名人推薦：專業推薦 (依照姓氏筆畫排列)

史習安／成功大學國際企業研究所教授兼任所長

朱文儀／台灣大學工商管理學暨商學研究所教授

邱奕嘉／政治大學商學院副院長兼EMBA執行長

黃崇興／台灣大學管理學院副教授

楊  千／交通大學經營管理研究所榮譽退休教授

劉恭甫／創新管理實戰研究中心執行長

【摘文一】

前言

法國作家馬塞爾・普魯斯特（Marcel Proust）曾說過這樣一句名言：「真正的發現之旅，不是尋求新天地，而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。

每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時，其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣，觀點也有固定習性。

普魯斯特這句話，是指捨棄自己熟悉的觀點，改用新視野來看世界，就能帶來真正的發現。

對商務人士而言，所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢？

二十多年前，我的老東家波士頓諮詢顧問公司（Boston Consulting Group，簡稱BCG），曾以「財星五百大企業」（FORTUNE）這份遴選美國大企業的名單為對象，調查高成長企業隸屬於哪些業種。這項調查背後的問題意識，是想了解新興產業(如資訊業)的企業，是否處於成長的狀態。

然而，調查結果卻出人意表——高成長率的企業竟有一半以上是成熟產業或衰退產業。這樣的調查結果和我們的直覺正好相反。它讓我們明白了一項事實：所謂的成長企業，並不是成長產業孕育出來的，而是從衰退產業或成熟產業中誕生的產物。

為什麼會出現這樣的結果呢？處於成熟產業或衰退產業的工作者總認為：「我們這個業界已經不行了。」於是群起設法撙節成本，或從截然不同的商業活動找尋活路發展多角化，以求生續命。在這種活絡的氣氛下，反而成功地調整商業模式、激發創新，從業界整體的停滯中脫穎而出的企業，其成長率自然就彈升了。

換言之，成長策略其實就隱藏在成熟產業或衰退產業之中——這些企業用不同的觀點，重新審視自己當前的立足之地，從而找出新商機。

競爭規則日新月異。企業究竟是坐等別人改變，還是主動尋求改變？想必就是這種意識的差距，在不知不覺中形成各家企業之間的落差。能夠主動尋求改變的企業最不可或缺的要素，就是懂得用新視野來看待事物。

那麼，要怎麼樣才能用新視野來看待事物呢？早稻田教授群撰寫本書的目的，就是要提供這方面的見解。

企圖擺脫常識或成見的人在提出新的見解之後，通常會聽到以下這樣的回應：「那是不可能的」、「那種方法在這裡行不通」、「做那麼大的改變實在太誇張了」、「以前也做過同樣的嘗試，但是效果不怎麼樣」、「要是那麼簡單就能做得到，我們就不用這麼辛苦了」、「等你資歷再深一點，你就會懂了」（節錄自喬・亞瑟・巴克《未來優勢：發掘及掌握成功的新典範》）

我想本書可以提供許多靈感，幫助各位把商業活動從上述這些古老的詛咒中解救出來。

本書是根據日經ＢＰ出版社所發行的財經雜誌《日經Business》與早稻田大學商學院（WBS）合作，在二〇一五年四月到二〇一六年三月共同舉辦的「日經商業經營塾」理論篇的講義所編寫而成。「日經商業經營塾」每個月授課一次，由日本最具代表性的經營者擔任課程講師，是一套相當難得的經營課程。

我們WBS以學術見解或企管顧問的觀點為主軸，負責規劃理論篇的課程。本書可說是匯集課程精華而成，除了融入目前最先進的企管學領域所教授的法則、跨越古今皆準的商業原則，書中介紹的內容，更是有意開創未來的經營主管應該知道的事。

在本書的Ｐａｒｔ１會為各位介紹因應創新、平台和多樣性等新經營課題所需的理論；Ｐａｒｔ２則會解說營運組織所需的基本原則，如策略與領導統御等。

早稻田大學商學院教授

內田和成

【摘文二】

全國性品牌與自有品牌

近來，全國性品牌（National Brand，簡稱NB）和自有品牌（Private Brand，簡稱PB）的問題，已成為各界探討品牌時的重要議題。全國性品牌是指製造商用自家品牌，透過現有的銷售網絡，在全國各地銷售產品；相對的，自有品牌則是由零售業者委託製造商生產產品，掛上零售通路自家獨有的品牌，在該通路銷售。

