司也真的自行投產，因此他們一直都能壓制包裝材料製造商的力量。

如果出現以下情形，就表示顧客團體對價格很敏感：

■ 顧客向這個產業採購的產品，占顧客成本結構或採購預算極高比例。因此，顧客可能會四處尋找替代貨源，極力討價還價，就像一般消費者尋求房屋貸款時一樣。如果某個產業銷售的產品只占買方成本或費用的一小部分，通常買方對價格就比較不敏感。

■ 買方團體的獲利偏低、現金不足，或者承受削減採購成本的壓力。相反地，獲利良好或現金充裕的顧客，通常對價格比較不敏感（當然，前提是此項原料產品占客戶成本的比重不高）。

■ 買方的產品或服務的品質，不會受到供應商產業的產品太大影響。如果那個產業的產品對買方的品質有很大影響，買方往往對價格比較不敏感。例如，大型電影製作公司採購或租用專業用攝影機時，往往會選擇擁有最新功能、可靠度很高的設備，而不太在乎價格。

■ 如果某個供應商產業的產品並不會大幅影響買方的其他成本，買方就會很在意價格。相反地，如果某個產業的產品或服務可以幫助買方改進效能或降低成本（不論是勞力、材料或其他成本），而讓買方覺得非常划算，那麼買方往往就會重視品質勝於價格。例如，能夠為買方省錢甚或賺錢的產品或服務，像是稅務會計或油井探勘（well logging，探測地面下油層的情況）。同樣地，投資銀行之類所提供的服務，如果成效不佳，可能會使買方損失慘重，而且顏面掃地，所以買方往往不太在意價格。

買方力量對消費者（to consumer）和企業對企業（business to business）兩類市場的影響力差異不大。如果消費者購買的產品沒有明顯差異化、相較於收入顯得價格偏高、產品功能好壞又不會造成太大影響，消費者往往就會對價格比較敏感，這一點和企業客戶相同。消費者和企業客戶最主要的不同在於，消費者的需求比較難具體掌握，也比較難量化。

競爭作用力4

替代性產品的威脅

所謂替代性產品，是和某個產業產品的功能一樣或很相似，但使用不同的方式作到。例如，視訊會議可以代替出差、塑膠可以代替鋁、電子郵件可以代替快遞郵件。有時候替代性產品取代下游買方的產品，或是以間接方式威脅其他產業。例如，市區的集合式住宅，取代郊區的獨棟獨戶住宅，結果影響到了草坪維護業的產品和服務。另一個例子是，如果航空公司的網站和旅遊網站取代了旅行社，以旅行社為銷售對象的軟體產品就會受到威脅。

替代性產品一直都存在，但很容易被忽略，因為這類產品看起來，可能與被替代的產品很不一樣。假如有一個人要尋找父親節的禮物，對他來說，領帶和電動工具也許就是可以互相替代的產品。有些產品並非絕對必要，或者可以買二手貨，甚至自己動手做（自己提供服務或產品），這些都算是替代性產品。

如果替代性產品的威脅性很高，就會壓低產業的獲利能力。替代性產品或服務限制了產業裡的產品價格，因此也限制了產業的獲利潛力。如果產業無法在產品功能上大幅超越替代性產品，或者無法透過行銷或其他方法拉大與替代性產品的差距，不但這個產業的獲利能力會降低，產業的成長潛力往往也會受限。

替代性產品不僅在平時會限制產業的利潤，在景氣大好的時候，也降低了產品趁機大賺一筆的機會。例如在新興經濟體中，許多消費者第一次買電話，就選擇行動電話，根本不買固網的有線電話，結果使得有線電話的需求成長受限。

競爭作用力5

既有競爭者之間的對立

這種對立和競爭有許多不同形式，都是外界耳熟能詳的，像是價格折扣、新產品上市、廣告活動、服務改善等。激烈對立會限制產業的獲利能力；至於對產業的獲利潛力有多大影響，決定因素有兩個：一是各家公司競爭的激烈程度，二是他們競爭的基礎。

如果出現以下情況，競爭的程度就是最激烈的：

■ 參與競爭的公司非常多，或是各家公司的規模和力量都不相上下。在這種情形下，各家公司很難不搶食對手的業務。產業裡若沒有居於領導地位的公司，有利於這個產業正面發展的各項做法就無法落實。

