名人推薦：￭聯合推薦

林村田│台灣大車隊（股）公司董事長

陳亦純│台大保險經紀人（股）公司董事長

張明致│崇德文化教育基金會前董事長

張廣博│良機企業集團董事長

嚴定暹│華人世界第一位笑談孫子兵法的女性學者

戴勝益│王品集團暨益品書屋創辦人



￭各界好評



《不費力的力量》是有助於將努力程度減至最低的一本書。它鼓勵我們順其自然，讓事情自然發生，而非強求以致。



——強納森．葛斯林（Jonathan Gosling），艾克希特大學領導力榮譽教授；北京中國人民大學哲學院客座教授



忙碌不等同於效能。雷納和杜澤告訴...

前言：

所有工作動詞都以行動為特性，像是領導、管理、決策、指揮、授權、競爭、共創。除此之外，領導者還必須保持忙碌，活動的速度和步調已變成地位的象徵：人、公司、國家，如果沒有我便無法運作。生活變成一場競賽——不是成為人上人，便是位居末流，我們像是穿著跑鞋在過日子。

在這種喧囂與憤怒的背景下，雷納和杜澤提出一個具有說服力的替代方案：暫停、思考、呼吸。拿掉努力，以安適的時間代之。他們的論點來得正是時候。每件工業事故的故事，從金融危機到《怒火地平線》（Deepwater Horizon），從倫敦鯨（London Whale）到Uber，都充滿了喘不過氣的人，他們長時間匆匆忙忙地，在想要取悅、想要成功和生存的欲望中亂了方寸。

在這樣的脈絡下，許多職場上的忙碌，只是為了展現自己的忙碌而忙碌：從事替代性活動，亦即做容易做的事，而非我們知道應該做的困難事。在某項社會科學實驗中，自願受測者寧可給自己輕微的電擊，也不願枯坐、思考，無所事事。現在我們可以買到電擊手錶，應當為了生活而充電。生活何以能如此忙碌，同時又如此空虛呢？

我們知道人類大腦的演化，不是為了以這種方式運作。縱使電腦可以多工，但人類不行。我們一次只能思考一件事情，當我們的心思迅速往返於不同任務之間，便會失去頭緒。近二十年來人們設法以這種方式工作，我們可以看見那些違反生物學原理的人，久而久之會發現他們記不得自己在做的事、跟誰做、在什麼時候以及為何而做。他們所累積的知識仍然存在，但卻已找不回來。

這種狂熱狀態多半受到恐懼所驅使，而我們的職場顯然充滿害怕的人。他們看見市場的反覆無常、公司的脆弱、同樣害怕的老闆的難以捉摸，努力表現得至少能勝任和順從。即便在充滿最積極員工的組織，也絕不會冒險提出適時警告或具創造力和破壞力的概念。就連路易斯．卡羅爾（Lewis Carroll，譯注：童話故事《愛麗絲夢遊仙境》的作者）的白兔都承認：「我越是匆忙，就越是落後。」

再者，我們也曉得道德思考必須付出昂貴的認知代價。完全想像出結果，弄清楚多種觀點和成本，這需要謹慎、有創意的想像力，無法單憑直覺快速地完成。馭繁化簡會使我們對於原本能知道且應該知道，但因為行動過於快速而未能覺察的事物刻意視而不見，在這樣的情況下是危險的。

我們已經充分了解這一切對於我們身心和社會健康是不利的，事實也確實如此。但更深刻的真相在於，杜澤和雷納對此知之甚詳，且其結果影響廣泛：追逐一時的轟動，會造成不幸決策的後遺症。我忘不了曾經問過某位資深且非常忙碌的主管，在他漫長的職涯中，最令他感到自豪的是什麼事，結果他竟想不起任何一件。

當然，「無為」這個用語是故意語帶挑釁的。因為無為是真正的作為：它存在於當下，是一種反思，讓心漫遊、復原、復得、重新振作。莫要擾亂你的心，它便會為你效勞，與你同在。這感覺起來可能相當違反直覺，讓許多人猶豫不敢嘗試。然而本書中充滿讓你找到內心富足的方法和工具。身在這個已開發的世界，我們大多數人都有幸擁有自由，只是還不知道如何加以運用。但我們可以學習知道，而且應該要知道。發現之旅就從這裡起步。

——瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan），企業家、執行長暨《微行動引爆團隊力》（Beyond Measure）和《大難時代》（Willful Blindness）作者。



冒險家—遵循潮流

別推河流，它自行流動。

—貝瑞．史蒂文斯（B a r r y S t e v e n s ），摘自《別推河流》

二○○五至二○一一年間，羅玆．沙維奇（Roz Savage）成為首位單人划船渡越大西洋、太平洋和印度洋三大洋的女性。她的航程約有一萬五千英里，期間划了大約五百萬下的槳，花費超過五百天時間，獨自待在一艘二十三英尺長的划艇上。