自有品牌可說是由零售通路買斷商品的一種交易形式，因此對製造商而言，就「絕對有人買」的這一層涵意來看，的確是求之不得的好買賣。然而，自有品牌商品的售價，普遍較全國性品牌便宜，這對消費者而言固然是一項利多，但零售價降低，通路進價也會跟著被壓低。況且，通路自有品牌還可能衝擊製造商自家的全國性品牌銷量，所以製造商其實並不想替通路生產自有品牌商品。也因為這樣，以往大多是品牌力較低的製造商，較有意願替通路代工。

可是，製造商可能面臨一個風險——若有其他同業願意為通路代工自有品牌，這些由同業生產的自有品牌商品，就會搶占通路門市裡的貨架空間。舉例來說，假設貨架上原本陳列的某個品類產品，是由三家廠商分別推出的品牌商品，此時要是通路自有品牌加入戰局，原本銷量排第三的品牌就會被擠下貨架。而接下代工的競爭對手，則會因為整體產量增加，帶動生產效率提升，甚至在價格競爭力上更有優勢。因為有這些考量，所以很多製造商在面對自有品牌時，總會很煩惱該如何出招。

其實全國性品牌和自有品牌，原本各自在市場上就扮演著不同的角色。想要有新產品，就要期待具備研發能力的製造商以全國性品牌上市銷售。等該項產品普及到一定程度時，若在零售通路主導下推出通路自有品牌並提供價格更優惠的產品，對消費者而言也會是一項利多。自有商品出現的脈絡，原本應該是如此，也就是先有全國性品牌的新商品問世，創造出一定程度的營業額，接著銷售開始疲軟後，才推出通路的自有品牌商品。換言之，全國性商品和自有商品上市的時間，是有落差的。

可是，最近日本市場上出現越來越多主打「品質超越全國性品牌」的自有品牌，而當中的領頭羊，就是7-Eleven。通常自有品牌的商品售價，會比全國性品牌優惠，但日本7-Eleven的自有品牌「7-PREMIUM」由於品質講究，價格反而還比全國性品牌貴。即使如此，7-PREMIUM的幾款商品接連熱賣，撼動了以往從來不替通路自有品牌代工的日本可口可樂公司，為日本7-Eleven獻出了第一次，也讓日本7-Eleven自有品牌的品項越來越豐富。

上述案例說明為何極具品牌力的製造商，近來也開始投入通路的自有商品市場。我想，許多製造商應該都與哈姆雷特（Hamlet）有著同樣兩難的心境。另一方面，如何爭取到製造商協助發展自有品牌，則成了零售通路業者在布局策略上的重要關鍵。在「品牌」這個議題上，製造商和通路之間的關係，已逐漸出現改變。

如何決定顧客滿意度？

探討「品牌」議題時，免不了要從「顧客滿意度」的觀點來進行分析。那麼，究竟顧客滿意度是如何決定的呢？

在此要向各位介紹一項調查的結果。日本有一個名叫「服務產業生產力協進會」（Service Productivity & Innovation for Growth，簡稱SPRING）的機構，負責辦理日本服務業的顧客滿意度調查，當中也長期調查了連鎖咖啡館的顧客滿意度。究竟是哪一家連鎖咖啡館的顧客滿意度最高？又是哪幾家連年創下佳績呢？

聽到這個問題，似乎有很多人都會認為「應該是星巴克吧？」然而，翻開截至二〇一四年為止的六年份調查報告，結果卻讓人大感意外——日本星巴克直到二〇一四年才首度奪冠，塔利咖啡（Tully's Coffee）和客美多咖啡（Komeda's Coffee）也分別拿下一次榜首，其餘的三屆調查，都是由Caffè Veloce稱霸。在六年當中，Caffè Veloce就有三次榮登冠軍。

究竟Caffè Veloce奪冠的原因是什麼呢？我想這個答案，應該和「如何決定顧客滿意度」很有關係——顧客滿意度是以顧客事前對店家的期待，和實際消費過後的評價，兩相比較後的落差而定。

