郭語錄015 “成長，你的名字就叫痛苦。”

Suffering is the identical twin of growth.

在鴻海內部定期會有頒獎典禮，來獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為郭台銘在工廠一向都穿制服。而郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」 老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42週，就達到世界第一。 高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手。

郭台銘從老虎伍茲不斷超越顛峰的「運動精神」，來提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果，郭台銘也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手6桿！ 就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以想發展高科技就變成了一個「結構型的難題」。 而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。而郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。

郭語錄 024 “心胸有多大，舞台就有多大。”

Your potential is limited by your aspirations.

郭台銘大約花了兩年時間，來說服富士康控股總經理戴豐樹放棄豐田集團的「終身雇用制」、及全球前二大汽車公司的經理人光環，加入鴻海的行列。 戴豐樹在東京大學拿到博士之後，在指導教授的介紹之下，進入豐田汽車任職，也是豐田集團準備重點栽培的外籍主管，先後在美國、日本工作，並送到泰國分公司擔任集團子公司主管。郭台銘得知這名瞭解豐田式管理的罕見人才，便不斷和戴豐樹聯絡，希望他加盟鴻海。但是戴豐樹在豐田正是處於一帆風順、往上晉升的階段，依時間也沒有馬上答應郭台銘。

直到有一次，郭台銘趁戴豐樹從日本往泰國赴職、在台灣短暫停留探望父母之際，親自把戴豐樹直接從機場接到鴻海參觀、面談。 有趣的是，到了土城辦公室後，郭台銘和戴豐樹說，「我想先和妳太太談一談」。主要是因為郭台銘了解，要放棄外商公司的待遇、搬回台灣，還是需要妻子的支持。 另一方面，戴豐樹的妻子也了解丈夫是一個孝順的長子，回到台灣公司更可以就近照顧父母親，但是她又擔心住房的問題，沒想到郭台銘告訴她：「房子的問題你們不用擔心，你們快去找一間百萬美金的房子來住！」 百萬美金大約是三千多萬新台幣，主要由鴻海來負擔，戴豐樹的妻子再也沒有理由反對戴豐樹到鴻海服務。她走出郭董辦室之後，郭台銘就請戴豐樹進去，告知他妻子不再反對。而戴豐樹的妻子在半個小時之內，只見律師、會計師等分別進去董辦室，當場就完成了簽約！出了鴻海大門之後，戴豐樹就對妻子笑說：「是妳把我賣給鴻海的呦！」

對於郭台銘來說，只要人才有心發展，就有發展空間。戴豐樹從汽車領域到PC相關領域，接著又被郭台銘指派去發展手機零組件，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，妳說做得起來嗎？」 從歐洲關鍵零件工廠併購，到前往墨西哥及巴西設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局。五年間，鴻海經由手機產業，創造出營收大約是兩千億新台幣的超級大餅；富士康上市，更是打通鴻海集團的任督二脈，同時也成為鴻海2006年成長最快速的部門。轉戰手機產業的戴豐樹，業為自己創造出一個比豐田更大的「舞台」。

郭語錄015 “成長，你的名字就叫痛苦。”

Suffering is the identical twin of growth.

在鴻海內部定期會有頒獎典禮，來獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為郭台銘在工廠一向都穿制服。而郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」 老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42週，就達到世界...

【推薦序】語錄形塑風格，密碼建構文化 / 李吉仁，台灣大學國際企業系教授

繼幾年前的暢銷書《虎與狐》後，殿文兄將其多年來採訪鴻海集團新聞後，所匯集的郭台銘董事長名言，很有創意地集結成冊，成為獨一無二的108條「郭台銘語錄」。雖然，其中有些是媒體傳頌已久的郭氏名言，例如：「阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！」（第46條）、「走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律」（第1條），但作者分別從速度、人才、彈性、逆境、與創新五個角度，將郭董事長對事業經營與人的看法，以語錄的方式呈現出來，再配合上英文翻譯，對於許多想深究鴻海集團經營內涵的讀者而言，這本書應該是相當有參考價值的作品。