二○一○年，在橫越太平洋的三段航程中的第二段航程期間，羅玆必須做出一項困難的抉擇：該在夏威夷與大海遠端之間的何處登陸。其中一個選項是吐瓦魯（Tuvalu），全世界第四小的島嶼，位於赤道以南幾度的海域，是前往澳大利亞途中合適的中繼站。第二個選項是位於赤道以北的另一座小島塔拉瓦（Tarawa），隸屬於吉里巴斯共和國。雖然有點偏離航道，但考慮到赤道附近的盛行風和潛在的挑戰，不失為有用的替代方案。起初，羅玆選擇以吐瓦魯為目的地。

當行程變得更為艱辛，疑慮也隨之產生。「到了航程的第四十五天，我穿越赤道以北八度後，不禁開始懷疑我的最初計畫。我似乎讓自己的日子變得過於艱困，但由於接下來還有很長的路程要走，於是我安慰自己，還不到需要做決定的時候。」這種猶豫不決的狀態使人變消極。不只一次，羅玆提早放棄划槳班次，不確定是否應該順風加速，朝西前往塔拉瓦，或者繼續頑強向南，划向吐瓦魯。

到了第五十天，羅玆已經到達赤道以北六度，進入熱帶輻合帶，更常見的名稱是無風帶。這是太平洋的模糊地帶，在水手之間是惡名昭彰的死寂區域，會有突然出現的暴風、雷雨雲和雷暴。該區域和赤道逆流部分重疊，後者如其名稱所示，是一股強大的阻抗洋流，往往能將較輕的物體推回它們所來的方向。「幾乎是來得恰恰好，在赤道以北六度五分，我發現它，或者應該說它找上了我。在五十天的快活南行後，某天早上醒來，我發現一夜之間，我已經被往北推了三英里。」在接下來的三天，羅玆幾乎被這股強勁的逆向洋流一路往北回推了三度。這是她到目前為止所遭遇最嚴重的挫敗。

吐瓦魯或塔拉瓦的選項，因為海水淡化器故障，在第八十六天變成關鍵的抉擇。這是將不能飲用的鹹水轉變成純淡水的寶貴設備，羅玆嘗試修理，但沒有成功。雖然她有幾個星期的供水儲量，但損失了海水淡化器，使她的問題變得更急迫。在第八十七天，她的氣象員里卡多（Ricardo）告訴她，他有強烈的直覺相信她仍然能成功抵達吐瓦魯，儘管她向南挺進遭遇困難。羅玆可沒這麼有把握。在她向南航行時，他替她擬定了每天東進三英里的目標，讓她有最大的機會到達吐瓦魯。「如果我未能每天達成這個目標，他說，我隔天必須向東前進六英里。但這幾乎是不可能的事。我一擺脫赤道逆流，水流就會將我推向西邊。每當我停止划槳，便會在進度上落後。」

羅玆盡力遵從里卡多的指示向東划，但她發現自己幾乎因為這個不可能的任務而癱瘓。每當她停止划槳，便被水流推向西邊。「就像設法在電扶梯上逆向跑步，感到徹底的沮喪。里卡多設定的目標似乎是無法達成的，除非我在剩下來的航程每天划二十四小時，即使這樣也未必能成功。在我內心深處，我知道要到達吐瓦魯是不可能的任務，但部分的我仍抗拒改變心意。那是我指定的目的地，我即將抵達的消息已經在廣播中宣布，當天也預定與政府人員會面，並且安排好替我的船進行補給，而且我期待知道他們多想成為世界上第一個碳中和的國家。」

當晚羅玆睡得不好。船艙又熱又悶，她躺在裡面發癢冒汗，心中翻攪著那個問題。吐瓦魯或塔拉瓦？吐瓦魯或塔拉瓦？艙內變得難以忍受，於是她走到甲板上乘涼。「我望著星星和下沉的月亮，夜晚幫助我平定思緒，並帶給我某種洞察感。我嘆了口氣，心裡已經明白答案是什麼，只是難以對自己承認。」

如果她堅持前往吐瓦魯，將會冒著用光飲用水的極大風險，還可能錯過該座島嶼。她有充足的食物讓她到達塔拉瓦，但在赤道逆流裡的拖延和倒退，已經消耗掉她寶貴的時間。她明白如果勉強前往吐瓦魯，她必須實施限量配給。說來真巧，就在那段航程期間，她正在聽的有聲書—《情緒的驚人力量》（The Astonishing Power of Emotions ）的作者愛思特．希克斯（Esther Hicks）和傑瑞．希克斯（Jerry Hicks）—給予她全新的洞察力。「你想要的東西不在上游處」這個概念打動了她。「如果你得拼命讓某件事發生，那麼生命對你或許別有安排。這似乎正是我需要的決定性建議。」

羅玆做出抉擇，她將生存擺在首位，決定轉而前往塔拉瓦。現在她需要說服她的團隊，這是正確的決定，因為這意味著修改他們所有的計畫。關於要對她的線上觀眾宣布這項消息，她也感到不安，特別是在如此堅決地宣布她將前往吐瓦魯之後。

