名人推薦：林裕峰｜華人提問式銷售權威

林哲安｜暢銷書《業務九把刀》作者

吳育宏｜B2B業務專家 ／ BDO行銷業務管理諮詢顧問部門副總經理

蔡明淳｜明淳說創辦人 ／ 講師

持續強化銷售團隊的戰力，企業才能邁向高成長、高獲利、永續經營之路。無論是銷售團隊所需要的理性管理方法，或者是感性的溝通、談判、領導技巧，都可以在本書找到豐富的實際案例與精采剖析，這是一本兼具廣度與深度的好書。──吳育宏，B2B業務專家／BDO行銷業務管理諮詢顧問部門副總經理

銷售團隊是公司能否在競爭激烈的市場中生存的關鍵，但是業務人才難尋，更...

法則 1認清「我是誰」

業務銷售經理必須認清自己的角色，經理就是經理，不是團隊成員的父母，也不是兄弟姐妹。如果角色不完整或者錯位，將很難獲得持續的信任。

我是誰

身為團隊的最高長官，開會時端坐中央，走路時前呼後擁，爭論時不容置辯──真是顧盼有神，意氣風發。然而，當團隊感到困惑時，你的明確性在哪裡？當團隊遇到困難時，你的身影在哪裡？當團隊成功時，你的感謝在哪裡？人前人後，話裡話外，言行的一致性在哪裡？自己認為自己是誰並不重要，關鍵是別人認為你是誰。

沒有人會質疑，銷售人一旦成為業務銷售經理，就意味擁有了「權力」，可以發號施令了。慢慢地，一些「管理」習慣就此形成：或無所顧忌，品頭論足；或殺伐決斷，揮斥方遒；或蜻蜓點水，做甩手掌櫃；或事無巨細，成為模範員工。

大衛是我以前的同事。短短幾年間，他從成功的銷售人一路晉升為業務銷售經理。現在管理一個十多人的團隊，月銷售額近五百萬元。雖然常常感到壓力較大，但也不時得到上級表揚，現在他早已習慣自己的新角色。在最近的一次研討會上，他問了一個我經常聽到的問題：「為什麼現在的銷售人不如從前了呢？」

這是一個問題呢，還是只是一種感覺？我回應大衛：「為什麼這麼問呢？」他果然列舉好幾個銷售人不努力、不在乎、不上進的例子。於是我再問：「你信任他們嗎？或者，他們信任你嗎？」因為不管團隊多大、業績多大，都離不開這個問題。其實真正的問題是：「你信任自己嗎？」如果不確定，說明你還沒有完全承擔起自己的角色。

這時，坐在旁邊的蜜雪兒接了話：「我和大衛的情況不一樣，但是也遇到信任問題。」她繼續說，「我倒是把團隊成員當成如自己的孩子一樣，鼓勵他們的每一個進步，時刻愛護他們。甚至如果他們離職去了更好的公司，我也替他們高興。可是，他們為我考慮了嗎？我竟然總是團隊裡最後一個知道誰要跳槽的。」

如果說大衛的問題是沒有完全承擔起自己的角色，蜜雪兒的問題則是角色錯位。經理就是經理，不是團隊成員的父母，也不是兄弟姐妹。原因很簡單，因為本來就不是。在不完整和錯位的角色裡，很難獲得持續的信任。

我想做什麼

當了業務銷售經理，最強烈的需要之一就是得到團隊認可。當然，讓人意識到自己在團隊中的位置，似乎並不難。

你會不知不覺地發現自己處於團隊的中心位置。自己那些不怎麼幽默也不怎麼好笑的笑話，都會引起一次次開懷大笑；不見得高明的見解也會受到追捧，引發別人的思考；無意中提及的經歷和學歷，也都證明自己能坐上這個位置是理所當然的。

是的，你的一舉一動都在不停發出信號。當你沉迷於引起周圍注意的同時，不妨問問自己：當初做銷售人時，什麼時候最需要注意到銷售經理的存在？一定不是時時處處都需要經理的存在吧？現在，自己成為業務銷售經理，應該知道什麼時候要挺身而出、什麼時候要悄然隱身了吧。