■ 產業成長很慢，促使各家公司強力競逐市場占有率。

■ 退出障礙（exit barrier）很高。進入障礙的反面就是退出障礙，如果擁有極為專門的資產，或是管理階層對某一種業務投入很深，就會產生退出障礙。有了這些障礙，即使公司的報酬率不高、甚至是負的，企業仍會繼續留在這個市場裡。由於多餘的產能仍繼續使用，體質差的公司不退出，造成體質穩健的公司獲利能力不佳。

■ 競爭對手對這項事業投入很深，渴望取得領導地位，尤其這些企業不只要在經濟指標有好的表現，產業競爭會更激烈。公司投入很深，原因有很多。例如，國有企業也許是為了非經濟性的目標，像是創造就業機會或名聲；或在營造形象，或提供完整產品線的考量下，有些大型公司選擇進入某個產業。在媒體和高科技等行業，領導人間出於個性或自我的衝突，有時候會擴大對立態勢，有損獲利能力。

■ 各家公司彼此不了解、所採的競爭方式與各自目標不一樣，因此無法好好解讀對方的各種訊號。

競爭五力新論

策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫...

競爭與價值創造

在人類活動領域中，競爭是促使社會追求進步力量中，最強大的一種。我數十年來持續關切有關競爭的研究和價值創造。競爭無所不在，不論是搶佔市場的企業，爭相全球化的國家，或回應社會性需求的社會組織，都無法自外於競爭。因此，任何組織都需要訂定策略，以提供顧客更大的價值。

這個道理如今更加明顯，因為過去幾十年來，幾乎所有領域中競爭激烈程度都在急遽增強。競爭也已經跨越地理位置，使得各國必須傾全力才能維持既有的成果，更別提要增進更大成果。競爭也擴散至社會中藝術、教育、醫療保健及慈善事業等所有部門。

今天，各個領域的組織都必須在提供價值上競爭。價值是一種滿足或超越顧客需要的能力，並且要能績效卓越。公司必須提供顧客價值，國家也必須為企業所在地提供價值。如今，醫院提供醫療保健或基金會提供慈善捐助，也跟企業生產產品或服務沒兩樣。這樣的概念對試圖增進公共利益(public good)的組織和機構而言，很快就變得攸關重大。

瞭解競爭和價值創造，目的是要掌握實際發生的複雜性。經濟學的訓練，加上沈浸於經濟理性法則（economic reasoning），我在提出理論同時，也試圖讓理論對實務工作者具有可行性。我的目標是，發展出嚴格縝密且好用的架構，有效彌合理論與實務之間的落差。

本書匯集了我為瞭解競爭和價值創造所提出的所有概念和工具。這當中有比較新的著作，也有它們賴以建立的原始基礎。書中文章針對各種不同的層次和情況來檢視競爭，但都是依據一個與它們有關連的共同參考架構。

這個擴增版本分為五個部分。第一部份為企業整理出競爭策略的核心概念，首先針對單一產業層次，繼而是多重事業（multi-business）或多角化企業。競爭的核心概念離不開產業競爭的趨動力，企業獲得並維持競爭優勢的種種方式，以及如何擬定一個有特色的策略。企業深入瞭解如何在特定行業中擁有競爭力，提供它做出其他選擇的基礎。比方說，多角化(diversification)如果不直接連結到特定行業的競爭，就無法做出明智的決策。補充一句，第一部份針對企業所列的原則，對非營利事業而言也同樣適用。

第二部份探討的是，地點（location)在競爭中所扮演的角色。隨著競爭不斷擴大和激化，關注國家、州省及城市的競爭力的興趣已經愈來愈高。當科技已經讓企業活動愈來愈全球化，資本的跨國界流動也變得更自由，很多理論家認為地點的重要性已經隨之降低。不過，第二部分的文章挑戰此一論點。在選錄的文章中，我說明企業和整個國家的榮景高度依賴當地環境，而那也正是進行競爭的所在。傳統上，一個區域或國家的競爭力主要被看成是，政府企圖促進投資和創造就業機會的議題。新的競爭力模式則揭示了，在型塑競爭環境上，企業對自己相對陌生的角色；企業、政府和其他當地機構之間一種新的關係型態的必要性；以及對政府政策全新的思考方式。瞭解地點對競爭的影響，再加上第一部份所提出的觀點，對企業制訂全球策略相當重要。

