「估值」跟什麼綁在一塊

估值跟「什麼」綁在一塊？

如果從創業者的角度來看，雖然這很可能不會給投資者願意接受，但還是要說一下，分別是：

1.過去所耗費與累積的所有時間與金錢（歷史成本有關）。

2.目前需要撐到下一個里程碑所需要的最保守金額（差一點）。

3.可以馬上做而且會有顯著積效的現金總量（好一點）。

4.下面六個月撐下去的資金（時間有關）。

5.馬上需要救急的資金與解除災難的資金（只看得到今天與明天）。

如果從投資者的角度來看，可能只有一個，也就是：

今天投資後，5年後我可不可以賺三倍。

請各位讀者注意，上述的5年是一個假設性的數字，但三倍卻是一個基本的要求，換句話說如果創業者無法提供一個五年成長三倍的想像，很有可能投資者就沒有興趣跟創業者繼續談下去。

接著我們來解析為何可以賺三倍與這個數字怎麼來，首先我們來看投資者到底要投資多少的問題？

首先我們先鎖定20%股權。

假設公司未來5年後的市值為2億。

這樣我們就可以算出投資者未來的可以賺到的總金額為4千萬。

接著以4千萬回推報酬率20%的結果（4千萬除以1.2四遍，也就是現在的價值「從未來的價值算出現在的價值」），可以算出1929萬（20%股權的現在價格）。

這個就是新創企業在投資者眼中最高的價格，但投資者一定想買到「最低價」，所以在估值的這問題點上，創業者與投資者是絕對對立，只有在簽約投資後，彼此才是真正的夥伴關係。

可是如果改變上面的一個假設，例如這家創投公司要求投資報酬率為30%時，同樣的公司可以算出1400萬的現在價格（20%股權）。

接著創業者要去思考我如何在5年後達成2億的市值目標，感覺上這個數量很抽象，但因為創投業界很喜歡採用資本市場的假設數據，也很堅持可以用數字所導出的計算結果，所以換句話說，如果PE比是10倍的話，就代表這家新創公司未來5年後一定要達到2000萬的淨利，如果剛巧淨利率又可以維持在10%的話，銷貨收入就是2億。

同樣地，如果淨利率是5%的話，代表毛三到四要做出10億的銷售收入，如果在反除1.2的銷售成長率的話，今年的投資其實就代表明年業績要達到5億7千多。

所以「估值高」，其實就代表另外一件事情，就是創業者可能會做不到，至於承諾的目標做不到，很有可能是投資者開始串連其他股東思考換掉經營者的主要原因。

但上面的做法，只可以算是一種做法，還有另外一種比較常見的做法，也就是投資者的投資金額確定，假設「就撥款2000萬」打入新創公司的戶頭，接著大家把估值的問題往後挪，也就是假設投資後的12個月的淨利加總做為計算基礎，這在以後一定是一個確定的數字，接者資本市場的PE倍數設定是10倍，這樣未來一整年的淨利業績其實就等於估值的基礎，換句話說如果來年淨利加總是1800萬，投資人股權就占10%（如果是過去12月或過去三年的平均毛利也是一種方法）。

問題通常發生在「業績沒有達標」，例如：

毛利1800萬， 投資人股權10%。

毛利 900萬， 投資人股權20%。

毛利 200萬， 投資人股權50%。

所以各位可以看出，一旦這個新創企業不能賺錢，其實這等同於得不到估值的數字，所以投資人很有可能在看不到（估值）或看不懂的過程中，做了一個「不投資」的決定，也就是謝謝再連絡，但「信也不回」且「人也約不到」的自然現象。

創業者最有可能失敗在哪裡？

周文賢恩師（原中興、台大、政大多變量與計量經濟學教授）最偉大的地方就是收旁聽生還會告訴他在每個不同學校的進度，所以當老師逝世辦追思會時有上千上萬學生參加，而這個卻一直以來是創業高材生育成團體做不到的地方，加上一年辦個一次或半次，學習週期拉長代表學習無效率的另外一種展現。

先講一個偉大的周文賢老師告訴即將到海外留學生的故事與必須注意重點，老師說：「如果看到積雪路障，絕對不能像看到修馬路，自以為聰明的繞進去，因為台灣人沒有下雪經驗，很多留學生最後死在裡面」。