「原本一想到這事就讓我不自在，在下了決定以及向關心我的各界傳達訊息後，現在我大大鬆了口氣。先前曾如此費力往南穿越赤道，為了前往塔拉瓦，我必須再穿越一次。我調轉船艏朝向順風方向，不久便飛快前進，享受與自然力量的合作，而非與之對抗。」幾個小時後，羅玆的得力助手妮可發電郵給羅玆，告知她已經重訂了班機並找到住處，她會在四天內先抵達塔拉瓦，為羅玆的到來做準備。「看來一切都明朗了。好幾週以來我第一次放輕鬆，納悶自己為何對於接受容易的選擇，而非困難的選擇如此憂慮。堅持是好事，但太多堅持可能看起來像蠢事。我總會再三檢查，不過，現在我將順流而下當作預設狀態，無論在象徵意義或實際層面上都是如此。」

如同羅玆，如果我們發現自己掙扎著要逆流而上，不妨自問：我們想要做什麼？這樣合乎自然嗎？我們是否強迫自己走上行不通的方向，或採取不管用的辦法？一旦我們停止拼命對抗潮流，新的選項與機會便會清晰浮現。



 

為了控制而作為

我們的焦慮不是來自思考未來，而是來自想要控制未來。

—據說出自紀伯倫

班傑明（Benjamin，化名）是一名在某家教育出版社擔任多年的資深編輯，某位與他同公司的女同事則在進公司兩年後，晉升為發行人，成為班傑明的新部門經理。起初他們相處融洽，但隨著兩人共事的時間越久，她開始對他越管越多。「我覺得她似乎需要插手我所做的每項決定，以便留下她的印記。」班傑明說。

隨著壓力的增加，這位經理的控制行為變得更變本加厲。每當有需要她監督的重要決定，她會鉅細靡遺詢問他所做的每件事，包括他專門領域內的事。她也開始要求做修改，有時還會在最後一刻，給班傑明以及生產和設計團隊帶來額外的工作。這位經理越是介入和專注於負面的東西，班傑明越是退縮和對她隱瞞資訊。如此造成的不信任，導致班傑明的無力感，和缺乏有效做好工作的創意和動力。

如同我們在《為什麼思考強者總愛「不知道」？》中所探討的，當環境改變或變得更不可預測時，壓力便會升高，而我們也會感覺深受環境支配。這時我們會試圖增加控制感，藉以緩解無力感。控制成為一種防禦手段，用來對抗未知和支配不確定性。就像班傑明的經理，我們最終可能施加超過所需的力道，發出更多命令和變得更加獨裁。

當某件事物對我們真正重要時，我們自然而然會緊緊抓住，為它奮戰。但這蘊含著在採取行動試圖控制結果時，冒著毀壞我們在乎的事物的風險。我們冒著強制行動的風險，拼命想要有所成就，而非遵循自然的行動方針。

這個問題源自於誤以為事情在我們的掌控中。心理學家艾倫． 蘭格（Ellen Langer）稱之為控制的錯覺，緊張和競爭的局勢會加深這種傾向。相信自己掌控了一切關鍵的成功因素，其實是個謬誤，就像是事情如果發生，那是我的功勞，這樣的概念。如果我們相信獲得好成績、職位晉升，或是人生的成功取決於自己，那麼這只不過是關乎投入更多工作，以及對環境施予更多控制，以便使我們達成目的這類的問題。但我們的命運終究不像我們願意相信的那樣，有那麼大的比例可以掌握在自己手中。

★

「我的老闆對我過度管理到極點。我討厭在本該丟開他交待的愚蠢任務後，還要留在辦公室加班。」

「我的經理對我要求過多。每天我都得應付永無止境的要求和問題，其中大多明擺著是我的責任，而不是她的。」

「我的經理的一言一行充滿命令和控制，沒有爭辯或討論的餘地。每個人都理應聽從命令，不容偏離。」

「我原本以為我有勇氣跟任何人進行強力對話，但自從我和經理意見不合而遭訓斥之後，我已經失去自信。」



 

領薪水做事，而非思考

組織變革顧問蘿拉（化名）開始她的第一份工作時，誤以為她是來從事思考，有機會用她的點子讓公司合夥人及其客戶驚艷。事實上她錯了，她的工作重點全放在做事—不管是卑下的任務或者需要大費周章，但極少需要思考的任務。行動備受重視，沒有作為則會被處罰。等到她適應了組織的慣例，她便屈服於倫敦商學院的蘇曼查．戈沙爾所稱的「忙碌的傻瓜症候群」。該用語用來描述不停做事而沒有目的或願景的失調行為。

在成就導向的文化中，預設的焦點是在產量上，也就是我們做了多少事，而非成就了什麼。在諸如蘿拉公司的組織中，做事與思考之間失去平衡，他們優先考慮的是事情完成的量而非質。注重短期的量測，減損了較長期思考的價值。這可能是許多人埋首於無意義行動的原因。如同某地方政府當局科長所言，習慣性地自我懷疑他們每天例行公事的用處和目的，通常導致他們做出結論：「我大可以不停地做事，但我不知道還有什麼別的事可做。」

