當「通路轉移」開闢了全新戰場，
實體企業，甚至是網路企業，該如何因應？
「從理論與實踐兩方面，迫近全通路的本質！」
★★★★★ 榮獲2018日本行銷書大賞．準大賞 ★★★★★
MUJI網路事業部長＞＞Oisix全通路長＞＞廣告公司＞＞顧問公司
實戰經驗豐富的兩位作者 奧谷孝司 ╳岩井琢磨
聯手揭開全通路時代最尖端的行銷策略！
● AMAZON為什麼要開實體店面？
● MUJI為什麼要經營MUJI passport會員？
▌3個關鍵架構，帶你用全新眼光，透析全通路時代的行銷策略▌
KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）
KEY 2 : CUSTOMER TIME（顧客時間）
KEY 3 : ENGAGEMENT 4P（顧客關係4P）
▌豐富的業界案例，一窺通路轉移的最前線▌
Amazon Go／Amazon Books／Amazon Dash／Amazon Echo／Whole Foods
MUJI passport／Oisix／Instacart／LE TOTE／BONOBOS／THE MELT
Warby Parker／DIFFERENCE／ZOZOSUIT／IKEA Place……全通路的本質不在於企業的進化，而在於「顧客購買行為的變化」。
透過自由地組合網路與實體通路，參與顧客選擇、購買、使用階段，
從設計「通路」開始，
達成其他企業所無法仿效的「促銷」、「價格」、「商品」提案！開設實體書店Amazon Books、無人商店Amazon Go，併購全食超市，亞馬遜這些大舉進軍實體空間的行為，背後其實是更為全面的經營戰略。
亞馬遜鎖定的不只是通路，而是透過結合網路空間與實體空間，掌握顧客的行為資料。運用這些資料，就能針對每一位顧客擬定「促銷」、「價格」、「商品」的最佳戰略。
兩位作者奧谷孝司與岩井琢磨，根據長年的行銷實戰經驗，提出「通路轉移」、「顧客時間」「顧客關係4P」三大架構，分析各產業在全通路時代的布局。
． 服飾品牌BONOBOS讓顧客先在網路商店選好衣服，再前往實體店面購買。
． 家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機制。
． 眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中，顧客再從中挑選喜歡的購買。
書中案例涵蓋傳統企業與新創企業，
以及作者在良品計畫推動MUJI passport的經驗。
透過實際案例，了解這些策略背後的真正目的；
掌握分析工具，就能觀察自己所處業界的變化，思考未來的戰略。
▌翻轉你對通路的定義────通路的主導權正轉移到顧客手上，
因此，通路不再等同於店鋪，而是「所有與顧客的接觸點」。
競爭的焦點也不再是要把通路設在網路空間還是實體空間，
而是轉移到「企業能夠透過通路設計，帶來什麼樣的購買體驗」。
必須了解，
顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。
只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗，就能抓住顧客！
▌各界一致推薦────何英圻│91APP董事長／台灣新零售教父
鄭緯筌│台灣電子商務創業聯誼會理事長
劉家昇│團圓堅果創辦人
簡勤佑│Dcard創辦人
▌「2018日本行銷書大賞．準大賞」得獎理由────針對流通、零售的緊迫課題──通路環境的變化，以及融合線上、線下的全通路，
解說最新動向和目的，兼顧理論與易讀性。
在全通路這個變化快速的領域，
蒐羅豐富的最新案例和最新情報，並利用「通路轉移」等易懂的理論架構進行分析，
從理論與實踐兩方面，迫近全通路的本質。
除了深入了解如何營造數位時代的顧客體驗，
也讓我們思考與顧客建立連結的重要性，以及今後行銷的可能性。
▌台灣新零售教父．何英圻 好評力薦────面對一波波互聯網巨浪沖擊，率先進場者都知道不變就等著被淘汰。但仍有不少品牌經營者因阻礙躊躇不前，甚至遲疑該不該切入？當決定切入後，又該如何啟動改革計畫？本書提供了實戰架構，是近年來少數談零售品牌迎戰新時代及企業轉型相當實用的應用書籍。
兩位作者精選全球數十個實戰案例，輔以虛實矩陣圖重點分析，讓所有讀者快速融會貫通，為零售品牌經營者審視企業轉型與檢驗改革工作計畫，提供良好實踐參考方法。
作者簡介：
▌奧谷孝司
良品計畫前網路事業部長。日本宅配超市Oisix ra daichi全通路長。顧問公司株式會社顧客時間共同執行長兼董事。
1997年進入良品計畫公司，負責店鋪工作，後來外派至合作的貿易商，前往德國，歷經World MUJI企畫、企畫設計室等，在2005年擔任服飾雜貨部門經理，推出「服貼直角襪」等熱門經典商品。2010年就任網路事業部長，策畫「MUJI passport」。
2015年10月轉職至Oisix，擔任全通路長。2017年10月成立Engagement Commerce Lab.。2018年9月就任顧客時間共同執行長兼董事。
早稻田大學商學研究科碩士。2017年4月進入一橋大學商學研究科，就讀博士課程。日本經營學會理事。
▌岩井琢磨
株式會社顧客時間共同執行長兼董事長。
1993年進入日本前五大廣告公司大廣，歷任行銷規畫師、創意總監、品牌顧問、專案規畫師等，以流通業、製造業等企業為對象，參與大量跨部門事業的改革計畫、企業品牌再生，以及企業溝通設計專案。
2018年9月就任顧客時間共同執行長兼董事長。
早稻田大學商學研究科碩士。日本經營學會會員。
譯者簡介：