為何講這個故事，因為創業前必須先做好準備。

白目的人就像是光著身子在雪地上跑，還覺得身體會冷一樣。

但就算是包在車子裏面，進入沒有「鏟雪服務」的道路，車子開不動，走路也可能走不出來，這個反而是較常見的經驗。

較不常見的另外一種經驗就是爬高山卻沒有做充足的準備，就像第一個整團死在南極的探險團隊，人很多其實在險境時必須耗費更多的能量。

創業既然必須事先做好準備。

那大多數的創業者「怎麼準備」他們的創業呢？

那就要先知道創業者最有可能失敗的地方在哪裡？

據Vcool的沈家慶分享有三：

1.選錯團隊。

2.沒有商業模式。

3.市場不要你。

以「市場不要你」為例，他提到墾丁的春吶每一年的表演團隊約在500隊左右，他用2500萬人口的比例也推出類似的組隊人數，他說這個唱歌的人看起來就像「自唱自己開心的」，有沒有「市場」呢？只要各位唸出幾個您所熟悉而且是同時代的巨星，就可以理解到創業成功的比率有多低。

他將創業分成四個階段，分別是：

1.有意願，而且敢跳下來說我要做。

2.能力加創意，唱歌當然需要可能是一萬個小時的練習。

3.市場接受你，所以你有表演場合，而且一個接一個。

4.品牌，所以像喬登拍二下球，就有幾千萬入帳。

他說如果在前二個階段，以他之前當五年投資人的經驗是絕對沒有人想投，這就跟「星探」比「球探」更多騙子的原因，市場的考驗才是真正的考驗。

接著我們回到創業者怎麼準備他們的創業這個議題。

我問過很多創業者他們怎麼準備他們的創業？

從他們的說法，我就可以知道他們的「浪費時間長度」與「品質」。

說法有：

1.不知道。

2.參加「參加不了創業活動與講座」。

3.問其他人。

比較聰明與具體的人，會提出加入SLP、時代之星與創業競技場，當然還會有其他的付費課程，不管是用學費或保證金的形式。

重點是這個每年可能只有一次或二次的訓練機會，還有所謂的考核與門檻，您真的認為您只要申請就一定進得去，接著我們要問自己第二個問題是，是不是我進去了就一定可以學到有用與有效率的東西。

最後我回到我的恩師周文賢教授上課的經驗，我第一次聽他的課是站在窗台上貼著窗戶聽他的課，恩師他也絲毫不受整間教室與整個走道都是人的影響，甚至是窗戶外面的花圃擠滿了偷錄音的人，第二次我是買其他學生偷錄的錄音帶來聽，第三是我是提早三個小時搶後面座位來坐。

有一次下課時間，在文大博士班教室外，恩師笑笑問我說我是來交女朋友的嗎？這就是我第一次聽他的課的原因，後來我每天包計程車從中央大學來政治大學上課，最後還能參加考試（旁聽生？），只是沒有學分與繳費，但有分數與恩師的親筆簽名。

我常想雖然我也教過上千上萬個學生，但如果真到了我走的那一天，我可以有恩師的千分之一或萬分之一嗎？我是做不到，但我想應該也沒有人可以做得到。

周文賢教授是雙博士，主修行銷與經濟，是我永遠的榜樣。

到底合夥生意能不能做

不知您是否曾聽過商場上流傳著一句話「千萬不要去做合夥的生意」，確實我們有時都會聽到企業家朋友們在討論一些關於過去與人合作而結果不甚開心的案例，久而久之關於合夥生意的負面印象確實深植人心，所以當有創業者與親友談起要與某某人合作開公司時，通常得到的是否定或警告提醒的建議，相信親友一定是一番好意，其實筆者的建議對於合夥生意也是提醒大家「謹慎為之」，不過，關於合夥事業，筆者想分享幾個經驗和心法給大家。

