名人推薦：左軒霆（Tien Tzuo），祖睿（Zuora）軟體公司創辦人兼執行長，《訂閱經濟》作者

吳相勳，元智大學管理才能發展研究中心主任

林鼎鈞，PressPlay創辦人

瑪麗亞．馬丁涅茲（Maria Martinez）， Salesforce銷售暨客戶成功部門經理

吉姆．史提爾（Jim Steele），Insidesales總裁兼客戶長， Salesforce前任總裁兼客戶長

這世界正朝著訂閱經濟轉向，本書就直接討論這股浪潮。聰明的公司再也不會試圖將產品推銷給陌生人，而是找到一群忠心的訂閱者基礎客群，想出如何成長、賺錢並與客群建立長久互惠關係的辦法。客戶成功學就是這段...

【摘錄】第一章_訂閱經濟帶來的經常性收入的海嘯：為什麼客戶成功學突然成為關鍵

●軟體即服務的誕生

SaaS確實改變了一切，購買軟體的人現在不僅能夠選擇租用而不是直接買斷，而且還可以用更少的費用就獲取服務，另外也不必再添購昂貴的硬體來運作軟體、不必花大錢建置資料中心來安放硬體。還記得我們稍早之前討論的昂貴立體音響嗎？這個音樂的比喻就相當於在BC時代軟體界的資料中心，而且，他們也不必花錢雇用高薪員工來管理那些資料中心及新軟體。應用程式一樣在伺服器上運作，不過現在擁有並維護伺服器的是賣家，而非客戶，透過網路瀏覽器和網址來連結並操作。現在大多數資料中心都是由幾家公司聯合建置，依據需求來提供主機、安全性並輕鬆延伸基礎設施，這樣一來，就連軟體商可能也不必做自家軟體的主機了，這項重要任務通常會外包給亞馬遜雲端運算服務（Amazon Web Service）及Rackspace這類公司。

●SaaS → 訂閱 → 客戶成功學

透過SaaS來推出軟體，轉換成這種新方法後便直接造成了最為重要的變革：以訂閱為基礎的授權，這麼做好像還滿合理的，既然客戶不再需要購買硬體才能使用應用程式，他們應該也不需要再購買軟體了。過去，硬體、資料中心、安全性，以及運作一切所需要的人力，這些成本都要由客戶吸收，但在今天，一套解決方案的這一切元素都由賣家提供，隨著軟體附上，這就為訂閱模式鋪好了路，成為賣家的定價模型。在雲端出現之前，軟體一直都是由客戶購買並擁有，也就是我們先前提到的「永久授權」，但是網路和SaaS交貨模式的崛起創造出其他選擇，現在對許多人來說這是唯一的選項，只要租用軟體即可，我們經常稱現在這些訂閱是「軟體訂閱」，但事實上客戶所租用的不只是軟體，還有一部分軟體運作需要的整個基礎建設，通常是簽訂包月或年度合約。

這兩項變革幾乎是同步發生，而且彼此有解不開的關聯，但是在這裡應該要好好區分清楚。SaaS只是一種交付模式，讓應用程式能夠透過網路瀏覽器而運作，不必藉由光碟或數位檔案先送到客戶手上爾後在客戶的電腦上運作；而訂閱只是付款模式。這兩種概念的關聯相當緊密，因此今日提到SaaS的時候幾乎都是同時指稱交付及付款模式。