舉例來說，當顧客進到一家米其林三星的餐廳，每人付了一萬日圓，滿心期待能品嘗到前所未有的美味餐點，結果吃到的菜色卻不怎麼好吃，服務也很平庸，顧客當然不會感到滿意。可是，當我們不抱任何期待地走進一家餐館，吃了一份一千日圓的套餐，結果竟出乎意料地美味時，我們應該就會感到非常滿足。

「只是更動順序」其實是有意義的

日本可口可樂公司推出的礦泉水商品「I LOHAS」 ，也堪稱是從「為什麼」開始著手切入的成功案例。詳情在大衛・巴特勒的著作 中已有描述。水是最普通的日常用品，「I LOHAS」卻能贏得年輕消費者瘋狂的支持。追究箇中原因，發現原來是它很巧妙地傳達了「友善環境」的概念。

我試著用我自己的方式來解釋它的成功。首先，I LOHAS對環保有益，是因為它的寶特瓶用料較傳統寶特瓶減少了四成。既然可以減少石油的用量，就是對地球環境的友善之舉。加上瓶身既薄又軟，喝完飲料後體積可壓縮，投入回收容器就不會占去太大的空間。日本可口可樂公司藉此向消費者傳達自家產品的過人之處，贏得了年輕族群瘋狂的支持。區區的礦泉水，竟能讓消費者指名購買。

用賽門‧西奈克所提倡的「黃金圈」觀點來看，如果I LOHAS一開始強調的是「我們的水與眾不同」，就會流於一般的產品差異化，也就是從「做什麼」的角度切入。而I LOHAS並沒有選擇這條路，他們訴諸的是「我們做的事對地球很友善」，也就是從「為什麼」的角度出發，策動認同者一起站出來購買。日本可口可樂公司的行銷手法，是先有「現在地球處於水深火熱的情況，所以我們要為了保護地球環境而努力」的感受，再打造出既能減少石油資源消耗量，又可讓垃圾不占空間的商品。

或許有人會說：「不就只是更動順序而已嗎？」的確如此。不過，重要的就是這個順序。

用象徵性故事當武器

一個出色的品牌，總會有幾個想告訴更多人的故事。我們把這些故事稱為「象徵性故事」。這個概念，在我負責審訂的新書 當中有詳細的解說。

舉例來說，日本的雀巢公司（Nestlé）就有KITKAT巧克力的大考季節活動故事。在日本九州地區的方言當中，「必勝」的日文發音是「kitto katsuto 」，因此九州地區的考生們就把KITKAT巧克力當作祈求上榜的開運聖品，讓它每逢考季就熱銷。據說後來這個故事傳到了日本雀巢總公司，公司認為「這是全國都通用的說詞」，此後便開始辦理KITKAT巧克力的大考季節促銷活動。而這個故事，也在日本雀巢公司內外不斷地傳誦。

像這種令人印象深刻，令人莫名地想告訴更多人的故事，是建構品牌的重要元素。

在各品牌的象徵性故事當中，甚至還有發展成傳說的逸事。

「鐵達尼號的路易威登傳說」就是這樣的一個例子。路易威登（Louis Vuitton）生產的旅行箱，原本就廣受西方貴族等富裕人士愛用。據說當年許多鐵達尼號的乘客，就是帶著裝滿衣服的路易威登旅行箱上船。後來鐵達尼號不幸沉沒之後，路易威登的旅行箱還飄浮在海面上，甚至還有人因為抓著旅行箱而得救。而且在日後從海底的鐵達尼號殘骸裡，也打撈出了路易威登的旅行箱。打開一看，裡面的物品竟完好如初，一點都沒濕。這些故事到底是真是假，我們無從得知，但這些故事早已成為說明路易威登旅行箱堅固、耐用的經典故事，不斷傳誦至今。

約莫在二十年前，我為了調查年輕女性為什麼喜歡購買路易威登的皮包，而做過一番訪談。訪談的對象是二、三十世代的女學生和女性上班族等族群。從她們的角度來看，一個要價五到十萬日圓的皮包，價格相當昂貴，只要拿出一、兩萬日圓，就可買到水準還算不錯的產品，但究竟為什麼她們還願意買路易威登這麼昂貴的皮包呢？經我詢問之後，她們的答案是：路易威登的皮包很堅固，可以用十年、二十年，算起來性價比相當高。