★

「我在執行的這個計畫是個黑洞。」

「我被組織再造的海嘯給滅頂。」

「泛濫成災的資料。」

「我有十個優先項目，全都是第一優先。」

「不間斷的會議，讓我窒息。」

「在我工作的地方，成功等於你生產和交付的東西。」

「重點在逼出產量，不在於強化輸入。」

「我們重視工作勝過人。」

「我們是停不來的執行者。」

「『以少馭多』是我們的真言，意思是用較少的人力做較多的工作。」

「我們有假性出席（presenteeism）的文化。」

「你得待在辦公桌前。」

「如果你不在場，就會被假定你沒有在工作。」

「我的辦公室是一座從事無意義活動的踏車。」

「忙碌在我的組織裡是一面榮譽徽章。」

「我花費太多時間在沒有意義的會議上。」

「我們是彼此絆跌的多頭馬車。」

★

社會學家馬克思．韋伯（Max Weber）在他一九○四年的《清教倫理與資本主義精神》（The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism ）一書中，認為馬丁路德和喀爾文將努力工作、自我否定和紀律，概念化成為基督教徒的責任。努力工作被視為個人價值的來源，以及成為上帝選民的表徵。這種意識形態遍布西歐和以外地區，擴及到北美洲和非洲殖民地。長此以往，努力工作變成本身的目的。「清教徒將工作變成一種美德，顯然忘記上帝發明工作是為了當作一種懲罰。」《紐約時報》記者提姆．克里德（Tim Kreider）在他的文章〈「忙碌」陷阱〉如此譏諷。

法國存在主義哲學家卡繆（Albert Camus） 曾在《薛西弗斯的神話》（The Myth of Sisyphus ）中闡述無意義工作的荒謬。薛西弗斯被希臘諸神判罰滾動一塊石頭上山，只為了讓石頭滾下來，周而復始。徒勞無功的工作不僅荒謬，還具有毀滅性。一直到十九世紀，如此徒勞的工作在英國甚至被當作一種懲罰的形式，目的是要用辛苦、單調且往往無意義的任務擊潰囚犯的意志。其中一項任務是讓囚犯抬起一顆沉重的鐵砲彈，慢慢舉高到胸前，然後搬運一定的距離，放下來，再重複做相同的事。

我們與做事的失調關係是由經濟神話所塑造—越大或越多，便越好。根據貝蒂．蘇．弗勞爾斯（Betty Sue Flowers ）的看法，這是我們這個時代最盛行的神話。在她二○一三年的《策略與商業》（Strategy+Business）雜誌文章〈對決的商業神話〉中，弗勞爾斯主張經濟神話與父母親的衝動緊密相關，那是人們所經歷最強烈的經驗之一。但其中存在一個不利因素。「當然，一旦孩子長大，你會放手，但養育一個產品是永無止境的任務。」她警告我們要留意單線成功量測標準的危險，例如總收入、獲利和市場規模。

生產更多商品的壓力也來自工作者本身。其中由於物質和地位的報酬與工作相連，加深了人們想要獲得更多報酬的心理需求。所以什麼時候才算足夠？在一個獎賞成長的體制中所產生的恐懼，絕對無法因我們目前的成就或擁有的東西而感到滿足。我們從很小的時候就被教導累積物品、金錢或財產，可以給予我們安全和幸福感。擁有更多東西的概念就歷史角度來看是合理的。我們貯存資源，例如食物和水的能力，或許就是為了度過乾旱或饑荒，這對於避免挨餓十分重要，但如今對我們則無太大用處。

人們可能受到社會制約，相信更努力、更長時間的工作才是維持生存的手段，尤其在收入差距加大、食物成本和工作不穩定性攀升的國家更是如此。但事實是，即便滿足了基本需求，仍存在著工作過度的傾向，一部分是因為唯物主義所導致。

我們在職場裡使用的語言，以及組織作為機器的隱喻，強化了我們與工作的失調關係。組織被描述成可被操縱的結構，此事源自於腓德烈．溫斯羅．泰勒（F.W. Taylor） 的科學管理和效率增進運動理論。在《重新發明組織》（Reinventing Organizations ）一書中，弗雷德里．拉盧（Frederic Laloux）記錄並透露我們如何保留這個隱喻至今的工程學行話：「我們談到單元和階層、輸入和輸出、效率和有效性、拉動槓桿和挪一下針、加速和踩煞車、評估問題範圍和衡量解決方案、資訊流和瓶頸、再造工程和組織精簡。」

機器的隱喻，導致組織和工作者去人性化的結果。如果我們的心智模式是機械的模式，那麼為了增加產量，我們只需讓機器更賣力運作，一天二十四小時全年無休。如果有東西無法運作，我們可以重建、移除零件和改變系統。

人們被當作可互換和取代的零件對待，因此容易被裁員和外包。意識我們自身的價值，加上了解職場的價值觀與文化，有助於我們質疑和挑戰既有的規範。我們所使用的語言和隱喻至關重要，它們能建立或剝奪我們與人性的連結。



 

渺小恐懼症

我被分等，故我在。

—卡羅．史純格（C a r l o S t r e n g e r ），《渺小恐懼症》

就記憶所及，喬（化名）一直知道自己將來要當醫生。習醫不只是家族傳統的延續，也體現成功的一切樣貌。她在學校用功讀書，犧牲派對和交男朋友，熬夜準備考試。頂尖的成績確保她進入墨爾本的頂尖大學，開啟六年的大學之路，和接下來的八年麻醉專攻。

