第二章第1節 零售，從來沒有「本質」的交易結構

二〇一五年三月八日，阿里巴巴做了一件在傳統零售看來，極不「道德」的事情。

這一天，阿里巴巴推出「38掃碼生活節」活動。這個節日怎麼過呢？按照活動規則，從三月八號上午九點開始，用戶只要打開手機淘寶客戶端，掃描想要購買商品的條碼，就可以查詢到該商品當天在淘寶上的價格。阿里巴巴官方承諾，淘寶售價將比實體店便宜，基本爲半價，會有眾多生活必需日用品參加活動，但每個用戶當天能享受到的優惠上限爲一百元。

半價，這還得了！當天，很多人用手機淘寶客戶端掃描家裡已有物品的條碼，發現還真是半價。不少消費者覺得自己家裡能掃的東西太少，紛紛跑到超市去掃貨架上的商品。

消費者在超市裡，拿著手機掃描貨架上商品的條碼，就會看到商品的價格等相關資訊，以及淘寶的銷售連結，甚至還有同類商品推薦。大家發現，同樣的商品，淘寶的售價明顯更便宜，下單還能享受送貨到家的服務。所以很多人在超市裡「逛」，在網上「買」。

阿里巴巴官方發布的數據顯示，活動開始後的十分鐘內，就有三十八萬用戶參與，他們通過掃條碼購買的商品總額，相當於一線城市十個大型超市一天的總銷售額；萬包「花王紙尿褲」在開搶三分鐘內全部售罄，相當於線下五家大型超市單日銷量的總和；一小時內，「金龍魚非轉基因黃金比例調和油」的銷量相當於線下一百二十五個大型超市一天的銷量。

消費者們在超市裡「逛」，在網上「買」的行爲，讓傳統超市在這一天變成了淘寶的線下體驗店。這讓很多超市難以接受：「天啊，阿里巴巴你也太不『道德』了吧？說你在吸乾實體經濟的血，一點兒也不冤枉吧？」

我們不要著急做價值判斷，評價誰好誰壞。先從理性的商業邏輯的角度，理解為什麼會這樣。

「三流」如水，沒有本來的樣子

在前文「理解新零售前，先理解零售」這一節裡，我們說到了零售的本質。

零售的本質，是連接「人」與「貨」的「場」；而「場」的本質，是資訊流、現金流和物流的萬千組合。

到底爲什麽會出現「38掃碼生活節」，從傳統超市吸走有利可圖的「買」，而留下巨大成本的「逛」這種現象？我們從傳統超市這個「場」的資訊流、現金流、物流的角度來進行分析。從資訊流、現金流、物流的角度理解零售的方法論，會貫穿本章的始終。

傳統超市的零售模式中，資訊流、現金流和物流是如何組織的？

你在超市裡逛，看到琳瑯滿目的商品，在這些商品中挑選，看品牌、看介紹、看成分、看保存期限，甚至還會捏一捏、摸一摸、聞一聞。通過這些行爲，你獲得了資訊流，用來幫助你決定買或不買的資訊。

你決定買，把商品放入購物車，推到收銀臺付款。付款，也就是買這個行為，幫助你這個「人」和超市的「貨」之間，完成了現金流的交換。逛和買的關係，是「逛」獲得資訊流，「買」付出現金流。

然後，你把「貨」裝進塑膠袋，放入手推車，推到停車場，放進後車廂，開車回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了從工廠到超市這一段，你完成了從超市到你家這一段。

資訊流、現金流、物流，這就是超市「三流」的組織方式。看上去自然而然，似乎它們本來就應該這麼組織。但是，如果你願意打開「引擎蓋」，端詳裡面複雜的交易結構，仔細思考，也許你會有一些疑問。

超市給你提供資訊流，讓你看、摸、聞的時候，有沒有付出成本呢？當然有成本。那麽大的面積，有租金成本；充足的現貨讓你挑，有庫存成本。另外，水電、消防、員工薪資、損耗、失竊等，都是成本。