這場地震以及對軟體界所造成的影響，再加上擴散至軟體以外的產業效應，如此規模說得再誇張也不為過。SaaS（兩種要素皆是）改變了所有人對軟體的看法，從華爾街到一般街頭上的人們都是。例如在金融界，SaaS讓人必須重新思考幾乎是一切公司財務管理和報告的方式，不再以收益為上，而是看重年度經常性收入（annual recurring revenue，縮寫ARR）。在SaaS世界中，要期待公司營運的前幾年就能有亮眼的盈利能力並不切實際，因為前期要獲取並經營新客戶所需要的成本相當大，而每個月收到的款項卻相對很少，不過華爾街已經認知到，只要現有客戶不斷成長，他們會持續月復一月、年復一年付費使用軟體，如此的長期利益相當有價值。看看公開上市的SaaS公司市值，例如Salesforce、行銷管理平台HubSpot和雲端服務Box，再用過去股票投資人評估公司價值的主要指標每股盈餘（earnings per share，縮寫EPS）來衡量比較，上述提到這幾家公司的EPS幾乎是不存在，因為根本沒有盈餘，但是這些公司的價值卻落在二十億至五百億美元之間。為什麼？這是因為他們都擁有不斷成長的現有客戶，他們會一直付費使用軟體，而只要他們一直是客戶，每年就能帶來更多盈利。

我們先簡單介紹SaaS的金融概念，我們先前提到ARR是用來衡量SaaS公司經營的主要指標，ARR的意思就是年度經常性收入，通常也稱為ACV，也就是年度合約價值（annual contract value），不管縮寫是什麼，指的就是每一年客戶經常性為軟體所付出的費用有多少。如果一家公司有二十名客戶，每個月都付一千美元，公司的ARR就是20 × $1,000 × 12，也就是二十四萬美元；如果公司有六名客戶都各簽了兩年價值兩百萬美元的合約，那麼公司的ARR就是6 × $ 2百萬 / 2，也就是六百萬美元。公司的總ARR或稱ACV能夠評估現有用戶的年度價值，許多公司會看這些數字每個月有多少，而不是從年度來計算，那就稱為MRR。

這裡你只需要再多了解一件事，用先前的例子放在一個完全可預測未來的世界裡，我們假設的公司所有的那二十名或六名客戶仍然是客戶，每年付一萬兩千美元或一百萬美元，這很容易預測但絕對不算完美。在完美的世界裡，那些客戶每年應該會付給你更多錢，可能是因為漲價了、折扣降低、他們購買更多授權，或者是跟你買其他產品。這樣一來，一家擁有六百萬美元ARR的公司就能成為擁有八百萬ARR的公司，而甚至不必將軟體賣給新客戶，這是一家成功的訂閱基礎公司中相當重要而基本的要素：增長現有客戶的價值。

不幸的是，正如人生中大部分的事情一樣，這把劍還有另一面刃，你的現有客戶價值也可能萎縮，客戶決定他們不想再當客戶了、客戶在延展合約時要求更高的折扣，或者客戶可能仍然是你的客戶，但返還了某項產品或授權。這一切行動都會縮減你公司的ARR，統稱起來叫做流失，流失就是去計算過去曾經屬於你的ARR如今有多少已經不是了，我們常常也用流失來指稱已經不再是客戶的客戶，那就會成為流失的客戶，用比較廣義的概念來理解ARR的減少，這些就稱為流失的金錢。

那麼我們終於要談到事情的核心了，就是管理你的現有客戶，能夠增長你的經常性收入並減少流失。你知道，要是沒有一點干預或至少是照顧，這些事情絕對不會發生的。客戶和賣家兩邊如果都沒有人採取行動，就會漸行漸遠，他們就像在湖中央的兩條船並行而走，但是船上都沒有人，免不了多久就會不再並行，或許連距離都拉開了。至少要有人在其中一條船上，最好是兩條船都有人，划著槳讓船能並排而行。在我們SaaS的世界裡，還有每家經常性收入企業中，這已經不再只是個好主意，而是法則。

或許對賣家來說，SaaS最顯著的好處就是有可能為你的產品擴展市場，如今前期成本和創造價值的時間都大幅減少，有越來越多公司都加入了目標市場，而還有什麼比不斷擴大的潛在市場範圍更能讓公司增值的呢？再用Salesforce為例，我們已經談過了成本要素，那麼創造價值的時間又該怎麼計算呢？在二○○二年安裝希柏系統軟體（Siebel）很可能要花十八個月以上，從建構資料中心、購置硬體，然後還有複雜的安裝過程、配置，還有客製化的應用，這些都是每位客戶體驗的一部分，如果能在十八個月內完成就該覺得萬幸了。有了Salesforce，你只需要連上他們的網站、提供信用卡資料、取得登入帳號，然後建置進入系統的帳戶、合約和時機，基本上花不到一小時。在六十分鐘內就能擁有可運作的CRM？在SaaS出現之前簡直無法想像。Salesforce將這個概念做到了極致，甚至把「無軟體」這個概念整合到公司商標中。