她不怨恨十四個小時的班表、疲勞以及回到冷冰冰的公寓時，所感覺到的寂寞。她在走路時聞聽病人的惡臭體味、呻吟和痛苦，這一切都值得，她不停告訴自己。最終，她會在她那一行得到認可，賺到她應得的財富和肯定。

某天，在值完另一個大夜班之後，她匆匆去開會，沒有洗澡、一臉疲憊的她撞見一位從醫學院退學的失聯故友。在三分鐘的談話中，喬得知班（Ben）要來探望他的妻子和剛出生的兒子。還有他在一家提供發展資金的企業上班、坐領高薪的現況。在被問到現在過得如何時，她無言以對。

當天喬突然崩潰，她感覺自己在個人、事業和財務方面應該擁有的美好人生，與現況相去太遠。直到那一天結束，她都在敷衍了事，最後帶著淚眼上床睡覺。她非常妒嫉班的成功，這念頭揮之不去。她感覺被這次的偶遇給羞辱了，相信班正在嘲笑她可悲的生活。失望的痛苦打擊著她。「我是失敗者，一個無足輕重的人。」她自忖。當晚她失眠了，滿懷著悲傷和憤怒。她決心向世界證明她的價值，無論要付出什麼代價。隔天喬抱著比以往更加堅定的決心回去上班。直到為了抬起病人而遭致嚴重的背傷，她才停下來仔細思考她的人生。她明白支撐她的幹勁的，與其說想要當個好醫生，不如說是想要揚名立萬。

「最教人難以忍受的，莫過於我們親密朋友的成功。」哲學家艾倫．迪．波頓（Alain de Botton ）在《地位焦慮》（Status Anxiety ）中說道。根據迪．波頓的說法，我們對外在形象的焦慮，無論我們是否達成想要的目標、成為我們想當的人，都源自於遵從我們在所處社會裡下意識內化的成功概念。焦慮始於未完成的期望。「當你對某項特定成就投入自尊，卻沒有達成，便會感到不滿和焦慮。」迪．波頓說。

渺小恐懼症使地位焦慮變得更嚴重，這是存在主義心理學家卡羅．史純格（Carlo Strenger）在同名書中創造的用語。史純格認為自從一九八○年代後，當時見證了柴契爾夫人和雷根總統任內新自由主義的興起以及冷戰的結束，我們已經被灌輸兩種所謂美好人生的模式。其中一種奠基於名氣，亦即我們的知名程度。受歡迎程度不停在排行榜、社群媒體和電視實境節目裡被衡量，當中能見度和識別度助長了想要更受歡迎的欲望。另一種模式以財富成功為基準，我們的價值被量化，其標準是資產的多寡、購買物品的價格，以及購買我們產品的消費者數量。

我們的身分和自尊感藉由適應這些體制，而被塑造與損害；我們的行動被它們創造的恐懼所驅使，史純格如此主張。我們每個人都變成商品，得不停地探索如何從工作中獲得身分，藉由現今主流文化所信奉的價值觀，選擇並從事對於我們有意義的活動。

如果我們覺得自己不符合這些成功的標準，就會不得不用更多的努力來拉近差距。由這些恐懼而產生的不滿和焦慮，可能促使我們更努力工作；也可能導致我們過度規劃生活，藉以轉移我們的不適感和憂慮，而彌補我們可能產生的匱乏感，使我們得以應付和生存。

★

史蒂文：二○一一年，我受邀在羅馬尼亞布加勒斯特發表TED演講。雖然我覺得興奮，但隨著時間的逼近，有一部分的我也對前景感到害怕。

TED這個品牌以招徠傑出人物而聞名，例如了不起的思想家、政治人物、科學家以及提出令我欽佩的想法的人。相形之下，我覺得我沒有任何值得注意的成就，或特殊的事情可分享，即便是在地區性的場合。後來我想到，這種渺小的感覺正是我認為可以分享的東西。我猜想我不是唯一有這種感覺的人，如果加以探討，或許對別人和我都會有用處。

那場演講在城市邊緣的一家大型綜合電影院舉行，當天聽眾超過一千人。在我之前的演說者得過紅牛（Red Bull）錦標賽的獎項，曾經從山上一躍而下，甚至負傷贏得比賽。聽眾似乎被他說的每個字給吸引。突然之間，輪到我上場演說，我被領到舞臺上。站在巨型電影螢幕前的偌大舞臺，我感覺到渺小和脆弱，我的眼睛慢慢適應了黑暗的舞臺，從那裡我只能看見坐在前幾排的聽眾。

我將演講定名為「讚頌平凡」。我與聽眾分享，我原本很想要用一連串成就的清單來誘惑他們，好讓我不會感覺自己如此無足輕重。或許正是這種對重要性的追求，如同史純格的描述，讓我們覺得如此不滿足。而我分享的所謂平凡時刻，卻是重要且容易被忽略的。舉例來說，我喜歡親近大自然，對於能夠花幾個小時卻只是坐在長椅上打發時間，感到滿足與平和。或者與人接觸的時刻，舉例來說，我曾經動過一個手術，當我臥躺在手術檯時，感覺護士溫柔的手撫摸著我的頭安慰我。我從未面見這位護士和向她道謝，雖然這只是人與人接觸時一個平凡簡單的表現，但我一直記到現在。