超市花了巨大的成本爲你提供資訊流，可是，它向你收費了嗎？超市有沒有對你說：根據我們的人工智慧攝影機顯示，你看了兩眼牛排，拿起過三袋不同的洗衣粉，還仔細看過四種牛奶的成分清單。為此，請支付給我十七・六元資訊費，不然不准走。

沒有，超市並沒有爲向你提供資訊流而收費，這些資訊是免費的。

這就奇怪了，展覽館花成本提供藝術品展覽，提供資訊流，你享受了展覽館的服務，所以要付費；超市同樣花成本提供商品展覽，也提供資訊流，你也享受了超市的服務，爲什麽卻可以不付費呢？

因為超市相信，大部分有購買意願的消費者，在看完、摸完、聞完商品，獲得資訊流之後，如果感興趣，多半會直接購買。如果消費者直接購買，之後的現金流、物流也一定會在超市內部完成。逛和買，在傳統超市中，幾乎是不可分割的。資訊流、現金流、物流在這裡形成了一個閉環。在這個閉環中，雖然超市不以資訊流收費，但既然現金流也在這裡完成，那它就可以賺商品的差價。

所以，傳統超市的交易結構是：用商品差價，補貼資訊流成本。只要現金流的差價能涵蓋資訊流的成本，超市就有錢賺。

可是，網路的出現，導致資訊流、現金流和物流的閉環被完全拆開，並重新組合。

現在，我們再來理解「38掃碼生活節」到底幹了什麽。既然傳統超市你自願提供免費的商品展示，免費的資訊流，那我替萬千消費者感謝你。消費者們，超市花巨額資金給你們提供資訊流，趕快去逛吧，不看白不看。可是，拿到資訊流，決定買了，請到淘寶下單。為什麼？因爲我們沒有租用那麽大面積的場地，不需要備那麽多庫存，也沒有那麽高的水電、消防、員工薪資、損耗、失竊成本，所以我們的價格比超市更便宜。所以，消費者們，請去傳統超市逛，來我們這裡買。

「38掃碼生活節」的本質，是打破傳統超市「用商品差價，補貼資訊流成本」的交易結構，重組為「線下獲得資訊流、線上付出現金流」的新交易結構。

在線下獲得資訊流、線上付出現金流的新交易結構下，很多與超市類似的線下零售都受到根本性的打擊。最直觀的體現是，大家去超市的次數愈來愈少，在網上買東西的次數愈來愈多，離生活中心五公里之外的大型超市愈來愈難經營。因爲超市把資訊流、現金流、物流强行捆綁的方式開始受到挑戰，而其自身漸漸成爲消費者免費獲得資訊流的體驗場。

作為一本商業書籍，我們不從道德的角度評判淘寶的行爲，只從商業理性的角度來分析。資訊流、現金流、物流像水一樣，沒有本來的樣子，也沒有「道德」的樣子。這就是一個交易結構取代另一個交易結構的過程，沒有感情，沒有惡意。正如《三體》裡說的：

我消滅你，與你無關。

誰該為資訊流買單

讀到這裡，也許你會不寒而慄。傳統零售就該被電商吸血嗎？到底誰該為資訊流買單？如果傳統零售都被電商吸血吸死了，誰來提供資訊流呢？電商最後不也會死嗎？

資訊流、現金流、物流的水，從「用商品差價，補貼資訊流成本」，流向「線下獲得資訊流、線上付出現金流」，但不會停在這種互相爲敵、你贏我就輸的中間狀態，還會不停演化，繼續融合，直到所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構出現。

這種「所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構」，就是「新零售」。

舉一個例子。很多消費者不喜歡在網上買鞋，主要原因是鞋這種商品存在一定特殊性。鞋的款式不同，會導致鞋碼不準，很多時候一定要穿在脚上，親自試過，才知道合不合脚，而這一點，網上店鋪很難滿足。所以，很多人在網上看到耐吉（Nike）出了一款新鞋，覺得款式、價格都合適，但不會輕易下單，他會去耐吉的線下專賣店試一下，再決定是否購買。