林詠純
台灣大學物理系、地質系雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理，現為專職日文譯者。譯有《Pepper開發者從0到1的創新工作法》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。
章節試閱
────PART 1 亞馬遜的威脅
01 當亞馬遜進軍實體空間
Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路
2016 年12 月，亞馬遜的Amazon Dash 在日本首度亮相。Amazon Dash 是一個小小的按鈕，上面印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。
這是為了讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦，只要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上，或是收納尿布的櫃子裡，在差不多該補充的時候按下按鈕，就完成在亞馬遜上的訂購，接下來只要等商品送來即可。2015 年亞馬遜就已經在美國導入這樣的運作方式。
Amazon Dash 的使用方法非常簡單，只需連上WiFi，並透過亞馬遜APP 設定常用商品即可，剩下的步驟就只有在需要的時候按下按鈕。也可以設定在訂購的商品送達之前，不管按幾次按鈕都視為同一筆訂單，防止重複訂購。訂購商品時也會寄發確認通知，顧客不僅可以確認訂購內容，也可以取消。
Amazon Dash 只限支付年費的高級會員使用。截至2017 年9 月為止，在日本可透過Amazon Dash 訂購的商品以日用品為主，約有二十類，共一百三十種以上的品牌。
▌不需要手機、也不需要電腦的Amazon Dash
Amazon Dash 只是一個小小的按鈕，但從通路的角度來看卻是「分量十足」，帶來的衝擊甚至足以大幅改變過去的典範。
Amazon Dash 的創新之處在於，讓網路購物的入口出現在「家」這個實體空間裡。
過去如果想購買商品，必須透過手機或電腦連上亞馬遜的網站，從網站上選擇、搜尋商品，再按下購買鍵。無論是選擇商品還是購買商品，都必須上網才能進行。但只要有了Amazon Dash，不需要每次都連上網路商店，只要在家中這個實體空間決定好商品並按下按鈕，即完成在網路商店上的購買。
對於在實體空間販賣洗衣精等日用品的零售企業而言，Amazon Dash 是穿越空間之隔的侵入者，明顯成為威脅。
在過去，即便是亞馬遜的使用者，要購買洗衣精等日用品時，或許還是會前往藥妝店之類的實體店面。他們大概會在要購買其他商品的時候，順道就在附近的藥妝店尋找想要的商品，拿到櫃檯結帳。如果旁邊擺著和平常使用的不同的商品，說不定也會拿起來比較。換句話說，消費者在商店裡做出類似搜尋資訊的行為，並根據這些資訊選擇商品。
但如果已經事先決定好品牌，並將這個品牌的Amazon Dash 貼在廚房裡，那麼不要說前往商店了，就連搜尋商品或是比較商品的行為都將完全消失。對顧客而言，這是前所未有的購物體驗，而亞馬遜也成功地將顧客完全圈住。
▌亞馬遜並不存在「網路商店VS 實體商店」的對立
或許你的公司時至今日依然只針對「如何打造與實體店面類似的網路商店」，討論在網路空間上的發展。或許只因為網路商店的預期營收不高，就對網路空間的發展做出消極的投資判斷。也有可能網路商店明明創造出熱門商品，負責實體店面的核心部門卻來興師問罪：「這是在跟我們搶客人嗎？」
如果你的公司符合上述任何一項狀況，將可能面臨重大危機。因為以網路空間為據點展開通路轉移的企業，並不會陷入這樣的討論。他們挑戰的是全新策略，彈性地分配選擇通路與購買通路，組合網路空間與實體空間。
在新的策略中，網路商店與實體商店彼此對立的典範並不存在。存在的只有如何在實體空間鋪設通路，並將在實體空間中的購物行為，帶進網路商店裡。
各位不能忘記一件事，顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。有些人聽到如此斷言可能會提出異議，但各位可以這麼想，只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗，就能抓住顧客。
不管往來的時間有多長，顧客都不會天真到對於明顯缺乏魅力的企業忠誠。如果無法捨棄店面至上主義，受制於過去的典範，或許在不知不覺間，就連實體店面的優勢也會被網路企業奪去。
▌打破「店面至上主義」
這或許也能解釋成一直以來綁住零售業的「店面至上主義」。所以，現有的零售企業會架設網路商店作為自家公司的通路，並且熱中於在網路商店打造「與實體店面相同」的購物體驗。這些公司將網路商店與實體商店視為兩個平行的個體，有時各自負責的部門甚至會在公司內部彼此競爭。
但Amazon Dash 的概念不存在這樣的前提。Amazon Dash 雖然以網路商店為據點，但引導顧客進入網路商店的接觸點卻存在於實體空間。亞馬遜將選擇通路（Amazon Dash）與購買通路（Amazon.com）分開，並依照各自的功能組合網路空間與實體空間，藉此吸引顧客。
換句話說，討論的前提已經不再是「顧客只會在線上通路或實體通路擇一購買商品」，而是「顧客購物時會在線上通路與實體通路之間來來去去」。
亞馬遜的據點在網路上，採取的競爭方式明顯不同於傳統企業。Amazon Dash 的出現，將通路從「先有店面」的咒縛中解放，同時也顯示，對於以實體空間為據點的企業而言，全新的戰爭將揭開序幕。