聽完我的演講後，許多人向我透露，我分享的內容讓他們感覺鬆了一口氣。他們也會拿自己跟舞臺上的演講者做比較，相較於他們自己，演講者的成就和人生經歷顯得十分特別。聽眾離開後，對於什麼是真正重要的東西，自有一番不同的見解。





克制不作回應

他的一切包含等待之中。

—詹姆斯．沙利斯（J a m e s S a l l i s ），《演繹》

★

史蒂文：我記得我曾參加某個領導力會議，坐在一位從海外來開會、身材相當魁梧的男士旁邊。當臺上演說者在分享她的故事時，我注意到身旁的男士開始掉眼淚。過了一會兒，他雙手抱頭，開始大聲啜泣。我不知該看向哪裡，或者做何反應。我本能地問他是否還好，並遞給他面紙—非常英國式的反應。

他的回答讓我嚇了一跳。「謝謝你的面紙，我非常感激，但請你讓我獨處。」就在那當下，我明白我的行動是出自於我試圖將他從痛苦中解救出來。或者更準確地說，如果他想要我的陪伴，我沒有能力陪伴他度過他的痛苦。我藉由提供協助來介入，雖說是出自真心的關懷，但某部分也是為了緩解我自己的不適。

有時人們需要為了其他人無法察覺的理由而行事。我的行動雖然是善意的，卻可能打斷了某個重要過程。或許那位男士以前從來沒有這樣大哭過。或許他在抒發被壓抑了一段時間的悲傷。又或許他需要獨自感受這一切。我變得更加了解自己的動機，以及我的行動可能對別人產生的非預期影響。現在，在艱困局勢中採取行動之前，我會預留更長時間的思考。

★

克制住行動，有時可能是最具同情心的舉動。出手拯救的危險在於可能將別人置於依賴的境況，妨礙他人的學習，干擾了我們無法完全理解的過程。如果我們提供了沒有被要求的協助，要如何辨明別人是否需要我們的協助？我們如何能覺察我們想要介入的需求背後，隱藏的假定和動機？這個行動是否緩解我們自己所感覺到的不適，與其說是出自同情心，不如說是自我中心？

在《生命如此美麗：在逆境中安頓身心》中，佩瑪．丘卓寫道，克制幫助我們觸及我們可能藉由採取行動，來避免的潛在焦慮或不確定感。對丘卓而言，克制並非壓抑或不付諸行動，而是慢下來看清楚我們的習慣性反應。那是以慈悲自省的精神來完成的事，信任我們與生俱來的良善。我們當在克制住自我時感到慶幸，而不是在批評的聲音中苛責自己。「克制具備強大的力量，因為它讓我們有機會認清我們被困住，繼而獲得解脫……我們允許自己感覺潛在的不確定感—那股焦躁不安的能量，毋需設法逃避。」我們必須學會容忍自己的感覺，也要允許別人容忍他們自己的感覺。

金．庫普（Kim Koop）在墨爾本某家大型保健中心工作時，經常承受必須迅速果決採取行動的強大壓力。其中一個實例是，工會曾催促她處理某個爭議。「『你必須在今天下午五點之前給我們回覆。』他們堅持。這件事關係重大。隨著截止期限的逼近，我開始處理這件事，變得越來越焦躁。我認為我有義務在當天下午五點之前滿足工會的期望。」

緊張狀態從下午持續累積，金開始自我懷疑。後來有位同事將她拉到一旁，協助她了解「截止期限」是人定的，她沒有責任要滿足誰。金於是認清了倉促採取不成熟的行動更容易犯錯，冒著喪失力量的更大風險。「在那當下，我明白我可以選擇不作反應，並決定我要如何以及何時回應。」

這對金來說是極大的解脫。此後，她更加知道如何在高壓環境下自處。她採取小小的步驟來重新取得主導感，例如設定自己的截止期限，以及在反應之前從容地仔細思考。她以往一直是個堅忍好鬥的鼓吹者。現在她變得更專注和安定。出人意料的是，在作出反應之前先慢下來，讓金獲得更多自由，以及妥善完成任務的機會。「如果你以受限的方式運作，對事情不會有太大用處。我發現我變得比較不害怕，因為我開始在做決定之前，花費所需要的時間來仔細思考和處理問題。我也更願意說：『是的，我可以滿足你的要求，但請等我五分鐘。』我會花時間澄清思緒，好應付接下來的談話。」

在《等待的技術》（Wait）中，法蘭克．帕特諾伊（Frank Partnoy）注意到：「思考關於延遲的能力，是人類境況的核心部分。這是一項贈禮，一個我們可以用來檢視生活的工具。生活縱然是一場與時間的競賽，但當我們克服本能，停下來處理、了解我們在做什麼以及為何這麼做，會讓生活變得豐富。」獲頒諾貝爾經濟學獎的心理學家丹尼爾．康納曼重視這種放慢思考的能力。在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow ）中，康納曼認為慢想需要更有紀律的思維，比起快速反應能做出更好的決策。與康納曼合作的耶魯大學管理學院教授沙恩．弗雷德里克（Shane Frederick）明確闡述我們的主要挑戰：「人們如何能夠超越最初擁有的最明顯衝動？」