還有其他公司早早就加入了SaaS的行列，其中一個便是NetSuite，這家公司也是站在保羅．格雷姆的肩膀上，讓這套新模式能夠使用在企業中。雖然也有其他SaaS公司在差不多的時間冒出頭來，Salesforce的成功及風格還是吸引了人們的注意，而在二○○四的IPO更讓人很難再懷疑，軟體商業模式已經永遠改變了，而且也很有道理。投資人讚賞Salesforce並不是因為SaaS的概念很獨特，他們的讚賞是因為這套模式有效。但是這套模式要真正順利運作，就像我們已經討論過的，必須要控制流失，而控制流失的工具就叫做客戶成功學。就在SaaS最為成功的公司建立了客戶成功團隊又開始公開談論，就讓所有其他以訂閱為基礎的企業也能仿效，而客戶成功學運動就此展開。

正如先前所提，在SaaS和訂閱模式出現之前的日子，B2B軟體的販售都是根據永久授權，而這表示在前期要付出鉅額金錢。有了SaaS，這則算式就顛倒過來了，客戶對SaaS公司的初次財務承諾還不到客戶預期終身價值（LTV）的百分之十，這也不是不常見的狀況，在按月訂閱商業的案例中，數字可能低於百分之一。我們一起來檢視以年度合約提供軟體的賣家，比方說一位客戶在第一年前期要付出大約兩萬五千美元，現在假設客戶在接下來八年都仍然是客戶，也就是說他們要延展合約七次，而如果考量到價錢每年因漲價會成長百分之七，還可能購買額外的授權及產品，你會發現那位客戶的LTV會超過初始費用的十倍，而這就是我們一直掛在嘴邊的LTV之定義，LTV指的就是一位客戶在與一位賣家來往時所會付出（或應該要付出）的總額，也是SaaS公司另一個重要的衡量標準。

對大多數軟體公司而言，獲取新客戶的成本非常高，所有行銷花費都必須理出方向，然後再花錢雇用昂貴的業務團隊將這些方向轉換成實際的客戶增加，而且，要增加客戶又要以一套建構完整的方案來管理，這一切成本都非常高昂，顯然大部分前期就要付出的。在大多數案例中，要花費二十四個月或更多的訂閱收益才能勉強打平獲取並吸引客戶訂閱的成本。如果客戶選擇按年訂閱，而這是大部分的狀況，他們就需要跟賣家延展合約至少兩次，這樣賣家才能收支平衡而開始獲利。流失的問題讓這項挑戰越發困難，而其急迫性更甚，因為大部分流失都發生在前幾年，客戶會覺得要加入、採用的過程太複雜而離開。SaaS公司的執行長很快就發現客戶真的就是王，他們必須真正投入心力讓客戶成功，才能把客戶長長久久地留住。那是所有經常性收入企業的財務法則，也促進了客戶成功學發展。

客戶成功學其實是三個相異卻又密切相關的概念：

1.組織

2.法則

3.哲學

在本質上，客戶成功學是著重於客戶體驗的組織，目標是希望能將留客率及LTV最大化，以訂閱為基礎的公司必須有效做到這點，否則就無法存活，而只有那些做得特別傑出的才能主導市場。

客戶成功學也成為了一套新法則，就像其他諸如行銷或產品管理或客戶支援等法則，人們創造出許多團體、論壇、典範實務和研討會等等，來支援並培養這套新方法與實行者，與其他成功公司中的必要角色並肩。實行客戶成功學法則的人通常稱之為客戶成功經理（customer success managers，縮寫CSMs），不過也可能冠上其他不同頭銜，例如帳戶經理、客戶關係經理、客戶倡導員，以及客戶管理專員等等，而在這本書中我們通常會以CSM來泛指其他所有職銜。