我想先舉一個參考數據給各位，近年來關於離婚，有一個統計數據是，每100對夫妻當中，就有25對夫妻離婚，這數據聽起來有點讓人憂心，也就是說每4對夫妻之中就有1對夫妻走上離婚一途，通常報章媒體也都喜歡把新聞標題用這種角度來作探討，因為這種標題比較聳動容易讓大眾注目，但請大家換一個角度思考，其實，每100對夫妻當中，是有75對夫妻婚姻關係是正常的，因為一般人的思考邏輯認為這種婚姻關係本屬正常，沒甚麼值得好討論的，所以往往就這麼被忽略了，經由以上的舉例，回到合夥生意這個商業行為，不知對您是否有一些思考上的啟發。

各位有空可以去查詢一下國內外各家上市公司的基本資料，董事會和股東名冊應該是沒有100%獨資或只有老闆一位股東吧？當一家企業發展到一定的規模時，確實是很可能會引進其他投資人和事業上的合夥人，要成為一位成功的企業家之前，如何尋找合適的企業合夥人？與合夥人的相處之道？還有在企業的發展進程當中，如何定位合夥人的分工與角色？這些都是身為一位創業者需要好好學習的課題。

筆者的岳父從一出社會就開始從事洗衣業，後來與部隊當兵的朋友兩人一起白手起家創立了洗衣公司，筆者的岳父負責洗衣工廠的管理，他的合夥人負責業務的開發，兩人就這麼一路合作事業長達幾十年，到了幾年前因兩家的下一代都沒有接班的打算，所以就把工廠賣給了同業，並一起退休含飴弄孫，這是一個筆者親眼見證的合夥並成功退場的案例。

筆者本身也很幸運，一路從事營建工程業20多年，在出社會第一家服務的公司當時認識了一位事業上的好夥伴，當時筆者服務於業務部門，而友人本身擔任專業技師，後來兩人共同經歷了三家公司的經營，20年來只能說默契十足，一路走來，雖偶有意見相左，但總能達成共識，一路相伴，得此事業夥伴，只能說充滿感激。

從筆者本身和其他一些相較為成功的合夥企業案例中，可以發現，在找尋你一開始的合夥人時，建議先尋求不同技能領域相互補的成員來優先合作，例如你如果是技術研發專才，你也許須優先尋找財務專業和市場行銷專業人才合作，如果是一群純研發技術人員創業而缺少了財務或市場行銷專業，在企業發展進程勢必容易遇到瓶頸，畢竟鮮少有人是全能通才，一家公司在經營上必定需要隨時因應人力資源、市場銷售、生產管理、產品研發和財務管理等各個領域的管理和決策問題，缺乏任何一方面的專業或經驗時，對企業經營而言就代表著風險，公司的專業管理能力缺口越大時，企業經營成功的機率就越低，舉個例子，就像是復仇者聯盟系列電影當中，團隊不能只招攬擁有都相同一種超能力的成員，要不然遇到不同魔王或全新挑戰時，劇情肯定不精采了，所以，請優先尋找能力互補的公司合夥人，分工合作，相互尊重並培養默契，團隊戰鬥力將大增。

關於與人合作，首先你還是須先懂得「人性」，每個人的出生背景與家庭觀念養成皆不盡相同，所以個人都有不同的個性和價值觀，你所認為重要的事情，不一定是你合夥人當下所認為的重點，這無關對錯，在合夥企業發展的過程當中，必定會遇見公司需要決策或選擇的多叉路口，合夥人之間如何達成共識，共同選擇出一條對公司最有利的道路前行，這是需要智慧的，這往往不是僅只比誰的股權多，或誰說話的聲音比較大來決定，所有健康的公司決策機制，應該是建立在「溝通」和「公司文化與理念」這兩個基礎之上。

先來說說溝通，合夥人之間必須保持有效並暢通的溝通管道，建議合夥人可以在合作之初，就「未來如何建立溝通機制」這件事情，先好好溝通一番，有共識了再談合作細節，也不要等合作了之後才發現彼此根本沒辦法溝通，最終只能選擇結束合作，可惜耗費了大家投入的資金和寶貴時間，所以關於企業經營與公司管理，「溝通」絕對重要，就如同有一些夫妻在結婚之初，就雙方說定「再激烈的爭吵，也不准超過三天就得恢復溝通說話」，或「遇到再糟糕的工作上情緒，也絕對不能帶進家門」等等原則，試想，一家公司連合夥高層團隊都不同心或時常意見南轅北轍，那員工看在眼裡，會用心全力為公司努力衝刺嗎？