「一定要試穿才知道合不合脚」，這說明網路提供的資訊流太簡單，不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗，是更強大的資訊流工具。

爲了獲得更多資訊流，消費者去線下專賣店試穿。試完之後，覺得很合脚，打算買。可是，線下實體店的價格要比網上的貴許多。這時，消費者可能會對銷售員說：「你看，這雙鞋網上只賣七百元，你這兒賣一千兩百元，我在這也試了半天了，你能不能也七百元賣給我？這樣我就直接在你這兒買，不去網上買了。」

聽上去這個要求不過分吧？這時候，銷售員很可能會對你說：「親，真不行啊。這雙鞋進價六百元，我賣一千兩百元，但每雙鞋，我都要給商場交百分之三十的抽成。一千兩百元扣三成，我還能剩八百四十元，勉強賺兩百四十元付薪水。如果賣給你七百元，扣掉商場的三成，我只能拿到四百九十元，連進價都不夠！真不行啊！」

消費者想：我是很想在你這兒買，但確實貴太多。你不肯便宜賣，就怪不得我了。然後，他理直氣壯地離開，在網上買了那雙鞋。

這個問題，和超市的問題幾乎是一樣的。消費者通過體驗，享受了線下實體店的資訊流，但是線下經銷商支付了資訊流成本，現金流卻被線上搶走了。久而久之，線下經銷商會被線上擠對得開不下去，變得愈來愈少，最終關門。

怎麼辦？解決這個問題的辦法，是交易結構的進一步優化：用品牌商體驗店，取代代理商加盟店。

最不想讓代理商關門倒閉的是誰？是品牌商。代理商賺不到錢都關門了，誰來幫品牌商賣鞋子呢？只通過線上不現實，因爲消費者總是要在線下試穿，獲取資訊流。只要這種需求存在，實體店就會繼續存在。

但是，經銷商不可能永遠承受免費提供資訊流的代價，總有一天會不願再當「冤大頭」。那誰來為提供展示、試穿的資訊流買單呢？品牌商。

未來，線下會有愈來愈多的「品牌體驗店」。所謂品牌體驗店，是指我開店的第一目的，就是爲了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品，而不是銷售。不以銷售為第一目的，經銷商就賺不到足夠的差價，他們不會接受。沒關係，那品牌商就自己開，自己支付租金成本。

在品牌體驗店裡，遇到了同樣的顧客，說：「你看，這個鞋子網上只賣七百元，你這裡賣一千兩百元，我在這也試了半天了，你能不能也七百元賣給我？這樣我就直接在你這裡買，不去網上買了。」這時服務員可能會微笑著對他說：「沒關係，那你去好了。」

為什麼？因為無論線下還是線上購買，收入都是品牌商的。甚至，對財務來說，體驗店的租金、庫存等資訊流成本，未來會被計入品牌及行銷成本內，而非銷售成本。那如果品牌商開不了這麽多體驗店，怎麽辦？未來可能會有大批代理商轉型為服務商，專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的，不再是銷售額，而是用戶滿意度。

進一步說，代理銷售店向品牌體驗店的轉型，可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式，向購物中心的租金模式轉型。

未來，每一個商業地產的位置上，依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面，背後的交易結構會悄悄發生變化，愈來愈多代理銷售店會變爲品牌體驗店，愈來愈多以銷售爲目的的百貨商場，會變爲以體驗爲目的的購物中心。

聽上去太不可思議了。這是臆測，還是真的在發生的趨勢呢？

二〇一七年十月，耐吉公司執行長宣布，把原本在全球合作的三萬家零售商，縮减爲四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商，必須有能力運營獨立的體驗店。未來，耐吉的官網和應用程式（App）會成爲主要銷售管道，而體驗店則注重爲用戶提供更好的體驗。