解開執行力的密碼

身為台灣的電子一哥，鴻海集團這些年來的表現屢屢令人驚豔，尤其是在競爭激烈、產業整併風潮四起的電子製造服務（EMS）領域裡，鴻海每年都能夠以高於市場的成長率擴張，2007年更正式成為營業額破兆的民營企業，教人不得不佩服。而鴻海之所以能夠持續有高成長的表現，除了併購擴張與垂直鏈結的策略外，不能不歸功於其所打造的電子專業製造組織紀律與策略執行力。

然而，執行力只是個結果，組織成員共同的價值觀與任事精神，可能才是產生執行力的「密碼」。對於一家擁有65萬員工的公司，要能夠讓這些「密碼」精準地與廣大組織成員溝通，再進一步內化成行為的指導，這些「密碼」必須簡潔易懂，甚至有些還要反直覺，才能造成討論與深刻的印象。這108條的內容的確具有這些特質，想必是在鴻海集團裡擔任傳遞核心價值觀「密碼」的任務。

若以企業文化（culture）的要件觀察，〈郭語錄〉中的文字所呈現的應該只是表象（artifact），蘊藏於其中的組織的價值觀（value）、信仰（belief）、以及對人與對事的假設（assumptions），才是指導組織成員的行為（behavior）、構成鴻海的組織風格（style）、形塑鴻海組織文化的重要元素。

以下，我將從這個角度出發，透過這108條內容，扼要地檢視鴻海集團獨特的組織文化與風格。

保持速度，使命必達

首先，由於鴻海所競逐的電資通產業環境是個不折不扣的時基競爭（time-based competition）場域，技術更迭快速，產品生命週期日漸縮短，因此，鴻海從決策、到執行、到反匱；從產品開發、到製造、到服務；從溝通、到協作、到競爭，無一不強調速度的重要性（第7條）。所以，本書中特別強調：執行力就是速度、準度、精度的全面貫徹（第10條），以及時間是贏家永遠的競爭者（第6條）。雖然，決策與行動的快速未必代表品質，但鴻海要求速度的同時，也要求絕對的目標達成，除非太陽不再升起（第4條）。郭董事長尤其喜歡用成吉思汗率領蒙古大軍征服世界的故事（第2條），訓勉鴻海人建立以速度強化策略執行的能力，這也成為「鴻海大軍」的最高組織紀律。

除了速度與紀律外，我想郭董事長也充分了解到人是企業的骨幹，而獨特的組織文化與風格必須反映組織對人的根本看法。在〈郭語錄〉中，我們可以發現鴻海相信：人的能力是淬鍊出來的（第46條），只有能接受嚴格的工作要求（第41、49、68條）、建立自我管理紀律（第42條）、勇於負責的人（第40條），才能從容地迎接成長的機會（第39條）。即使是對創新人才的養成，郭董事長也相信要從工作中訓練、從挫折中教育、及從競爭中鍛鍊思考（第37條）。在〈郭語錄〉中可以清楚地看出，鴻海重視人員的團隊精神，並不鼓勵英雄主義（因為英雄早已死在戰場，第35條）；鴻海要的是人才、而不是天才（天才就讓他留在天上，第29條）。

逆境要成長，創新求突破

看完這幾段的「郭語錄」，多少澄清了我心中原本存有的一些困惑。我記得有一年看到鴻海尾牙的新聞，主持人戲謔地問領獎員工：「尿液的顏色是不是黃褐色的？」我直覺的反應是：「這家公司是真把人當機器看待，才能成就今天的規模嗎？」直到讀了第41條的「郭語錄」，才知道「小便變黃」的質問，是一種「要屬下先自我苦思後，再提出討論，方能自我成長」的比喻。這種獨特的「文化密碼」，我想，唯有鴻海人才能了解吧！