最後，客戶成功學是一種哲學，必須滲透到整間公司。一家組織或某個工作角色都不可能在真空中運作，而客戶成功學或許就是最佳示範，需要領導者由上而下、全公司一致投入，才能真正展現出世界級的客戶成功。

【摘錄】第一章_訂閱經濟帶來的經常性收入的海嘯：為什麼客戶成功學突然成為關鍵

●軟體即服務的誕生

SaaS確實改變了一切，購買軟體的人現在不僅能夠選擇租用而不是直接買斷，而且還可以用更少的費用就獲取服務，另外也不必再添購昂貴的硬體來運作軟體、不必花大錢建置資料中心來安放硬體。還記得我們稍早之前討論的昂貴立體音響嗎？這個音樂的比喻就相當於在BC時代軟體界的資料中心，而且，他們也不必花錢雇用高薪員工來管理那些資料中心及新軟體。應用程式一樣在伺服器上運作，不過現在擁有並維護伺服器的是賣家，而非客戶，透過網路瀏...

客戶不是訂閱服務，而是訂閱成功

吳相勳，元智大學管理才能發展研究中心主任

這本書不是談訂閱服務的大未來，而是札實地談訂閱服務的營運模式。對於訂閱服務的從業人員，書裡的諸多寶貴經驗，避免了走彎路的可能性，更能思考長期的策略與組織發展。對於已經採用或是正在考慮訂閱服務者，可以思索訂閱服務對公司營運實質貢獻為何，更可思索如何與訂閱服務業者協同合作、提升績效。

當我在創投工作期間（2015年—2018年），有機會評估數家提供訂閱服務的國內外新創公司。訂閱商業模式的財務評估方式發展得相當成熟，不外乎每月新增訂閱數、流失訂閱數、LTV（顧客終身價值）等評估指標。所有的訂閱模式都期望最大化LTV，這意味著長期訂閱，時間短則5年，長則10年以上。之後，當我們著手分析營運模式，馬上意識到軟體訂閱服務，與傳統賣斷式軟體商業模式，有著完全不同的公司營運流程。這個營運流程，正是圍繞在本書所謂的「客戶成功」此一核心價值主張所發展出來的。在閱讀本書時，我一直在想，如果當初我們能有這本書的指引，就能更好地評估訂閱服務新創公司，並協助他們快步前行。

訂閱服務模式意味著什麼？

今日，我們對訂閱服務並不陌生。舉個例子，許多公司、學校、個人都訂閱了Microsoft的Office服務。如果您是PowerPoint的重度使用者，應該會注意到採訂閱服務的PowerPoint變得很不同了。看似操作介面沒有什麼明顯變化，但每隔一兩週，就會出現新功能的介紹，教導工作者如何更有效率地利用新功能完成任務。而且，操作流程越來越智慧化，讓工作者更能專注於創作內容，例如，現在你只要在空白投影片上打上幾句話，PowerPoint自動給予版面設計建議，使用者不必花力氣找素材、配色，就能得到一張頗為專業美觀的頁面。PowerPoint使用者現在開始感受到這個軟體成了工作夥伴，而不只是一個工具軟體。這就是現代訂閱模式與眾不同之處，時時刻刻得讓用戶感受到服務存在的價值。

本書作者們很精確地指出：訂閱，只是一種交易模式，真正對現代商業活動產生影響的是，訂閱服務讓用戶更快速更容易完成任務、獲得成功。訂閱服務得更緊密地與用戶互動，因為，服務提供者可不想花了大把力氣所簽約下來的客戶，在收到了第一期費用之後，從此再不相見。訂閱服務永遠得看長期經營，一開始以較低的每期訂閱價格吸引客戶採用，接著說服客戶長長久久地續訂，更期待客戶加購新推出的功能。