每一件事情背後，都有其商業邏輯。耐吉正在踐行「用品牌體驗店取代代理銷售店」的新零售邏輯。

除了耐吉外，愈來愈多的品牌，正在嘗試「不賣貨」的實體店鋪戰略。

二〇一六年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在數字設備上下訂單。48小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在2016年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在電子設備上下訂單。四十八小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在店面備庫存，租金成本、庫存成本大大降低。

二〇一七年，美國著名的高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家「不賣貨」的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺，主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗，線上購買，線下服務，成爲其核心。

資訊流、現金流、物流在網路的幫助下，正在用線上的數據強項，賦能線下的體驗優勢，從傳統的「用商品差價，補貼資訊流成本」流向「不賣貨的體驗店」。這種被線上賦能的線下零售，就是「新零售」。

正如雷軍所說：

我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用網路的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。

「不賣貨的體驗店」，是新零售的一個趨勢，但一定不是唯一的趨勢。那麼，怎樣才能在「不賣貨的體驗店」這種新零售趨勢來臨之前，就事先洞察、提前布局呢？

這就需要我們重新理解網路和線下。網路從來不代表「先進性」，它只是具有一些「獨特性」；同樣，線下零售也從來不代表「本質性」，傳統零售人覺得永遠不會變的，可能也只是一些線下帶來的「獨特性」。理解這些特性，理解線上和線下彼此的優劣勢，才能洞察資訊流、現金流和物流的流向，提前布局新零售。

第二章第1節 零售，從來沒有「本質」的交易結構

二〇一五年三月八日，阿里巴巴做了一件在傳統零售看來，極不「道德」的事情。

這一天，阿里巴巴推出「38掃碼生活節」活動。這個節日怎麼過呢？按照活動規則，從三月八號上午九點開始，用戶只要打開手機淘寶客戶端，掃描想要購買商品的條碼，就可以查詢到該商品當天在淘寶上的價格。阿里巴巴官方承諾，淘寶售價將比實體店便宜，基本爲半價，會有眾多生活必需日用品參加活動，但每個用戶當天能享受到的優惠上限爲一百元。

半價，這還得了！當天，很多人用手機淘寶客戶端掃描家裡已有物品的條碼...

親愛的台灣讀者，你們好。

感謝寶鼎出版社夥伴們的努力，使得我的新書《新零售狂潮》來到你的面前。

回顧去年，有幾大風口不容錯過，人工智慧（AI）、自動駕駛和後來居上的區塊鏈，以及持續洗版的新零售。

為什麼要寫這樣一本書？其實原因很簡單，因爲我看到了零售業面臨的一個個悖論。

過去幾年，零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪（Walmart）二〇一六年在全球關閉兩百六十九家店面，裁員一・六萬人；僅二〇一七年上半年，沃爾瑪在中國關閉的店面數量就達十六家之多。與之相對應的，則是人們很少逛實體超市了。我自己至少有一年多沒有去過沃爾瑪或家樂福這樣的大型超市。

超市的日子不好過，商場同樣慘澹。很多曾經火爆一時的百貨商場，現在門可羅雀。服裝專賣店的生意也並不好做。

而另一邊，電子商務看似高歌猛進，導致很多做傳統零售生意的人都非常痛恨電商，他們認爲網路公司在掏空實體經濟。但事實是這樣嗎？

我們來看一組數據。當大家覺得零售愈來愈難做時，二〇一七年全年社會消費品零售總額三六六二六二億元 ，比二〇一六年增長百分之十・二；當鞋類品牌達芙妮覺得鞋子愈來愈難賣時，二〇一七年鞋類消費總額比二〇一六年上漲百分之七・八。這說明消費者並沒有少買鞋子，反而買得更多了。

這是一個很有趣的悖論：很多傳統零售企業覺得「末日降臨」時，整個中國的消費品零售總額不但沒有減少，反而在增加。為什麼？

過去，我們說零售的本質就是要給顧客提供最好的商品，這是產品導向；要給客戶提供極致的服務，這是顧客導向。産品導向和顧客導向本身沒錯，但今天傳統零售企業沿用產品導向和顧客導向的打法，卻遇到很大問題，直接表現就是銷售額减少，這說明了什麽？