對一個追求高度製造效能的組織，精確地複製具競爭性的能耐是成功關鍵；但是，在競爭環境中，追求高度成長所需要的是——突破與改變。因此，如何保持變與不變之間的平衡，即為經營成敗的關鍵。郭董事長希望這個規模龐大的組織，能經常在變動中保持動態平衡的心態，在本書的章節中也隨處可見。鴻海的動態平衡，是建構在一切以滿足客戶需求為主軸的調整（第54條），以及戒慎恐懼、永不自滿、與困境求生的自我要求（第15、35、65、72、76、79、85條）上，用以確保順應大環境變動的成長邏輯（第53、82、83條）。而與這些理念互補的，正是組織內部的競爭機制（爭權奪利是好漢，第102條）；透過內外的雙重競爭，鴻海希望能確保其組織不致於陷入慣性漩渦中。

儘管如此，效率紀律與創新突破，仍是組織管理上的兩難，尤其在公司持續地由「製造的鴻海」，往「創新的鴻海」移動的這個階段。個人從〈郭語錄〉中所體會到的鴻海的創新觀念，似乎是偏向於在現有的成功基礎上再突破（第90條），偏重團隊創新、而非個別發明（第93條），植基於製造能耐的技術創新與延伸（第96條）、而非品牌的創造。這樣的創新觀念，或許間接詮釋了「創新的鴻海」的內涵。

讓組織永續成長的成功基因

綜而言之，組織對人與工作的哲學，常常是創辦人的人格特質、理念信仰、與成功經驗的投射；這些價值觀不但對後續加入團隊成員的屬性產生影響，更成為篩選下一代經理人的重要條件，其內涵也會不斷地被強化，成為強烈的組織文化。本書中所收錄的108條郭氏經營理念，不僅鮮明地勾勒出鴻海建立起世界級硬體製造集團的軟性內在條件，也反映出郭董事長希望員工以高度務實、絕對負責、與永不停止進步的工作態度，來贏得尊敬的期待。

語錄可以形塑組織風格，密碼用以建構組織文化，但是，組織的永續成長所憑藉的是如何能將這些理念轉化為各項組織常規與流程。誠如《基業長青》（Built to Last）一書所言，高瞻遠矚的企業領導者所背負的是「造鐘、而非報時」的使命，唯有將核心價值轉換成組織可長可久的制度常規，這些語錄密碼方可變成組織的成長基因。此外，要成就偉大的企業，除了企圖心與紀律之外，組織更需要對個人、工作、生活、與社會懷有更高層次的願景，從而得以創造更高的價值。在我們了解了鴻海過去的成功密碼後，讓我們期待日後能有機會分享更多高瞻遠矚企業的成功基因。

【推薦序】策略創新，就是組織的創新 / 郭智輝，台北大學企管博士、崇越科技董事長

郭台銘比我大三歲，二十八年前認識他之後都喊他「老郭」。當時我們都是年輕人，他聰明、勤勞、又不服輸，面對台灣當時的經營環境，他選擇了自行創業，從台北市西園路一棟樓仔厝變成了全球大企業，到現在還在自我超越之中。

正確的策略靠速度完成

本書的第一部分是和企業經營的「速度」有關，這是企業能不能成功的最後關鍵。我舉一個例子，比如說棒球比賽之中兩方隊伍互為攻守，當一方打者擊出內野滾地球時，被守方的游擊手接到，若壘上完全沒有人時，他當然選擇的正確策略是傳向一壘。但是如果傳球速度太慢，還是會封殺失敗；準度不夠，還是會封殺失敗，所以〈郭語錄〉上不是很清楚地說：「所謂「執行力」，就是速度、準度、精度的全面貫徹」嗎？