業務銷售經理就是要把那些界限模糊、職責不清的事，把重要且困難的事，把團隊方向性的事，放在優先位置。這些事情出現時，就是團隊最需要業務銷售經理的時候。

很多業務銷售經理一方面需要團隊成員把自己當領導者，另一方面又真心希望像當初做銷售人時一樣，被團隊接納。所謂「時位移人」，你真的不是原來的你了。

看那廟裡的佛像，自在地高坐在位子上，那就是他的位置。沒有座位的佛，躺在角落裡就不是佛了。佛有一個有形的架子，業務銷售經理則有一個無形的架子。從你成為經理的那一刻起，你就有了這個架子，這個架子讓你從此不同。

高明的領導者永遠都是有架子的。擺架子，不等於裝腔作勢。看看周圍那些有領導力的人，哪一個不會擺架子？那些得到「不擺架子」評語的人可能最會擺架子！

我要管什麼

你本人是團隊的一員嗎？如果是，你怎麼管理自己？你的角色權力是用來顯示你的至高無上，還是用來整合資源，從而使總體遠大於各個部分之和？

◆要管自己

你是團隊裡最昂貴的資源，也可能是業績最大的阻力。真正的原因不在你本身，而是你「在其位」。管理自己最重要的力量是自律。銷售經理的權力在於被管理者的腦中，而不只是在經理的職位上。也就是說，你的權力，需要團隊去相信其存在，「信」則靈。管理自己的方式就是讓自己值得「信」。值得「信」需要兩個基本條件：一是人品，二是能力。有人品沒能力，是濫好人，不足信；有能力沒人品，是壞人，也不足信。每個人每天都在詮釋自己的人品和能力，只是清晰程度不同而已。經常有人「炫耀」自己與某某高層之間的關係，不過是希望在能力方面獲得加分，只是想走捷徑而已。

◆要管同級

也許你完全不同意這一點，但你的同級在做什麼以及擁有什麼資源，的確都是你和團隊成員應該參照的對象。如果團隊裡有人告訴你，其他團隊獲得什麼特別資源，獲得哪些特殊榮譽，或者搶占更多市場，你假裝什麼都不知道是沒用的。只有拓寬視野、敢於比較、超越同級，才能真正提高團隊成員的自豪感。管理同級的力量來自公司內部的資訊源，以及橫向的溝通和合作。

◆要管目標客戶的類型和分布

哪些客戶貢獻多？哪些客戶貢獻少？為什麼？目前的資源配置是怎樣的？有什麼調整的餘地？首先要弄清目標客戶的界定，並辨別出哪些客戶是真正重要的。在這些問題上，無論計較到什麼程度，都不為過。

◆要管團隊

他們是誰？他們擁有什麼你沒有的優勢？用嶄新的眼光重新認識他們吧！要避免從一開始就跳進團隊指手畫腳；不要認為只有自己的方式才是唯一正確的，即使你認為這是自己得到升遷的原因。管理團隊的第一天就要接受一點：不一樣的，不等於是錯的。如何看待你的團隊成員這件事本身，就可以成為很大的力量。你覺得他們資歷淺，只知道偷懶，他們就會是那樣；你認為他們敬業且專業，他們就會是這樣。欣賞是管理的力量來源之一。多年前，在一次閒聊時，我曾問一位業務銷售經理：「平常讀些什麼書？ 」「讀書？哪有時間讀書？再說，我習慣從實踐中學習，我不怎麼讀書的。有人讀書，有人讀人；我懶得讀書，我把更多時間用在和人聊天上。很多人都好為人師。有時候，同一本書會有三四個人提到，而每人的重點都有所不同。」這段話我至今仍記憶猶新，也在瞬間改變我對一個人的看法。除了欣賞，我們還發現，同樣的政策，同樣的條件，產生的業績卻不同，這是為什麼？這種相互比較，是激發管理力量的另一重要來源，這是一種橫向的力量，是對業務銷售經理角色力量的重要補充。

◆要「管」上司

自己的上司，是業務銷售經理重要的資源和力量來源，也是業務銷售經理的重要客戶。身為為業務銷售經理管理成果買單的人，我們需要定期交付自己的管理成果：業績、報告和信心。一位後來做到高位的老同事坦言，如果自己能早些知道如何「管」上司，那麼在每個位置上的力量不知道會多出多少倍。

務實更要務虛

業務銷售經理最容易忽視「務虛」的重要性，一聽到類似「戰略」這樣的詞就頭暈，認為只有預算、指標、市場、產品這些看得見、摸得著的東西才是務實。當一個人的腦裡塞滿這些「實在貨」時，留下的空間就少了，想像力就弱了，因此也就危險了。