在這本書中，我會詳細闡釋到底是什麼原因，造成這些令傳統零售商們「苦惱」的悖論，以及到底什麼是新零售。

產品導向和顧客導向是不是零售的本質？事實上，產品導向和顧客導向的「失靈」，說明當下零售業的變革並非產品導向和顧客導向的創新，而是一個結構性變革。因爲消費品零售總額在上升，一部分企業銷售額下降，一定有另外一部分企業賺到更多的錢，爲用戶提供了更多的産品和服務。一部分零售企業因此遭受到前所未有的巨大挑戰。

爲什麽零售業會面臨結構性變革？其實每一次新技術、每一個效率工具、每一種新生産關係的出現，都會大規模地改變一些商業模式。從整體方向上來說，一定是向效率更高的商業模式發展。

舉一個很容易理解的例子。在商業的底層邏輯中，有個概念叫定倍率。假如一件衣服生産出來的成本是一百元，消費者花五百到一千元買到手，意味著這件衣服的價格翻了五至十倍於它的生產成本，五至十倍就是其定倍率。

很多人都知道化妝品和保養品行業是「暴利」，這個行業定倍率達二十至五十倍，聽起來相當驚人，但事實確實如此。這表明，傳統零售和整個商業的供應鏈環節效率還不足够高。

電商對中國零售業的衝擊要遠大於美國，其原因就是中國零售業的效率更低下。當一部分企業受到挑戰時，誰會做得更好？答案一定是效率更高的企業會做得更好，它們不但吃掉零售消費額的增量，同時也吃掉低效企業的存量。無論是小米、阿里巴巴，還是京東，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。

萬事萬物永遠是向前發展的。零售的打法、方法論也在商業實戰中被不斷優化，一直前進，最終成為新零售。那麼應該如何優化？

本書分享了三個研究邏輯，我稱之爲「人」、「貨」、「場」。優化商品在人、貨、場之間的有效傳遞方式，就是新零售。

第一個邏輯是「坪效革命」。坪效是每一平方公尺場地産生的營業額。簡單地說，就是如何高效地爲顧客提供最有價值的貨品，如何提高轉換率、客單價、回購率。

第二個邏輯是「數據賦能」。通過比較線上、線下孰優孰劣，研究如何利用線上、線下各自的優勢來提升零售效率。

第三個邏輯是「短路經濟」。定倍率過高，就是因爲中間環節太多，在傳統零售模式下，要經過總代理、上級代理、次級代理等，才能進入商場。在這種情况下，商場其實扮演的是「二房東」，環節過多、效率過低。短路經濟，就是通過短路中間不必要的環節，從而提升效率。

新零售就是更高效率的零售。

二〇一六年十月，馬雲和雷軍都提出了「新零售」的概念，從那時起，我就開始構思這本書。我希望把自己對商業效率的理解融入新零售這一概念之下，搭建一個框架，更好地幫助所有研究零售、新零售和商業邏輯的人，幫助那些在時代急遽變革中，暫時找不到方向的焦慮的企業家，和他們一起理解這個時代的變化，找到自己轉型和創新的方向。

親愛的台灣讀者，你們好。

感謝寶鼎出版社夥伴們的努力，使得我的新書《新零售狂潮》來到你的面前。

回顧去年，有幾大風口不容錯過，人工智慧（AI）、自動駕駛和後來居上的區塊鏈，以及持續洗版的新零售。

為什麼要寫這樣一本書？其實原因很簡單，因爲我看到了零售業面臨的一個個悖論。

過去幾年，零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪（Walmart）二〇一六年在全球關閉兩百六十九家店面，裁員一・六萬人；僅二〇一七年上半年，沃爾瑪在中國關閉的店面數量就達十六家之多。與之相對應的，則是人們很少逛實體超市了。我自己至少有一年多沒有去...