筆者同時強烈的建議各位創業夥伴，在與合夥人合作之初，先不急著談出資和股權等問題，而是可以好好多花一些時間，聊聊大家合夥的「初衷」為何，如果能經由反覆的溝通與討論找出創立公司的核心理念以及文化，你會發現，一群擁有共同文化和理念的團隊，在合作的道路上，很多問題將已不成問題，有不少的問題也會自行找出解決方案，有句話是這麼說的「一艘沒有目標的船，吹甚麼風永遠都不會是順風」，一旦定位清楚，團隊成員自然會朝同一個方向努力共同划行，合夥人有了共同的核心理念以及團隊文化，當遇到意見分歧或公司決策的分岔路口時，會加速團隊意見整合與決策的時效，這將是企業發展與否非常關鍵的一個環節。

合夥人在企業經營的不同階段加入，角色扮演和定位各有不同，廣義的說，創業初期，純粹投入資金而不參與公司實際經營的投資人，也可算是其中一種形式的合夥人，公司經營成長時，優秀員工透過股權激勵也可能成為公司合夥人，不同角色的合夥人，權利與義務應屬不同，但許多創業家卻往往忽略了這一點，通通混為一談，結果就是公司經營到了一個階段，合夥人之間彼此就造成了心裡的矛盾，其實，這就是大家在坊間常常聽見合夥生意不愉快的最主要原因，有人抱怨「公司都是我每天熬夜加班爆肝才有今天的成績，為什麼有些股東沒參與公司經營，卻分享相同的利益？」，也有人抱怨「我為公司付出了那麼多，為什麼領到的錢連自己餬口都不夠？」，種種因合夥人定位不清所造成的心理矛盾，往往讓一家不錯的企業最終走向結束之途，實為可惜。

以下是幾個合夥應對原則，首先，合夥人定位一開始就要清楚，不論是「金主投資人」、「策略投資人」、「公司實際經營團隊」、「公司原始股東」、「員工股權激勵成為合夥人」等等，都必須白紙黑字明訂權利和義務，例如，如股東有擔任公司職務時，必須依職務核發薪資，不能因為他具有股東的身分就義務工作或象徵性只發放少許薪水，這在公司發展至一定規模且業務繁忙之後，有擔任職務的合夥人心理一定會鬧嘀咕，但因當時已做出允諾而又不好意思提出異議，心裡的不悅日積月累，終有爆發的一天，又例如股東會如果在訂定股利發放原則之時，漏了訂定一條「每年股利發放時，需先提撥一筆經營團隊分紅，扣除之後再依股權比例發放分紅」這項條款，當公司營運開始獲利時，實際參與公司經營的合夥人因為付出與收穫未成比例，就會開始心裡不平衡，綜合以上案例，提醒大家，所有的合夥規則，都必須圍繞著「人性」來設計。

筆者也曾經遇到一個案例，一家公司的幾位合夥人在公司各有分工職務，但其中一位股權比例較大的合夥人，將自己的薪資定的頗高，但可惜的是這家公司營運一直未見獲利，在逐年虧損的情況之下，其他合夥人心理漸漸有了聲音，認為該合夥人應減薪來減少公司支出，但該合夥人認為錯不在他而且他都有善盡職務，雖說這件事情無關對錯，只是各人認知與角度不同，但漸漸的其餘幾位合夥人付出的心力不再如從前，如果這種情形合夥團隊之間沒有保持良好的溝通，也許也會錯失了一些公司發展的契機，所以，提醒大家關於訂定合夥的相關規則時，請同時考慮公司營運獲利與虧損，甚至於公司結束營業時的退場機制，畢竟事實上全世界沒有一家永遠存在的公司，也沒有永遠的合夥人。

筆者建議大家可以多多去學習一些關於股權的知識，健康的股權設計，對合夥人是可以有激勵效應的，在公司發展的不同階段，其實都可以對股權有一些修正與更動，合夥人的合作機制並非萬年不變，適當的給予合夥人激勵，對於團隊發展絕對有助益，否則會讓合夥人在企業發展到了一定階段時發生缺乏動力的情形，只要是人，都是需要被激勵並產生動力的，每個人在人生不同的階段，對人生價值觀都可能會產生不同的優先排序，年輕時也許是事業擺第一，到了中年也許是家庭相對重要，然而進入了中壯年甚或老年時期，也許身體健康才是人生最重要的議題，建議企業須定期檢視，針對不同狀態的合夥人，設計不同的激勵方案。