我每天都與一線客戶和銷售人打交道，發現很多業務銷售經理最容易走進「物化」的世界。有句話最適合描述這個心境：「別扯那些沒用的。」那麼，什麼是有用的、實在的？錢！能不能加點？指標！能不能少點？市場！能不能多圈點？贊助名額！能不能再加幾個？再有，名額可以少點，能不能換點費用？能不能加錢不加人？「不談事業，談工作！」「不談發展，談加薪！」

會議上，當你大講新禮品、新資料的使用方法時，那些業績不錯的資深老代表會表現出不屑一顧的態度：「給什麼禮品，關鍵還是錢。」「給錢不合規定？人家不都給嗎？」你當初也是他們當中的一員，在這樣的氛圍當中，裝點你門面的那點遮羞布乾脆被扯了下來，徹底「和群眾打成一片」。當業務銷售經理徹底和「群眾打成一片」時，角色的力量也就所剩無幾。

有些業務銷售經理發現，很難用那些「虛」的話題來觸動團隊情感，所以乾脆「做回自己」，放棄在那些話題上浪費時間。你可以假想一下，把你心目中最神奇、最厲害的管理者放在業務銷售經理的位置上，他的表現和你會有差別嗎？這個差別最可能展現在什麼地方？

多年前，有兩個非常積極進取的地區經理甲和乙，向同一個大區經理彙報。他們都想獲得升遷。甲的辦法是取上司而代之，因為這樣更直接容易；乙的辦法是取道市場行銷，繞道而行。甲和乙都拚命做業績，因為這是獲得升遷的本錢。甲的意圖明顯，與上司發生激烈對抗，最後，因為大區經理的財務問題意外勝出；乙呢，業績不錯，休閒時間加強英語和行銷方面的學習，在會議和平時的溝通中逐漸獲得行銷總監注意，在大區經理出局的當口，乙被調到市場部任產品經理。掌握「實權」的甲雷厲風行，在大區經理的位子上不斷突破，業績提升很快，後來被升為全國業務銷售經理。而乙在當時公認為「務虛」的行銷部門，全面接觸了行銷的理論和實踐，實現了從對銷售與行銷的「知其然」到「知其所以然」的跨越，竟成了管理好幾個全國業務銷售經理的老闆。甲與乙，務實務虛，一目了然。公平與否，看誰在判斷；務實務虛，孰優孰劣，不要忙著下結論，假以時日，高下可判。

一個人心裡被很多實在的東西填滿，就大大壓縮了騰挪的空間，從而會失去最可貴的想像力。一個沒有想像力的業務銷售經理，就像折斷翅膀的鳥，飛不高也飛不遠。看看現實當中，那些處於金字塔不同層面的人，是不是越往上，工作中務虛的成分越多？你是不是也曾譏笑過那些務虛的高層？是不是還懷疑過他們務實的能力？看看一件商品，最值錢的是原材料、做工、設計，還是品牌？最實在的是原材料和做工，可是最便宜的往往也是那部分。比較製造，那些標準最虛，可是做標準是不是比做產品更賺錢？品牌是最虛無縹緲的，可是品牌是不是很值錢？

不要高估那些實在的東西，也不要低估工作中那些務虛的成分。既能與團隊成員產生共鳴，又能引領團隊到達不同的高度，這才是團隊真正需要的。

法則 1認清「我是誰」

業務銷售經理必須認清自己的角色，經理就是經理，不是團隊成員的父母，也不是兄弟姐妹。如果角色不完整或者錯位，將很難獲得持續的信任。

我是誰

身為團隊的最高長官，開會時端坐中央，走路時前呼後擁，爭論時不容置辯──真是顧盼有神，意氣風發。然而，當團隊感到困惑時，你的明確性在哪裡？當團隊遇到困難時，你的身影在哪裡？當團隊成功時，你的感謝在哪裡？人前人後，話裡話外，言行的一致性在哪裡？自己認為自己是誰並不重要，關鍵是別人認為你是誰。

沒有人會質疑，銷售人一旦成為業務銷售經理，就意味擁...