作者指出訂閱服務必然要關注客戶的成功，從而發展出一套協助客戶成功的流程，這並不是客服、售後維護等傳統組織功能所能完成的任務。所謂的客戶成功，即是客戶因為使用了訂閱服務所確切得到的價值。藉由了解客戶所關注的任務項目、衡量成功的績效指標、人員使用訂閱服務的狀態、使用客服的次數等，訂閱服務公司關心客戶的健康程度，深度地參與了客戶的營運流程，更共同承擔了風險。過去，我們說服務業「以客為尊」，現在，在訂閱服務要做到「以共同成功為尊」。

訂閱服務的策略、營運、獲利模式意涵

訂閱服務模式已經是主流的商業模式，基於本書的內容，我以策略、營運、獲利模式三個面向試著協助讀者更深入地與本書對話。

一、策略思維：長期的、用戶導向的、與時俱進的（法則1、3、6）

提供訂閱服務者的策略思維必然是看長不看短。訂閱服務需要密切配合客戶的生命週期，這就使得服務提供者在設計服務時就得以較長的時間維度來思考（參見法則6：你只能靠產品擴大與其他人的差別），並且促使客戶在不同階段都能感受到價值提升（參見法則3：客戶對你的期待，你能讓他們超級成功）。當訂閱服務從客戶角度思考時，就會發生好的互動關係，服務提供者需要比客戶更往前想幾步，了解客戶未來的需求，以做為服務的發展藍圖（參見法則1：賣給對的客戶）；客戶則是願意將訂閱服務視為發揮競爭力的準內部夥伴，了解服務提供者的發展藍圖，從而維繫持續成長的動能。

二、營運關鍵：鑲嵌的、數據導向的、高低有別的（法則2、4、5、8、9）

訂閱服務已不是單純的交易買賣關係，一家公司會跟許多訂閱服務合作，這會是一種新的組織型態。這些訂閱服務之間並不是孤立的（silo），而是以某些協定，相互串聯，也就是說，未來某些公司內會遍布錯綜複雜卻相互協作的訂閱服務（事實上，我們已經觀察到這個現象發生了）！因此，訂閱服務必須緊密跟隨客戶的業務變化，並主動關懷，快速反應（參見法則2：客戶和賣家自然而然會越離越遠）。客戶的一舉一動，都反映在數據上頭。訂閱服務與傳統軟體生意的顯著差異之一，即是訂閱服務可以即時監控客戶的每一個點擊，每一次的互動（參見法則4：不斷監控並管理客戶健康、法則8：深入了解你的客戶衡量指標、法則9：透過嚴格的衡量指標來執行客戶成功學）。

在營運方面，作者們反覆提到「高接觸、低接觸、科技接觸」所需要的組織設計與資源配置。高接觸指的是客戶付出高價，購買訂閱服務無微不至的即時照顧，這需要密集人力方能成事。而低接觸的訂閱服務僅以有限人力，搭配固定的調查與訪視，以服務客戶的需要。科技接觸則是以科技手段調查客戶需求與取得回饋，以做為服務改進的依據。少數優秀的訂閱服務公司，可以同時做到三種接觸，然而，多數新創公司在資源有限下，得仔細思考以何種接觸模式贏得客戶（參見法則5：你再也無法透過私人交情來建立忠誠度）。

三、獲利模式：互利的、價值導向的、向上銷售的（法則7）

訂閱服務期待兩種營收來源：續約與向上銷售。為了讓這兩種營收來源發生，就得讓客戶在盡可能短的時間內體驗訂閱服務帶來的價值，這包括了盡早對標客戶期望，了解客戶衡量成功的指標，以及即時因應調整（參見法則7：拚命改善創造價值的時間進程）。

這本書該怎麼讀？

本書的前半段，觀念清晰、易懂。然而，後半本書，談10個法則，許多觀念重複提及，很難以令人專注閱讀（例如，法則4、8、9，內容高度重疊）。究其原因，這是因為這10個法則，並不是真的10個法則，而是來自10位訂閱服務的行業專家，提出他們認為的重要觀點。因此，我建議讀者先拋開「法則」兩字的制約，著重在各專家所提到的最佳實務做法（Best Practice），有營運經驗者很快就會發現書中所提的衡量成功指標，以及組織設計方式是非常有參考價值的。