棒球比賽有趣，是因為比賽情況有千變萬化的選擇，但是有了正確的策略，如果沒有速度一樣會失敗。所以我相當認同速度的重要性，常提醒員工，一切策略，最終都需要速度配合。真實的企業經營環境，又比棒球比賽更加複雜和現實，因為企業的人員編制可能是一支棒球隊的好幾百倍，產品組合和服務的客戶更是上成千上萬，這時候那些員工能展現才華、脫穎而出，無疑是企業勝出的關鍵。我想郭台銘造就人才、打造舞台的能力，是鴻海愈長愈大的關鍵。

一般人看見郭總裁領導的霸氣和賞罰分明，我認為背後還有一些「形而上」的東西支撐：為什麼許多員工幾年來已經發財了，還願意繼續和他一起打拚、甚至許多年薪已經是三千萬台幣身價的經理人還願意投靠他？跟隨「很操」的郭總裁？

對一名身價已三千萬的經理人來說，他大可以到別的地方只領兩千萬，但是過得舒舒服服、充滿尊敬和福利，為什麼還要進入鴻海呢？這是讀者值得從本書中深思的地方。

彈性來自專精和授權

企業經營絕不是來自明文規定的制度就能賺錢，但是如何掌握變化、有所變有所不變，才是企業的「彈性」，絕對不是不按計畫走、不按牌理出牌，而另一方面，企業愈來愈大、就愈來愈不容易有彈性，但是郭總裁其實相當授權，讓第一線幹部因地制宜，連遠在南半球的巴西，只派出五名常駐幹部就開彊闢土，也證明了鴻海幹部的能力，絕不只是會聽命行事的幹部而己。所以我認為，專業到達了顛峰，就出現了「彈性」。

我再以棒球比賽做例子，如果攻方打者同樣擊出內野滾地球，但是壘上有人，藝高人膽大的選手如果接球速度夠快、準度更精確，他可以選擇雙殺機會、也可以嚇阻壘上跑者留在原壘，再快速傳球封殺一壘；三壘有人時，也可以做出選擇阻殺三壘跑者攻回本壘，種種的選擇，都因為有了內在專精的條件，就可以更「彈性」地做出選擇。

經營企業是一種愈來愈精神層面的東西，面對環境壓力及看不見的景氣變化，所謂企業的「逆境」，對於大企業來說，逆境是指景氣不佳；而小企業的「逆境」則是看到了機會，卻沒有資源和人才來抓住機會，這時侯也考驗了企業經營者的心態和能力。如果面對逆境不懂得聚焦、運用有效資源，面對順境只懂得能撈就撈、賺自己本份外的錢，最後反而會失去經營的能力，這些我們都可以在這本書中看得很清楚。

台灣企業家的青天白日獎章

當外界讚嘆鴻海全球化布局，從「CMMS」（快速模組製造服務）到「兩地設計、三地製造、全球出貨」策略，掌握了全球前三大品牌廠商的動向，我認為，鴻海不只是贏在策略上的創新而己，而是贏在以「客戶導向」為前提的組織變革，把滿足客戶變成一種組織的架構，做到了全球化和本土化。所以策略的創新的背後，其實正是組織的創新。

以鴻海這家公司的條件，如果不是郭台銘總裁來經營，根本不可能有這樣的規模。而我一直覺得，過去三十年來台灣的產業環境，如果不是像從鴻海郭台銘、台塑王永慶、宏碁施振榮、台積電張忠謀、聯電曹興誠、奇美許文龍、東元黃茂雄、仁寶許勝雄、力晶黃崇仁等這些集團企業家，在最艱困的時代中突圍，帶動高科技產業的就業機會，我一直覺得台灣欠這些企業家「青天白日」獎章、表彰他們創造了台灣的外匯成長，讓國民得以擁有自信和嚴尊。

其實許多台灣企業前輩也都像郭台銘一句又一句的希望將他們走過的路、犯錯的教訓傳承給員工。「老郭」創業十多年後，我才選擇企業內部創業，崇越科技也進入了百億企業的階段，每個人才際遇不同、企圖心也不同，但是一路走來很多的歷練和教訓，都是台灣企業家的獨特經驗。這本書精選了郭台銘三十年來的108條經營管理的名言，是親身體驗過來的結論，我認為很值得年輕員工和中小企業主參考。