打造高效業務團隊的22條黃金法則

業務銷售經理是一家公司的重要樞紐，公司的領導力、戰略最終都將展現在業務銷售經理身上。公司的戰略要靠業務銷售經理來「改編」成日常管理法則，從而促成公司和客戶之間的有效互動；客戶的第一手回饋資訊要靠業務銷售經理來收集，並在內部順利傳遞到「中樞」，從而對策略進行微調甚至更大的調整。因此，任何忽視業務銷售經理培訓的做法都必然使公司付出難以衡量但短期內難以察覺的代價。

也許你是一個在一線奮鬥的銷售人，無論是希望將來做到業務銷售經理，還是希望能和業務銷售經理更有效地合作的讀者，都可以從這套法則中找到有效溝通的切入點。

也許你剛榮升業務銷售經理，喜悅還沒從眉梢退去。因為當上業務銷售經理的瞬間是那麼讓人興奮，且有機會可以管理新的團隊。經理意味著擁有過問和獎懲的權力。可是，當過業務銷售經理的人或多或少都體會過這個職位的無奈和力不從心。如果不能採用新的方式開始你的業務銷售管理工作，跳出這個週期還是很有難度的。更多的經理會同意這樣的觀點：權力的獲得需要一個過程，一紙任命書是造就不了主管「大權在握」的美妙感覺的。而這個過程，實際上就是回答三個問題的過程：業務銷售經理管誰？管什麼？怎麼管？而這些都貫穿在接下來「22條法則」的探討當中。

也許你是一位資深經理人，早已習慣業務銷售經理的日常忙碌，也「看透」了管理理論以及各種培訓的局限。在你腦中，預算、指標、業績、與上級以及客戶的關係填滿了每天的管理日程，任何不實在的花樣都引不了你的關注。你相信談判或討價還價才是一切，不管是和內部的老闆還是外部的客戶。有了更多的管理經驗之後，你會同意這樣的觀點：當業務銷售經理只會務實不懂務虛的時候，他的事業也就差不多到頭了，就會失去在這個職位上那份最為珍貴的想像力，剩下的無非是為保住目前的地位而做的無休止的努力。因此，任何一個希望更有效管理業務銷售經理的高階經理人，都可以從這22條法則中找到與業務銷售經理有效互動的「技巧」。

你可能會問，為什麼是22條法則？其實只是因為碰巧而已。如果一定要找個原因的話，就是我深信一個卓越的一線管理者，一定會建立一整套的行為習慣。有人統計，要養成一個新習慣，通常要把一個動作重複二十一天，到了第二十二天就會成為自然。

管理，本來就要做到自然而然，不著痕跡。既然這裡講到管理的法則，而且要形成習慣，那是不是暗示看了本書之後，所有業務銷售經理的行為都應該是一致的？當然不會。這和開車是相同道理，基本的操作雖然有相似性，可是開車的風格、對路況的判斷和處理就會有所不同。管理是更複雜的操作，其中的基本法則當然不會少。我從日常管理中提煉出的22條法則，只不過揭示了管理的一小部分而已。儘管如此，如果能夠稍加留意，勤加練習，必然會日益精進，漸入佳境。

另外，請讀者在閱讀時，不要帶著尋找「標準答案」的念頭，也不必相信一線管理有什麼唯一正確的答案。隨著閱讀的繼續，你可能會發現，那些常常被自己視而不見的管理法則被一個個描述出來。你可以對照日常工作中這些管理法則的實際發生過程，反覆比較甚至爭論。不知不覺中，你的團隊就會發生變化，這就是習慣養成的力量。

打造高效業務團隊的22條黃金法則

業務銷售經理是一家公司的重要樞紐，公司的領導力、戰略最終都將展現在業務銷售經理身上。公司的戰略要靠業務銷售經理來「改編」成日常管理法則，從而促成公司和客戶之間的有效互動；客戶的第一手回饋資訊要靠業務銷售經理來收集，並在內部順利傳遞到「中樞」，從而對策略進行微調甚至更大的調整。因此，任何忽視業務銷售經理培訓的做法都必然使公司付出難以衡量但短期內難以察覺的代價。

也許你是一個在一線奮鬥的銷售人，無論是希望將來做到業務銷售經理，還是希望能和業務銷售經理更有效地合作的讀者...