這場新的戰爭就是本書關注的「通路轉移」。未來，各業界的通路轉移戰爭將加速展開。
────PART 1 亞馬遜的威脅
01 當亞馬遜進軍實體空間
Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路
2016 年12 月，亞馬遜的Amazon Dash 在日本首度亮相。Amazon Dash 是一個小小的按鈕，上面印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。
這是為了讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦，只要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上，或是收納尿布的櫃子裡，在差不多該補充的時候按下按鈕，就完成在亞馬遜上的訂購，接下來只要等商品送來即可。2015 年亞馬遜就已經在美國導入這樣的運...
作者序
前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？
「活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。
亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。
亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho，並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。
但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」，那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路，而是結合網路空間與實體空間的通路，掌握顧客的行為資料，並運用這些資料，針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。
換句話說，亞馬遜透過網路與實體的結合，推動一連串行銷的革新，或者可以稱為「4P 革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。
亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品，實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。
舉例來說，亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books 與全食超市等實體店面。除此之外，亞馬遜也加速發展自有品牌，譬如亞馬遜乾電池等商品，在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。
換句話說，亞馬遜企圖以通路為起點，針對促銷、價格、商品等行銷要素，推動其他公司無法模仿的改革。
亞馬遜實踐的這種競爭方式，正是本書關注的「通路轉移」策略。
所謂「通路轉移」策略指的是：
1 以網路空間為據點進軍實體空間
2 透過與顧客建立關係
3 推動行銷要素的改革
如果只是單純開設網路商店與實體店面，並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知，從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。
如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移，顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。
許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路，建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS，顧客可以先在網路商店選好衣服，再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中，顧客再從中挑選喜歡的購買。
這些企業藉由改變通路，強化與顧客之間的關係，帶動事業的改革。
筆者奧谷孝司之前任職於良品計畫，主導無印良品網路商店的經營與MUJI passport APP 的開發。目前則任職於Oisix ra daichi，持續在集團內部推動通路改革。
岩井琢磨則站在廣告公司的立場，與日本國內許多企業共同推動計畫，協助這些企業推動以通路為起點的事業革新。
我們可以根據這些經驗指出，傳統的實體商店通常都有三個缺陷。
第一是輕視「網路企業進軍實體市場」的趨勢。
第二是忽視網路企業「強化顧客關係」的企圖。
第三則是沒有察覺網路企業真正的目標是「推動行銷要素的改革」。
換句話說，實體商店多半將通路改革視為操作上的課題，沒有考慮到這是為了日後的競爭所採取的經營戰略。
因此，本書將透過多元化的實例，針對通路轉移策略進行解說，提供各位思考接下來該怎麼做的線索。
這本書是為了在以實體空間為據點的企業裡，實際負責經營、行銷的人所寫。
通路轉移策略具體而言是什麼？各家公司如何透過這項策略強化與顧客之間的關係？又掀起什麼樣的改革？
讀者將透過實際案例，獲得剖析這些策略的眼光。擁有這樣的眼光，就能觀察自己業界的變化，思考自己公司未來的戰略，而這也就是本書的目標。