推薦序
致台灣讀者序

第一章 探尋新零售博奕本質
第1節 為什麽會出現新零售
馬雲、雷軍和劉强東的「不約而同」
王健林和馬雲的「億元賭局」
第2節 理解新零售前，先理解零售
零售，連接「人」與「貨」的「場」
人：流量×轉換率×客單價×回購率
貨：D—M—S—B—b—C
場：資訊流＋現金流＋物流
第3節 什麼是新零售
到底有沒有新零售
新零售，就是更高效率的零售

第二章 數據賦能：線上、線下都不能代表新零售
第1節 零售，從來沒有「本質」的交易結構
「三流」如水，沒有本來的樣子
誰該為資訊流買單
第2節 資訊流：高效性 vs. 體驗性
網路：資訊流的高速公路
線下：無法取代的體驗性
新零售：用數據爲體驗性插上效率的翅膀
第3節 現金流：便攜性 vs. 可信性
網路：前所未有的便捷
線下：見面，還是更值得信任
新零售：用數據建立新的信用
第4節 物流：跨度性 vs. 即得性
網路：全世界的好東西，向你飛奔而來
線下：我馬上想要，就要立刻拿到
新零售：大數據讓「快」和「近」殊途同歸
第5節 天貓小店：大數據助力線下零售
千店千面，精準匹配社區消費群體
便利商店，大容量「流量蒐集器」

第三章 坪效革命：從「人」的角度理解新零售
第1節 銷售漏斗公式
流量：一切與消費者的觸點
轉換率：提高轉換率，找對社群很重要
客單價：更透析數據，更洞察用戶
回購率：體現「忠誠度」
第2節 小米新零售，如何做到二十倍坪效
選址對比快時尚＋低頻變高頻
爆品戰略＋大數據選品
提高連帶率＋增加體驗感
強化品牌認知＋打通全通路
第3節 盒馬鮮生，被實體店面武裝的生鮮電商
想成大事，必須要頂層設計
現買現吃，打造極致體驗
為什麼必須用應用程式才能買單
三十分鐘物流打造「盒區房」
坪效革命，來自完全不同的交易結構

第四章 短路經濟：環節愈短，效率愈高
第1節 商品供應鏈：人與貨不必在商場相見
定倍率
短路經濟
第2節 Costco：M2B成就零售「優等生」
會員制引領Costco
低價格+高口碑，會員費反哺利潤
第3節 名創優品：M2b讓實體小店擁抱春天
黃金地段的小生意
別人投資，自己管理
聚沙成塔的規模效應
第4節 閒魚、瓜子二手車：C2C打開萬億二手市場
用「魚塘」構建C2C
二手車市場的「終極模式」
第5節 天貓小店：S2b賦能傳統雜貨店
給小賣店配備「現代化武器」
零售業之外，超多小b等待賦能
第6節 海爾、必要、紅領：鏈條反向模式走高質低價路線
C2B：海爾的無燈工廠
反向＞訂製：必要商城
C2M：紅領十五年的試驗

第五章 未來已來
第1節 變革時代的思維模式
進化思維：日心說不是本質，地心說更不是
本質思維：老司機未必懂車
系統思維：商業模式，利益相關者的交易結構
第2節 新零售的未來
代表工廠，還是代表用戶
為資訊流付費，會成為趨勢嗎
無人商業模式，是曇花一現嗎
蒐集流量，腦洞打開了嗎

後記

推薦序
致台灣讀者序

第一章 探尋新零售博奕本質
第1節 為什麽會出現新零售
馬雲、雷軍和劉强東的「不約而同」
王健林和馬雲的「億元賭局」
第2節 理解新零售前，先理解零售
零售，連接「人」與「貨」的「場」
人：流量×轉換率×客單價×回購率
貨：D—M—S—B—b—C
場：資訊流＋現金流＋物流
第3節 什麼是新零售
到底有沒有新零售
新零售，就是更高效率的零售

第二章 數據賦能：線上、線下都不能代表新零售
第1節 零售，從來沒有「本質」的交易結構
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