比較好的閱讀方式是先讀完10個法則以前的內容，然後，銜接第10個法則「這是一個由上而下、全公司一起執行的承諾」，建立您個人的訂閱服務整體觀點。您也可以採取我的閱讀方式，以策略、營運與商業模式架構理解訂閱服務。

相較於全球風起雲湧的訂閱經濟，台灣多數公司還在觀望訂閱服務模式是否可行。這本書的出現，可以讓訂閱服務從業者得到實務指導作法，也讓質疑訂閱服務的決策者，釐清訂閱服務對其策略、營運與商業模式的諸多疑慮。我們期待台灣產業界因訂閱服務而受益，因為，現代訂閱服務訂閱的不只是軟體服務，而是訂閱公司成功之路！

客戶不是訂閱服務，而是訂閱成功

吳相勳，元智大學管理才能發展研究中心主任

這本書不是談訂閱服務的大未來，而是札實地談訂閱服務的營運模式。對於訂閱服務的從業人員，書裡的諸多寶貴經驗，避免了走彎路的可能性，更能思考長期的策略與組織發展。對於已經採用或是正在考慮訂閱服務者，可以思索訂閱服務對公司營運實質貢獻為何，更可思索如何與訂閱服務業者協同合作、提升績效。

當我在創投工作期間（2015年—2018年），有機會評估數家提供訂閱服務的國內外新創公司。訂閱商業模式的財務評估方式發展得相當成熟，不外乎每月新增訂閱數...

推薦序 客戶不是訂閱服務，而是訂閱成功
推薦序 創作者、訂戶、訂閱平台都成功，才有長期訂閱的好結果
原版推薦序 訂閱經濟的關鍵就是「客戶成功」

第1部 訂閱經濟的關鍵課題——客戶成功學：歷史、組織、準則
第1章 訂閱經濟引發的經常性收入海嘯：為什麼客戶成功學突然成為關鍵
第2章 一訂再訂！客戶成功學策略：新組織 vs. 傳統商業模式
第3章 傳統非經常性收入業者的客戶成功學

第2部 訂閱經濟實戰指南——客戶成功學的十個法則
第4章 客戶成功學實踐
第5章 法則1：訂閱模式要成功，要賣給對的客戶
第6章 法則2：客戶和賣家自然而然會越離越遠
第7章 法則3：客戶期待你能讓他們超級成功
第8章 法則4：不斷監控客戶健康
第9章 法則5：你再也無法透過私人交情來建立忠誠度
第10章 法則6：你只能靠產品擴大與其他人的差別
第11章 法則7：拼命改善創造價值的時間進程
第12章 法則8：深入了解你的客戶衡量指標
第13章 法則9：透過嚴格的衡量指標來執行客戶成功學
第14章 法則10：這是一個由上而下、全公司一起執行的承諾

第3部 客戶長、科技與未來
第15章 客戶長的崛起
第16章 客戶成功學科技
第17章 訂閱經濟已來，我們未來往哪裡去？

專有名詞表

推薦序 客戶不是訂閱服務，而是訂閱成功
推薦序 創作者、訂戶、訂閱平台都成功，才有長期訂閱的好結果
原版推薦序 訂閱經濟的關鍵就是「客戶成功」

第1部 訂閱經濟的關鍵課題——客戶成功學：歷史、組織、準則
第1章 訂閱經濟引發的經常性收入海嘯：為什麼客戶成功學突然成為關鍵
第2章 一訂再訂！客戶成功學策略：新組織 vs. 傳統商業模式
第3章 傳統非經常性收入業者的客戶成功學

第2部 訂閱經濟實戰指南——客戶成功學的十個法則
第4章 客戶成功學實踐
第5章 法則1：訂閱模式要成功，要賣給對的客戶
第6章 法...