《瘋狂的天賦》（Insanely Gifted ）的作者暨全球音樂與電影團體 1 Giant Leap 創始成員傑米．卡托（Jamie Catto），回想起他入手的第一輛昂貴汽車。傑米每週因為旅行及主持講習會，大約需要跑兩千英里，他想要一輛可靠的車，不要像他的老爺車那樣，每隔五分鐘就故障。

「離婚後我搬去英國住，此後一直處於過渡期，沒有房子也沒有車，我帶著孩子的那段時期有點支離破碎和不穩定。那時我們住在廉價的路邊汽車旅館，並且租車子來開，所以等到我開著閃亮的新車去接我的女兒，我覺得我又恢復了正正當當的超級老爸地位。我在後座擺好小毯子和靠墊，打算來上一趟德文郡公路之旅，作為我們的處女航。『來吧，寶貝女兒，進來，你們的新馬車在等候！』出發時我們感覺良好，立體音響的揚聲器也傳出恰如其分的興高采烈，不久之後，我們行駛在前往西國地區的公路上，一面小心嚼著餅乾，以免撒落太多碎屑。」

到了某個時候，他們開始來到上坡路，傑米注意到車子似乎突然失去動力，事實上它甚至開始慢下來。

「我覺得心裡一沉。糟了，拜託。我試著忽略問題，心想也許柴油車在上坡時就是這樣，但等到一輛重型卡車發出巨大的五聲道喇叭聲，從我旁邊快速超車，我感覺我可憐的超級老爸豪情頓時萎縮。更糟的是，背後有個細小的聲音問我，『爸爸，出了什麼事？』啊！不久之後，我開始感到怒氣沖沖和自我憎恨。」

由於傑米剛在不到二十四個小時前付完車款，他有權回到車商那裡討回他的錢。雖然他非常生氣，但他想知道如果他能克制住發作的誘惑，而非只是發洩他的怒氣，會發生什麼事。「因此，我沒有在將車子送回去檢查時大驚小怪或苛責車商。」幾天後，傑米接到修車廠打來的電話，結果他們免費修好他的車。「不僅如此，當他們拆下齒輪箱檢查時，還發現了先前被遺漏的更大問題，最後他們得更換價值超過五千英鎊的新零件，幾乎是車子價值的兩倍！」

這種「生命的仁慈天賦」讓傑米感到訝異，他決定等到下回面臨壓力，感覺需要憑衝動行事時，他要再次嘗試這項實驗。機會於同年稍後到來，那時他正在為印度的某電視臺製作音樂。他在獲得酬勞之前已將母帶寄給他們，後來，他在收到款項前接獲客戶寄來的電子郵件，表示他們不想要他已經完成的三十秒版本，他們現在想要四十秒的版本。然而，工作室早已解散，人員也已經回家，所以傑米很難再度召集全部的人，再交給他們新的音樂。他既憤怒又沮喪，立即拿起電話。「接下來，當我的拇指在電話鍵上停留時，那個聲音再度輕輕響起，叫我不要如此快速行動，不要在這個自以為是的憤怒時刻打電話給他們。」

再一次，儘管傑米滿腔怒火，他想像著告訴對方，他們做錯什麼事的各種方式，但他保持鎮定。他做了深呼吸，與自己的感覺共處。「不到一個小時，對方來了第二封電子郵件，說三十秒和四十秒的版本他們都要，而且大家還會獲得另一份酬勞，加上我們早已索取的那份。」

當我們感覺到有必要快速行動時，克制住採取行動的壓力，或許是最佳策略，即便我們一心想要立即反應。這需要我們與對於情勢的感覺和想法共處更久一點的時間，而非壓抑它們。要保持好奇心並質疑假定。

當我們周遭的事物似乎一直在加速，為了作出回應而慢下來是違反直覺的事。這說明我們需要仔細思考問題，而不要倉促回答。我們得更花費時間深入考慮和研究我們所面臨的挑戰，別冒然加以解決。迅速果決採取行動的壓力會很強大。探尋這股壓力的來源、克制自動反應的誘惑，以及重新商討別人對我們的期望，對我們有莫大的好處，即使當時間成為至關重要的因素。

前言：

所有工作動詞都以行動為特性，像是領導、管理、決策、指揮、授權、競爭、共創。除此之外，領導者還必須保持忙碌，活動的速度和步調已變成地位的象徵：人、公司、國家，如果沒有我便無法運作。生活變成一場競賽——不是成為人上人，便是位居末流，我們像是穿著跑鞋在過日子。

在這種喧囂與憤怒的背景下，雷納和杜澤提出一個具有說服力的替代方案：暫停、思考、呼吸。拿掉努力，以安適的時間代之。他們的論點來得正是時候。每件工業事故的故事，從金融危機到《怒火地平線》（Deepwater Horizon），從倫敦鯨（London Whale）到Uber，...