我不認為這些女孩人人都會如此長期使用同一個皮包，但在她們心中，需要一個充分的理由讓自己能下得了手買路易威登商品。此時，重要的是讓她們覺得「好的皮包很耐用，所以買了並不奢侈」，而不是「想追時尚就買LV」。

鐵達尼號裡的路易威登故事，正好可以連結這種「堅固又耐用」的認知。這些女孩是否聽過鐵達尼號的故事，我們無從得知，但由於路易威登這樣的形象已順勢傳開，因此為它成就了一個理由，讓它即使要價不菲，仍長期熱銷。

【摘文一】

前言

法國作家馬塞爾・普魯斯特（Marcel Proust）曾說過這樣一句名言：「真正的發現之旅，不是尋求新天地，而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。

每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時，其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣，觀點也有固定習性。

普魯斯特這句話，是指捨棄自己熟悉的觀點，改用新視野來看世界，就能帶來真正的發現。

對商務人士而言，所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢？

二十多年前，我的老...

用新視野看待舊世界就能找到新商機

劉恭甫

創新管理實戰研究中心執行長暨知名企業創新顧問

我在超過300家大型企業進行創新工作坊以及創新專案輔導的時候，經常發現許多企業總是被自己過去的成功經驗所限制，也就是說，過去能夠快速成長是因為某個成功要素，然而限制自己未來無法成長的，往往也是這一個成功要素。 

企業決策者往往一方面擔心改變太大會動搖根本，一方面又害怕沒有改變會被時代淘汰，我最常強調的一個觀點就是「重新檢視自己過去的核心價值與獨特優勢，運用不同的觀點，找到新的商機」。 

這本書的核心觀念「用新視野看待舊世界」跟我的觀點不謀而合，我最喜歡這本書的其中三個重點，直接命中創新為何停滯？以及如何突破舊有巢臼？ 

第一：從專業走向跨界

要激發創新，最關鍵的動作就是不局限於眼前的知識，而是要盡量探索自己很陌生很遙遠的知識領域。書中的「向八竿子打不著的業界取經」提到豐田式生產系統的推手是美國的超市運作機制，就是突破舊有巢臼的經典案例。 

第二：從封閉走向開放

產業走向開放是因為網路效應的經濟學原理，也就是說當使用者越多，產品或服務的價值就會隨之提升。而開放的精神在於生態系，生態系等於平台加互補性產品群，其中平台的重要策略思維就是如何將提供互補性產品的互補參與者網羅到自己的商業模式裡，文中的平台價值鏈分析是全書必讀的精彩核心。 

第三：從表象走向內在

蘋果公司的iPod以及可口可樂的礦泉水商品，這些商品之所以成功，並不是一開始就強調「我們與他人與眾不同」，因為這會流於一般的產品差異化，而是從「為什麼」開始著手切入，從這個角度出發策動認同者一起站出來購買，這些成功案例的思考角度的翻轉，更是全書中我認為最精彩最值得深入思考的關鍵點。 

本書創新案例不勝枚舉，並運用五大數位化課題以及四項經營的原則，剖析知名企業到底如何在競爭下找到出路的創新方法，誠摯推薦給商務人士以及需要擬定未來策略的主管們，非常值得細細閱讀的一本書。

用新視野看待舊世界就能找到新商機

劉恭甫

創新管理實戰研究中心執行長暨知名企業創新顧問

我在超過300家大型企業進行創新工作坊以及創新專案輔導的時候，經常發現許多企業總是被自己過去的成功經驗所限制，也就是說，過去能夠快速成長是因為某個成功要素，然而限制自己未來無法成長的，往往也是這一個成功要素。 

企業決策者往往一方面擔心改變太大會動搖根本，一方面又害怕沒有改變會被時代淘汰，我最常強調的一個觀點就是「重新檢視自己過去的核心價值與獨特優勢，運用不同的觀點，找到新的商機」。 

這本書的核心觀念「用新視野...