【推薦序】 帶出高效業務團隊的祕笈　
【序 言】 四個問題，更新對業務團隊管理認知　
【前 言】 打造高效業務團隊的22條黃金法則　

第一部 組織團隊8法則
法則1認清「我是誰」
我的立場是什麼
我是誰
我想做什麼
我要管什麼
務實更要務虛

法則2 團隊品質由你決定
「高溫」環境有助鍛鍊三大素質
讓與團隊離心離德的人離開
警惕破壞團隊氛圍的人
讓團隊形成良性循環
培養團隊有效分類習慣

法則3 對團隊的要求統一明確
找到關鍵的驅動業績因子
統一要求，不留模糊地帶
要求和資源一定要匹配

法則4 授權，但不授責
授權不是恩賜
根據團隊的特色授權
依工作性質決定授權人選
授權不是分權
放權並非放任
容易出錯的事恰恰要授權

法則5 抓「例外」，帶「常規」
挑出「日常」中的「常規」
找出「常規」但不屬於「日常」的事
列出可能發生的「例外」
將「例外」事件程序化

法則6 輔導團隊不等於糾錯
輔導者不是老師
輔導是連續的
輔導內容的四個層級
與被輔導者共同確立輔導目標

法則7 有要求就要有獎懲　
提出要求，就要放入獎懲系統
公司要什麼，就獎勵什麼
獎懲不要怕公開
認可與懲戒都要有依據

法則8 獎勵制度並非萬能　
確保員工清楚明白獎勵制度
用管理方法彌補獎勵制度的局限
確保計算獎金的資料來源可靠

第二部 優化溝通4法則
法則1 溝通制度化
規範「溝通五標準」
主動溝通
即時溝通
準確溝通
有效溝通
要事，以書面溝通

法則2 抽象溝通具體化　
溝通不是做判斷
報告也是重要的溝通形式
分析和總結
討論中切忌沉默
評論一定要鋒芒畢露

法則3 遠離六種溝通陷阱　
旁觀者句型
急於過關者句型
撇清責任者句型
離心離德者句型
妄自菲薄者句型
畫地為牢者句型

法則4 必要時，越級溝通　
越級溝通提升組織活力
越級彙報降低組織效率
隨時為越級溝通做好準備
不該越級的要堅決制止
保護越級溝通的管道

第三部 強化業績7法則
法則1 把目標「銷售」給團隊　
目標並非越高越好
討論目標不是簡單的討價還價
調整的不是目標，而是對目標的感受
讓目標設定成為一次檢驗

法則2 別把業績預估當數字遊戲　
統一計算單位是基本要求
預估無回饋，不如不預估
保留預估數字，更新實際數據
影響預估業績的幾大因素
預估業績不只是準確就好

法則3 業績不是簡單的好或不好　
注重業績持續性
統一業績標準

法則4 最現實的成長點是打破現狀　
敢於改變現有的市場格局
讓同樣的投入帶來更多成長
洞悉客戶認知和行為背後的成長機會
利用不平衡業績中的成長「動能」

法則5 維持業績的資源越少越好　
謹慎控制維持業績的資源
平衡短、中及遠期資源配置
平衡市場活動的效率和效果
掌握資源和目標的正相關關係

法則6 不是所有客戶都需要關注　
瞭解客戶的四大背景
剔除非目標客戶
找出重點客戶
重點客戶比例可用三○％為標準

法則7 分配的不是現有市場，而是市場潛力　
要敢於變更市場分配
讓每個人分得的市場潛力相當
合理分配的三大原則
一三二七市場分配原則

第四部 危機應對3法則
法則1 衝突未必都要化解
管理衝突
學會中立
統一目的是協調的基礎
適當製造新衝突

法則2 建立應對突變的機制　
慎重對待結構性費用變化
基本的業績維護費用不能動
結構性費用也不能動
錘煉團隊的彈性和韌性

法則3 危機就是機會　
不要浪費任何危機
找到變化中未變的因素
在動態平衡中主動求變

【後記】 二十年的銷售人生

【推薦序】 帶出高效業務團隊的祕笈　
【序 言】 四個問題，更新對業務團隊管理認知　
【前 言】 打造高效業務團隊的22條黃金法則　

第一部 組織團隊8法則
法則1認清「我是誰」
我的立場是什麼
我是誰
我想做什麼
我要管什麼
務實更要務虛

法則2 團隊品質由你決定
「高溫」環境有助鍛鍊三大素質
讓與團隊離心離德的人離開
警惕破壞團隊氛圍的人
讓團隊形成良性循環
培養團隊有效分類習慣

法則3 對團隊的要求統一明確
找到關鍵的驅動業績因子
統一要求，不留模糊地帶
要求和資源一定要匹配

法則4 授權，但...