【推薦序】策略易仿，文化卻難複製 / 楊應超，異康集團暨青興資本首席顧問

全球一億多台桌上型電腦市場的成長速度開始放慢，剩下只有不到5%的成長，取而代之的是筆記型電腦訂單的快速成長，產業世代交替，哪些企業趁機攻城略地搶奪市場，獲利躍升崛起？這正是投資分析師關注的目標。

策略與執行力的完美結合

像鴻海這樣的公司，原本占有全球五分之一桌上型電腦市場，卻不畏成長趨緩，快速切入筆記型電腦相關產品，仍舊維持每年30%成長，這是我們在看鴻海這家公司時的角度：策略如何與執行力完美地結合，從市場供需結構改變中勝出。

我再舉一個例子，像大陸前兩年就開始宣導要實行「勞動合同法」，工資上漲是必然趨勢，鴻海這一兩年就開始往內蒙、山東、山西、河北、武漢、新疆等布局，為了節省人工成本，往中國更內陸深耕。中國實行勞動合同法，看似對勞力密集企業不利，但對於鴻海來說，甚至是一件好事，因為會加速產業淘汰，對於規模競爭力不夠的公司，會加快產業整合的腳步。

過去十年研究下來，我認為郭台銘成功的祕密並不是低價競爭，他其實是華人製造業中最擅長利用資本市場的企業家。

第一，他知道投資人要什麼？要數字，所以他每年交出30%成長的成績單；

第二，他知道市場哪些價值被低估了，所以在市場價格最便宜時出手併購；

第三，他知道資金會往哪些地方流動，所以建構出產業需要的經濟規模；

第四，他知道員工要什麼，所以創造更多上市機會，讓人才共享。

了解如何維持鴻海股票的高股價，這讓郭台銘在任何談判中，包括對供應商、員工、競爭對手、政府、甚至客戶，擁有最大的優勢。不過，大部分的投資者依然認為鴻海的財務結構，是所有被研究過的公司中最難懂、也最不透明的一家。

其實，市場的改變、法令的改變、資本市場的改變，首先考驗的是CEO的因應策略，接下來就考驗企業的執行力，所以我們會觀察鴻海的策略如何和執行力結合，這一點鴻海少有競爭對手。作者的上一本書《虎與狐》談了很多策略面的形成，而談到執行力，就不能不談到〈郭語錄〉。

郭語錄結合理論與實務

我很早就聽說鴻海員工都對〈郭語錄〉朗朗上口，郭語錄最強的部分，就是理論和實際結合。因為帶兵不能光用講的，要能自己做、管得住，員工才會服你，才會把你的話「朗朗上口」。但是，也不能光做不說，因為這樣自己一定會燈油盡耗，所以利用〈郭語錄〉來強化執行力，要讓員工又能聽、又能做。從這108條精選的「郭台銘語錄」中看得到這樣的效果，但我認為其中有三個角度，是從數字面來看鴻海達到績效數字的關鍵：

第一是任務目標明確。郭台銘從分工的角度，讓員工各司其職，不會讓員工走太多冤枉路，〈郭語錄〉語意明確，員工因為目標明確，就不會做起事來天馬行空。

第二，論功行賞、說到做到。我覺得CEO要有一個很大的能力，就是要會「論功行賞」，而且，要很嚴格地去執行，〈郭語錄〉就有很強的宣示效果。

第三，以務實角度發號司令。這幾年來我接觸許多鴻海人，發現他們的名片一直在改。雖然組織變化很快，但〈郭語錄〉深植人心，還是能達到最有效的傳達效果。

後郭台銘時代的挑戰

不過，我想，郭台銘的弟弟不幸去世，是「後郭台銘」時代的一個重要分水嶺。這時侯，除了郭台銘自己更積極地布局和接班之外，最大的關鍵，就是企業文化的傳承及落實，郭台銘其實也在和時間賽跑。