推薦序
前言

PART I 最新理論
第一章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
如何激發創新
創新的泉源，在於知識與知識的結合
人的認知有限，所以創新才會停滯
向八竿子打不著的業界取經
企業具有輕忽「知識探索」的本質
知識探索的層級①個人層級
賈伯斯是個失敗天王，所以才成就了他的偉大
知識探索的層級②策略層級
知識探索的層級③組織層級
知識探索的層級④人脈層級
要對「誰懂什麼」瞭若指掌
增加面對面的接觸機會
恢復日本企業裡的非官方活動
矽谷企業導入「規範化的地下研究」

第二章 生態系：從「競爭」到「合作」
「策略」的關鍵字已改變了
幕後的關鍵參與者是否願意合作？
共享附加價值
顧客的價值與供應商的價值
獨占價值將摧毀整個商業模式

第三章 平台：數位經濟的基本策略
共享經濟的核心
與其他市場參與者（互補性產品）融為一體
易流於一強獨大
兩種網路效應
和一般商業模式的決定性差異
如何打造正向循環
平台與價值鏈商業模式的差異
自行生產互補性產品的商業模式
如何吸引互補參與者投入？
如何控管品質？
哪些資訊該對其他企業開放？
汽車製造商將失去重要的獲利來源？
您所處的業界，將出現什麼樣的結構性變遷？

第四章 多元化：了解「為何而戰」的機制
日本的多元化管理，令人難以茍同
多元化的兩種類型
為何任務型能發揮正向效果？
為何人口統計型多元化可能有害？
消弭人口統計式的對立軸
谷歌和豐田做到這種地步！

第五章 品牌：從Why 開始
不賣產品，賣品牌
品牌要跟著策略走
全國性品牌與自有品牌
如何決定顧客滿意度？
擁抱天使，拋棄惡魔
重視「概念」
「只是更動順序」其實是有意義的
用象徵性故事當武器
如何建構顧客的品牌認知？
融入員工的意識

第六章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
日本企業的董事會大有問題？
會計師事務所能做的事有限
不能要求員工達成目標？
人事考核政策的影響力
經理人和股東為何針鋒相對？
為誰而做的「妥善經營」？
奇異公司CEO威爾許是傑出經理人嗎？
美式VS日式，長期VS短期
家族企業為何強大？
長壽企業都在做這些事
要讓理念深植企業，公司治理是既實惠又有效的方法

PART II 基本原則
第七章 策略：顛覆既有框架
好策略的條件
兩個本田
兩派立場
策略的核心是邏輯
別空談無意義的字句
把策略變科學
兩位經營者的對策
深入評估衝擊
同樣的分析，不同的決策
「弱勢」轉「優勢」，「威脅」成「機會」

第八章 行銷：找到自己的生存領域，追求整體最適
不追隨業界的龍頭企業
同一個生態系，不容兩種以上的生物占有相同生態地位
要割捨什麼？
迪士尼和旭山動物園的決定性差異
思夢樂VS優衣庫
清楚劃出界線的展店標準
對「惡」的認定為何？
追求各自的最適化

第九章 領導統御：銜接典範
管理者和領導者的不同
領導者的任務是銜接典範
看到的事物因人而異
環境因素與策略變數
領導者須具備的三項元素
改革時不可或缺的三大要素
教父與鬥士
試著拋棄對自家產品或服務的感情
何謂有魅力的領導者？
令人感受不到魅力的領導者，是什麼樣的人物？
忍辱負重
培養接班人
打造自己的風格
持續學習

推薦序
前言

PART I 最新理論
第一章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
如何激發創新
創新的泉源，在於知識與知識的結合
人的認知有限，所以創新才會停滯
向八竿子打不著的業界取經
企業具有輕忽「知識探索」的本質
知識探索的層級①個人層級
賈伯斯是個失敗天王，所以才成就了他的偉大
知識探索的層級②策略層級
知識探索的層級③組織層級
知識探索的層級④人脈層級
要對「誰懂什麼」瞭若指掌
增加面對面的接觸機會
恢復日本企業裡的非官方活動
矽谷企業導入「規範化的地下研究」

第二章 生態系：從「競爭」到「合...