另外同時，也請各位準備創業或已經在經營企業的夥伴們，務必撥空去研讀並隨時關注「公司法」相關議題，其實常常有人詢問筆者關於公司經營的種種問題，筆者發現，絕大多數的老闆們，可能從開設公司至今，從未研讀過關於公司法的相關條文，這就好比你已經坐在一台汽車的駕駛座上，卻從不了解交通法規就準備開車上路，您說這種情況危不危險？有趣的是，幾乎大部分老闆們所詢問的問題，答案都在公司法相關條文之中，可是很多企業主都會有似是而非的觀念，認為如果要開一家公司就找一位會計師去註冊申請就行了，遇到了公司經營上法律相關的問題，花錢找律師就能解決，但重點是，當您不了解公司法相關法規時，如何與會計師和律師進行討論並做出決策，還是要把公司未來的命運，交給從未參與公司經營的這些專業人員，身為公司企業主，這似乎是不負責任的行為，所以建議您，現在就去翻翻公司法相關條文，您會找出很多答案的。

「估值」跟什麼綁在一塊

估值跟「什麼」綁在一塊？

如果從創業者的角度來看，雖然這很可能不會給投資者願意接受，但還是要說一下，分別是：

1.過去所耗費與累積的所有時間與金錢（歷史成本有關）。

2.目前需要撐到下一個里程碑所需要的最保守金額（差一點）。

3.可以馬上做而且會有顯著積效的現金總量（好一點）。

4.下面六個月撐下去的資金（時間有關）。

5.馬上需要救急的資金與解除災難的資金（只看得到今天與明天）。

如果從投資者的角度來看，可能只有一個，也就是：

今天投資後，5年後我可不可以賺三倍。

請各位讀者注意，...

推薦序　創業藍圖中的最後一塊拼圖　（BNI 台灣區國家董事 謝聰評（Smart））
推薦序　成功關鍵在於知識的獲取量　（BNI 台灣桃園東區執行董事 許翊弘）
第一篇　風險投資條款
1.看到「合約」的可操作性
2.欠款或投資或都是
3.估值陷阱
4.先談失敗後的清算
5.反對比例變小的條款
6.了解各條款的重心所在
7.「董事會」條款
8.「保護性」條款
9.「股份兌現」條款
10.「股份回購權」條款
11.「領售權」條款
12.「股利」條款
13.「競爭禁止」協議
14.「投票權」計算
15.「限售權」協議
16.「轉換權」條款
17.轉機也是危機
18.創始人的股權鎖定
19.風險投資條款的前後
20.「估值」條款
21.投資工具的轉變
22.錢不能解決所有問題
23.創業者要善用「無罰則」的獎勵

第二篇　創業者的財務報表語言
1.預測未來（與對方）想講什麼？
2.倒閉的方式
3.創業者的學習「誘因」
4.「走進來」與「走出去」不一樣
5.「估值」跟什麼綁在一塊
6.創業者的「未來數字」
7.錢怎麼「花」
8.高估值洗掉其他輪投資
9.預估自己能做到多大的價值
10.預想得到的資源與創業各階段
11.教育APP不同設計對BP的影響
12.如果再給你三個小時，你可以嗎？
13.死前一刀，人家怎麼砍你
14.數學認定的算法跟你的想法不一樣
15.你知道錢可以做什麼／