2007年年中，戴爾電腦創辦人邁可‧戴爾（Michael Dell）回鍋擔任執行長，就是一個例子，看見接班人無法應付挑戰，只好自己再回來帶。其實，郭台銘有一點像是戴爾的狀況，兩人都是創辦人、兩人也都帶領企業走向高峰，接下來要比的是交棒成功。包括以企業端市場為主的戴爾電腦，未來也會走向消費端和零售通路等，這雖然和戴爾過去的直銷方式不同，但是卻能幫助戴爾滲透市場的勢力更強。我相信戴爾跨入消費市場這塊大餅之後，鴻海仍會是戴爾最重要的夥伴之一。

郭台銘曾經在接受台灣媒體訪問中提到，他未來會往工業銀行的方向去做，其實包括他很早就培養他的女兒到全球各大投資銀行去歷練，說明他對接班的用心。同樣的，鴻海的員工未來若要能跟得上變革的腳步，格局就不能太小，有時我也聽說市場會覺得鴻海的員工像是小公司的員工，我想〈郭語錄〉中對人才有相當大的期待。

鴻海的執行力及郭台銘的霸氣會被複製嗎？產業最近都在注意大陸深圳比亞迪公司的崛起，他們從電池起家，一邊跨入手機、一邊跨入汽車，我還坐過他們的電動車，時速可以到60公里，充電後又快速起動，我認為比亞迪的執行長也很有魄力，很可能會成為富士康將來的勁敵。

面對來自全球新興市場的對手複製營運模式，我想鴻海最大的優勢，就是已經走了三十年所累積出來的企業文化和價值觀，這108條語錄，就是最好的見證。

【推薦序】語錄形塑風格，密碼建構文化 / 李吉仁，台灣大學國際企業系教授

繼幾年前的暢銷書《虎與狐》後，殿文兄將其多年來採訪鴻海集團新聞後，所匯集的郭台銘董事長名言，很有創意地集結成冊，成為獨一無二的108條「郭台銘語錄」。雖然，其中有些是媒體傳頌已久的郭氏名言，例如：「阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！」（第46條）、「走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律」（第1條），但作者分別從速度、人才、彈性、逆境、與創新五個角度，將郭董事長對事業經營與人的看法，以語錄的方式呈現出來，再配合上英文翻...

【自序】人心思變 / 張殿文(本書作者)

2007年9月，我從北京出發，沿著京瀋高速公路，經過大小北戴河，三小時後來到了秦皇島開發區，這是鴻海集團在北方最大的投資，投資規模是十億美元，鴻海從秦皇島出口東亞日韓，可以供應大約兩億五千萬人口的市場。

秦皇島其實是中國最早開放的十四個通商口岸，和廣東深圳、珠海等同一時間面向世界，卻也是目前中國開放口岸中經濟發展最落後的地區，人民所得還比不上深圳的四分之一，即使有京畿的優勢，氣侯宜人（北戴河是高幹的度假聖地，夏天最熱不超過三十度），卻遠遠比不上開革開放的腳步。

打造最有效率的供應鏈

「目標一直是有，但問題是，如何讓所有人動起來？」這是一名北戴河當地出身的領導，讓我印象最深刻的一句話。站在沿海一望無際的開發區裡，無數的怪手和吊重機撐起了天幕，鴻海來了。

人心求變，鴻海來了。秦皇島五年後的繁華與忙碌，已被郭台銘預言，不如說，是郭台銘讓人心求變的「變」，變得更有「效率」。

也是這個「效率」，讓郭台銘對全球產業發揮了巨大的影響，讓對手的恐懼變成真實。什麼叫做效率？《紐約時報》專欄作家佛里曼（Thomas L. Friedman）不只是《世界是平的》的作者，他也曾提出所謂的「戴爾衝突防制理論」（Dell theory）：只要是處於全球供應鏈之中的國家，永不會走向戰爭。背後意涵了利益交換與快速溝通，讓衝突的危機降至最低，讓效率（efficiency）變成某種效果（effect）。