第三部份是，以競爭力的方式解決社會問題，運用前二部份的理論架構(framework)，討論環保、都市貧窮與收入不均、醫療保健等通常被視為社會問題的議題。然而，它們都與經濟密切相關，更具體地說，它們都與競爭密不可分。我愈來愈相信，持久且能永續的解決之道就在於，有能力有效運用最深刻的競爭經驗教訓。如果我們能以正確方式處理像環境、弱勢社群(disadvantaged communities)及醫療保健之類議題，社會和企業很有機會創造雙贏。在這些戰場上創造正和(positive-sum)競爭將會促進創新，為社會創造龐大價值。

第四部份是，策略、慈善與企業社會責任，也是將策略原則運用到包括社會組織與企業兩者的慈善捐贈和善款。在一個公共資源缺乏，解決社會需求的渴望卻不斷升高的世界中，能提供價值的慈善活動當然有其迫切性。不過，社會部門必須證明，它用於捐助的龐大資源是合理的，畢竟其中大多享有賦稅補貼，而且是由全民所資助。捐助的行動不應再被視為單純行善。相反地，捐助必須對社會產生真正的影響。

對企業領導人來說，各界要求企業以社會責任下，參與社會議題的聲浪空前。企業應該以何種方式、在哪些地方參與社會議題，又應該如何投資它們的慈善捐助，都是一個急迫的問題。企業處置得宜的關鍵就在於，確實體認社會議題與經濟議題並非互不相干，反而是相互強化，這也是第三部份所強調的。因此，社會考量(social considerations)不但是，也應該成為企業策略的一部份，而不是一個不相關的議題。

第五部份，策略與領導力，則是確認領導是達成卓越價值創造所不可或缺。對組織而言，擬定策略就是一項領導行動，策略也可能是領導人讓所有組織成員遵循某一共同目標和方向時，最強有力的工具。儘管領導如此重要，我們對領導人，尤其是複雜的大型組織的領導人角色所知仍然出奇地少，例如名列財星一百大（Fortune 100）或財星五百大（Fortune 500）的企業。這類組織的龐大和複雜程度，讓無論哪種領導人都不可能完全瞭解所有的事業部門，獨力管理數以千計的員工，甚至負責制訂一個小小的決策。在這樣的組織中，領導人所扮演的角色是微妙且間接的，在新作中，我們也已經開始探討這些角色。

（摘自《競爭論》導論）

競爭與價值創造

在人類活動領域中，競爭是促使社會追求進步力量中，最強大的一種。我數十年來持續關切有關競爭的研究和價值創造。競爭無所不在，不論是搶佔市場的企業，爭相全球化的國家，或回應社會性需求的社會組織，都無法自外於競爭。因此，任何組織都需要訂定策略，以提供顧客更大的價值。

這個道理如今更加明顯，因為過去幾十年來，幾乎所有領域中競爭激烈程度都在急遽增強。競爭也已經跨越地理位置，使得各國必須傾全力才能維持既有的成果，更別提要增進更大成果。競爭也擴散至社會中藝術、教育、醫療保健及慈善事業等所有部門。...

導論　競爭與價值創造
第一篇　競爭與策略：核心觀念
第１章　競爭五力新論
第２章　策略是什麼？
第３章　如何利用資訊形成競爭優勢
第４章　策略與網路
第５章　從競爭優勢到集團策略
第二篇　地點的競爭力
第６章　國家競爭優勢
第７章　產業群聚與競爭：企業、政府和機構的新議題
第８章　跨地點的競爭：透過全球化策略增強競爭優勢
第三篇　以競爭力的方式來解決社會問題
第９章　綠色競爭力：解開僵局
第１０章　城中區的競爭優勢
第１１章　重新界定醫療業的競爭力
第四篇　策略、慈善與社會責任
第１２章　慈善機構的新議題：創造價值
第１３章　企業慈善的競爭優勢
第１４章　策略與社會：競爭優勢與企業社會責任的關係
第五篇　策略與領導力
第１５章　未來執行長的七個驚奇

導論　競爭與價值創造
第一篇　競爭與策略：核心觀念
第１章　競爭五力新論
第２章　策略是什麼？
第３章　如何利用資訊形成競爭優勢
第４章　策略與網路
第５章　從競爭優勢到集團策略
第二篇　地點的競爭力
第６章　國家競爭優勢
第７章　產業群聚與競爭：企業、政府和機構的新議題
第８章　跨地點的競爭：透過全球化策略增強競爭優勢
第三篇　以競爭力的方式來解決社會問題
第９章　綠色競爭力：解開僵局
第１０章　城中區的競爭優勢
第１１章　重新界定醫療業的競爭力
第四篇　策略、慈善與社會責任
第１２章　慈善機...