第三篇　創業家觀察日記
1.看到「不對」的地方
2.創業生態系統中的角色有？
3.把「這個」也變成錢
4.如何讓天使找到妳
5.如果創業過程像移開擋路的石頭
6.畫出你的產業地圖
7.從十幾張商業畫布中看出How和Why
8.團隊設停損點的方式=時間
9.創業者最有可能失敗在哪裡？
10.天使合約中較不容易出現的條款
11.多輪集資策略
12.創業者的「分心陷阱」
13.你認識你的「客戶」嗎？
14.共同創辦人的正負面說法
15.看誰先離場
16.大陸創業生態圈介紹
17.「賣掉公司」是一種有效的能量釋放
18.你的「付出」等於你的「承諾」
19.最重要的是「前三段」
20.創業就是投資「自己」
21.如果「什麼」都不要錢
22.這一禮拜你為創業做了什麼
23.最小的團隊組織
24.用「經驗」來架構夢想
25.小生意不是創業
26.構築一個完整的創業想像
27.你為什麼要創業？
28.加入「加速器」？
29.充滿限制台灣創業生態圈
30.哪一種創業團隊不投？
31.「規避風險」的語言不同
32.投資的條件是？
33.產品長久未更新，就是一種失敗
34.不談「小貴父」三件事
35.不進好學校就進一流的公司
36.加速器的重點是投資加短時間
37.募資策略
38.創業是一種多重階段的挺進
39.穩固的經營結構
40.賣水賺錢的「商業模式」
41.錢也許幫不上忙
42. MVP與PMF的結合
43.給你90天創業
44.投資人透過一個「過程時間」了解創業者
45.「二手團隊」的「失敗力」（故障率高）
46.「2B跳到2C」是個關鍵

第四篇　創業退場機制
第一堂課：天使的基金化與結構化
第二堂課：時間損失與停損點
第三堂課：給自己創造一個「創業融資生態」
第四堂課：創業知識的取得
第五堂課：「創業社群」的功能，我們有嗎？
第六堂課：一花開五葉還是安定員工
第七堂課：到矽谷的10種方法
第八堂課：最低的成本創造最不可思議的價值
第九堂課：「創業不確定」的解決「方法論」
第十堂課：快速到下一個「階段」
第十一堂課：「縮減規模」完成你的事業
第十二堂課：另一種「創業步驟」
第十三堂課：創業生態系統藍圖的「積極功能」
第十四堂課：提供一大堆回答的「切片」
第十五堂課：在「現有的基礎」我還能做點甚麼
第十六堂課：「草率的合夥」與「精緻的團隊」
第十七堂課：創業的「學習成本很高」的避免
第十八堂課：讓問題發生的小量學習機制
第十九堂課：你有多少關卡要過
第二十堂課：參加哪一個加速器？
第二十一堂課：財務的「三階段」設算
第二十二堂課：這個創業項目好嗎？機會成本大嗎？
第二十三堂課：甚麼是你的敲門磚與創造你的敲門磚
第二十四堂課：創業經驗分享的「價值」
第二十五堂課：「切」出你的創業階段
第二十六堂課：創業生態圈的四層次論述
第二十七堂課：「申請加入連鎖」不應該算是「創業」
第二十八堂課：台灣有幾個「加速器」？
第二十九堂課：年輕人不應該「一開始」就創業
第三十堂課：創業的「解決問題」
第三十一堂課：投資者「想」什麼？
第三十二堂課：「什麼加什麼」可以把你的創業做起來
第三十三堂課：天使投資人之間的「比較」

第五篇　實戰篇：創業家老闆不會告訴你的十件事
一、甚麼是公司估值，這跟創業有甚麼關係
二、創業到底需要準備多少資金
三、創業的過程當中，時間有限，到底是公司經營重要，還是人脈經營重要？
四、我是一家中小企業，人才很難找尋怎麼辦
五、是創業初期先把公司制度建立好？還是等公司稍具規模時再來依情況建置制度呢？
六、我有自己行業內的專業技能，可是卻不知如何去從事行銷及開發業務，還有什麼是商業模式
七、關於堅持及專注本業
八、如何打造公司成為一艘自動駕駛的航空母艦
九、到底合夥生意能不能做
十、創業者的天命

推薦序　創業藍圖中的最後一塊拼圖　（BNI 台灣區國家董事 謝聰評（Smart））
推薦序　成功關鍵在於知識的獲取量　（BNI 台灣桃園東區執行董事 許翊弘）
第一篇　風險投資條款
1.看到「合約」的可操作性
2.欠款或投資或都是
3.估值陷阱
4.先談失敗後的清算
5.反對比例變小的條款
6.了解各條款的重心所在
7.「董事會」條款
8.「保護性」條款
9.「股份兌現」條款
10.「股份回購權」條款
11.「領售權」條款
12.「股利」條款
13.「競爭禁止」協議
14.「投票權」計算
15.「限售權」協議
16.「轉換權」條款
17.轉機也是危機
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