這項理論雖然還有待中美關係驗證，不過整整十年前，郭台銘深入美國休士頓與中國深圳，幫當時的康柏電腦機殼廠，拉起了一條快速的全球供應鏈，把製造放在最有成本效率的地方。

拿著手提箱匆匆趕到機場侯機室的台灣企業家們，對於自己在供應鏈上的位置思考得相當清楚，而且高度敏感，把管理大師麥克‧波特（Michael Porter）的「價值供應鏈」理論發揮得淋漓盡致。

零時差的跨國界運作，將製造業的世界「變平」了，讓鴻海大軍可以馳騁推進，在這個變「平」的世界中，也讓未來的企業有很長一段時間，要忍受沒有天險可守的商業競爭環境。

世界是「平」的，那一年在捷克布拉格機場，隨行採訪郭台銘的記者不但不用排隊檢查行李護照，而且還在貴賓休息室裡享用歐洲茶點。當時依偎在郭台銘夫人林淑如女士身旁的郭曉玲，手上還拿著一本歐洲旅遊指南，準備順道安排全家的歐洲假期。

郭台銘的旅程就是不斷延伸的供應鏈，從製造、財務，甚至家庭旅遊，都充滿了「效率」。2000年的那一次鴻海股東會，郭台銘從早上八點半準時上台，一直到下午四點半所有記者都漸漸散去，郭台銘還繼續追問記者：「你們還有問題嗎？」

訪問者和受訪者之間本來就有攻有守，端看記者準備了多少的問題，來攻破心防。從這個角度來看，郭台銘一直很「透明」，等著別人來問，有時他還會喜孜孜地說：「不錯喲！這個記者有做功課！」

沒有後路，動能十足

雖然他的回答並不讓人滿意，但他很清楚知道自己是一個「生意人」的位置，「教育」讀者並不是他的本業。他很清楚自己善盡的義務，2003年的臨時股東會上，他充分表達他的媒體好惡，一度提案要求只有擁有股條的股東才能進場；和《工商時報》記者演出「大鯨魚對小蝦米」時，他同時也宴請主要媒體高層討論解決之道。

從「生意人」的角度看他，絕對會覺得他很可愛，因為生意人本來就尋求每一分錢的效益、尋求門當戶對，昨天的敵人就是今天的朋友，昨天的朋友以今天供應鏈的位置思考，一點都不做作。

近距離觀察郭台銘的潛意識小動作很有趣，記得有一次訪談過程中，祕書端來了一杯熱茶，放在桌沿的位置，只見他不經意地將茶杯往內移，放在靠近中間的位置，以免一不小心被手肘碰撞溢出。

敏感之外，還有高度警戒。否則他不會花了300億新台幣買下網路設備大廠國碁電子來布局無線通訊，又以2,600萬美元併購遠在墨西哥的手機工廠，在第一時間內搶進跨國市場，拉長垂直整合，瞄準散熱模組到奈米元件，搶在產業下一個變化前，讓供應鏈持續保持彈性。

回顧這種效率的訓練，不管是來自於清楚的定位、來自於努力不懈，還是要歸功於1980年代的台灣。那是台灣戰後三十年的創業家樂園，台灣做為韓戰、越戰的主要戰時補給供應鏈之一。基本上郭台銘是屬於「八○年代」的意識形態：強權冷戰、生存與信仰重新選邊站的時代，那是一個沒有後路的求生存時代。

所以當世界是「平」的時候，他也停不下來，看到他頭上的白髮就知道了，哪怕只有孤獨足以和他匹配。他比別人容易贏，因為有「效率」支持，五十歲那年的郭台銘，彷彿發現了企業高成長的祕方，未來，他會成為投資銀行家，大概一直到二○二○年以前，未來的財富有可能比現在再大一百倍，因為，他的帝國以每一分鐘、每一秒鐘計算。