從古老的中國經典擷取新時代的管理理念

◎陳亦純

著名保險人，出版《養得起的未來》《不買保險的168個理由》等31本著作

現為台大保險經紀人股份有限公司董事長



本書相當適合國人研讀，作者除了提供相當寶貴的西方管理觀念之外，在書中也引用了甚多道德經的文句和精神給予我們提示，對企業領導人有一條醍醐灌頂的清涼指引，也提醒有心要走新創之路的年輕群族，不疾不徐、順乎天理人理，從精神上和心靈上取得自省與平衡。

時代激烈變化，AI科技撕裂數千年來的思維和行動模式，企業經營者的生活模式、生命態度和經營理念一直被顛覆，心情的震盪，隨著趨勢的起伏難以平靜。

在古老的中國經典當中，常提醒我們要「從心而覓」「不憂不懼」，或者是老子所講的「天下之至柔，馳騁天下之至堅」「譬道之在天下，猶川谷之與江海」。

本書為何大量引用「道德經」的文句？

從十六世紀起，老子的《道德經》就被譯成西方文字，借助西方的商船往返和傳教士的足跡，《道德經》逐步由中國傳入歐洲，西方人把《道德經》翻譯成拉丁文、法文、德文、英文……等文字，西方學者把「道德經」三個字翻譯為「道路」（theway）、「德性」（virtue）和「經典」（classic）三個名詞。

《道德經》在西方的影響力甚為深遠。光從一八七○年第一個德譯本後，《道德經》的德文譯本即多達八十二種，研究老子思想的專著高達七百多種。道德經共八十一章，只有五千二百八十四個字，但闡釋的文字超過百萬字，西方如此重視，必有其珍貴之處，我們豈可忽視。

在這本相當罕見、充滿詩意的管理書中套入道德經的思想，旨在告知我們，倘若你必須費盡力氣使某件事情發生，那麼也許生命對你另有安排。在不停變動的世界裡，我們更要順勢而為而非對抗潮流，不強硬、不強力控制，借力使力，與阻力合作而非對抗。

「孰能濁以靜之徐清。」停止對抗，像河流從源頭流向海洋，我們展開新的生活、新的行動，找到對我們生命真正重要的東西。

「為無為，則無不治。」正是這本書要給我們的啟示！

從古老的中國經典擷取新時代的管理理念

◎陳亦純

著名保險人，出版《養得起的未來》《不買保險的168個理由》等31本著作

現為台大保險經紀人股份有限公司董事長



本書相當適合國人研讀，作者除了提供相當寶貴的西方管理觀念之外，在書中也引用了甚多道德經的文句和精神給予我們提示，對企業領導人有一條醍醐灌頂的清涼指引，也提醒有心要走新創之路的年輕群族，不疾不徐、順乎天理人理，從精神上和心靈上取得自省與平衡。

時代激烈變化，AI科技撕裂數千年來的思維和行動模式，企業經營者的生活模式、生命態度和經營理念一直被顛覆，心...

國際好評

推薦文
￭陳亦純 │從古老的中國經典擷取新時代的管理理念

前言

第一部：無為

第一章 萬物的流動

重構無為
冒險家——遵循潮流
合氣道教練——行動效能
河流看守人——與自然能量相通

第二部：失調的作為

第二章 執迷的作為
1.瘋狂忙碌
2.以時鐘為鎖
3.無趣的急迫
4.為了控制而作為
5.我的作為成就現在的我

第三章 我們為何做所做之事
1.領薪水做事，而非思考
2.期望——世界的要求
3.渺小恐懼症
4.害怕錯過——二十一世紀的挑戰
5.完美主義

第三部：負能力

第四章 讓泥漿澄清
1.暫停
2.創造空間
3.存在
4.寂靜之聲
5.孤寂
6.等待
7.深度傾聽
8.無聊
9.聖殿

第五章 放開堤岸
1.後退
2.放手
3.忘卻有為的本能
4.不干預
5.陪伴
6.克制不作回應
7.屈服而致勝
8.說不
9.少即是多

第六章 河流知道它的目的地
1.遵循潮流
2.漫遊
3.讓事物浮現
4.主動屈服
5.動中之靜
6.具象化行動
7.增進創造的能力
8.要當水
9.無為
10.什麼也不做

第七章 美麗的行動

未完待續
誌謝

國際好評

推薦文
￭陳亦純 │從古老的中國經典擷取新時代的管理理念

前言

第一部：無為

第一章 萬物的流動

重構無為
冒險家——遵循潮流
合氣道教練——行動效能
河流看守人——與自然能量相通

第二部：失調的作為

第二章 執迷的作為
1.瘋狂忙碌
2.以時鐘為鎖
3.無趣的急迫
4.為了控制而作為
5.我的作為成就現在的我

第三章 我們為何做所做之事
1.領薪水做事，而非思考
2.期望——世界的要求
3.渺小恐懼症
4.害怕錯過——二十一世紀的挑戰
5.完美主義

第三部：負能力

第四章 讓泥漿澄...