自從四年前《虎與狐》出版以來，鴻海的各種Business Model（營運模式）外界已談了很多。包括了垂直整合的規模、全球供應鏈的服務、零組件的設計整合等等，都是合理的解釋。但是過去這四年來的十六個財會季度，每一季都讓外界驚奇：同期（YOY）比較屢創新高、逐月（MM）攀上歷史新高，且仍維持每年30%的動能。

超越自我的深層思維

對的「營運模式」能解釋這樣的成長嗎？在鴻海的財務公告上，上一季的數字，已連結了下一季的成長數字；上一種產品，已連結下一種產品，上一個客戶，已連結下一個客戶，企業經營由遠到更遠，從十年走向五十年，慢慢走向哲學層面的問題。

這本書有新案例，也有新語錄，最重要的是，從更宏觀的視野來尋找企業內部的力量是如何產生，是如何超越自我，而這個企業的「自我」又是什麼？

有人說，鴻海經營哲學的精華，是軍令如山的郭語錄；有人說，其實是「胡蘿蔔與鞭子」賞罰分別的法家哲學；有人說，是上行下效的企業文化，這個企業文化變成一個連結點：有效率和無效率的連結、落後和進步的連結、貧窮和富裕的連結。

這是本書想要提供的答案，包括與鴻海人的訪談、在大陸圖書館翻閱鴻海企業刊物《鴻橋》等，試圖從貼近郭台銘的話語中，來咀嚼他的思維，是如何創造出這種「連結」，而不是環繞宇宙的中心論

不是中心，而是連結，千年前歐洲科學家就發出疑問，如果世界是平的，為什麼星星的位置不同？為什麼先看見船桅再看見船身？畢竟，他已不是五十歲的郭台銘，那一年，他驍勇善戰，看見了極遠處的商機，正為了三年後攻破諾基亞和蘋果電腦的客戶而戰。

經過三十年的鴻海，正開始永續經營之路，走過了中國、印度、俄羅斯，巴西，郭台銘了然於胸，世界仍不平，所以才「人心思變」。

【自序】人心思變 / 張殿文(本書作者)

2007年9月，我從北京出發，沿著京瀋高速公路，經過大小北戴河，三小時後來到了秦皇島開發區，這是鴻海集團在北方最大的投資，投資規模是十億美元，鴻海從秦皇島出口東亞日韓，可以供應大約兩億五千萬人口的市場。

秦皇島其實是中國最早開放的十四個通商口岸，和廣東深圳、珠海等同一時間面向世界，卻也是目前中國開放口岸中經濟發展最落後的地區，人民所得還比不上深圳的四分之一，即使有京畿的優勢，氣侯宜人（北戴河是高幹的度假聖地，夏天最熱不超過三十度），卻遠遠比不上開革開放的腳步。

打...

序文
語錄形塑風格，密碼建構文化　李吉仁
策略創新，就是組織的創新　郭智輝
策略易仿，文化卻難複製　楊應超
自序
人心思變　張殿文
序曲　四個如果
第一部　速度篇
郭台銘語錄第1到第22條
第二部　人才篇
郭台銘語錄第23到第49條
第三部　彈性篇
郭台銘語錄第50到第63條
第四部　逆境篇
郭台銘語錄第64到第89條
第五部　創新篇
郭台銘語錄第90到第108條

序文
語錄形塑風格，密碼建構文化　李吉仁
策略創新，就是組織的創新　郭智輝
策略易仿，文化卻難複製　楊應超
自序
人心思變　張殿文
序曲　四個如果
第一部　速度篇
郭台銘語錄第1到第22條
第二部　人才篇
郭台銘語錄第23到第49條
第三部　彈性篇
郭台銘語錄第50到第63條
第四部　逆境篇
郭台銘語錄第64到第89條
第五部　創新篇
郭台銘語錄第90到第108條