首先，在PART 1 到PART 3，主要會從「業界」的角度俯瞰案例與理論，針對通路轉移這項新的競爭進行解說。
接著，在PART 4 與PART 5，我們把目光焦點擺在發起通路轉移的各家「企業」，詳細來看這些策略的理論與案例。
最後，在PART 6 我們會思考通路轉移策略將帶來什麼樣的「行銷革新」。
換句話說，本書的結構與讀者在為公司擬定戰略時的流程一致—首先觀察業界，接著了解其他公司的競爭方式，最後思考未來應該採取的戰略。
為了幫助讀者看見從抽象到具體的思考流程，我們會提出「通路轉移」、「顧客時間」與「關係型4P」三種架構。
這三種架構是我們從實踐當中開發出來的工具，一直以來也都應用在工作中。企圖從通路轉移的角度思考對策、建構戰略的實務工作者，一定也能把這三種架構當成工具使用。
本書也引用了幾位研究者的書籍與論文。
雖然本書是為實務工作者所寫，詳細探討學術上的研究並非主要目的，但許多研究也符合社會與業界的變化。
研究者透過研究，整理業界的課題，將解決方法化為理論；實務工作者實踐研究者的研究成果，從實踐當中再產生新的課題。研究與實務之間形成上述的循環，因此即使並非刻意，幫助實務工作者理解現狀的思考架構，也經常與研究者提出的架構一致。
尤其融合網路與實體通路的「全通路」已經存在許多相關研究，我們可以透過這些研究確認自己想法的所在位置，這是思考變化時的重要基礎。希望各位務必從這樣的角度看待書中引用的學術資料。
除此之外，我們也有意在整本書中盡可能介紹更多的先驅案例。這些案例不只來自日本企業，也包含了美國的新創企業。
通路轉移開闢了全新的戰場，所以我們認為，除了介紹概念之外，透過具體案例讓讀者掌握實際的概念也很重要。
在撰寫本書的同時，通路轉移的新動向也不斷地出現。
企圖進軍網路空間的沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores）將公司名稱改為沃爾瑪公司（Walmart Inc），阿里巴巴併購了連鎖百貨公司，日本網路服飾店ZOZOTOWN 也發表了測量身型的ZOZOSUIT。
為了獲得解讀這些動向的眼光，首先應該關注的還是亞馬遜的戰略吧。亞馬遜接連發動的全方位攻勢，現在已經為全世界的服飾與食品等業界帶來變化。
那麼，就讓我們從通路轉移的觀點分析亞馬遜的策略，解讀這些策略的意義。
前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？
「活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。
亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。
亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho，並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。
但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」，那...
目錄
前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？
▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）▌
────PART 1 亞馬遜的威脅
01 當亞馬遜進軍實體空間
Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路
02 往兩個方向展開通路轉移
Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界
────PART 2 一窺各業界通路轉移的最前線
03 服飾業界
LE TOTE│服飾業界的Netflix
BONOBOS│店鋪的功能只限「購買」
ZOZOSUIT│在家就能完成詳細量身
04 家具家飾業界
空手逛宜德利│把店面當成展示場
IKEA Place│顧客的家就是展示場
05 食品業界
Amazon Fresh│透過食品，掌握顧客的生活型態
Whole Foods╳Instacart│亞馬遜併購全食超市的背景
Whole Foods╳Amazon│亞馬遜將如何改變全食超市
06 計程車業界
UberVS計程車│實體企業的改革
────PART 3 店面至上主義的極限
07 通路型態的變遷
08 「全通路」的本質
改變的不是「店鋪」，而是「顧客管理」／通路的主導權已經轉移到顧客手上／
所有的「接觸點」都是通路
09 零售業陷入的「行銷短視」
店鋪功能的拆解與再定義／擁有者的兩難／行銷4.0／全通路時代的下一階段戰略
▌KEY 2 : CUSTOMER TIME（顧客時間）▌
────PART 4 設計購買體驗
10 抓住在通路間來來去去的顧客
共度「顧客時間」／打破「空間隔閡」／促成通路間的「合作」／擁有跨部門的觀點
COLUMN．顧客時間的重要性
11 利用購買體驗，圈住顧客
THE MELT│在最美味的狀態下供應三明治
DIFFERENCE│讓每個人都能輕鬆訂製西服
WARBY PARKER│「購買前先使用」的眼鏡店
────PART 5 無印良品如何建立顧客關係
12 透過MUJI passport掌握「顧客時間」
為粉絲準備「入口」／加深顧客與企業的互相理解
13 開發秘辛與五個啟示
啟示1│沒有競爭力的通路無法生存
啟示2│不能幫顧客解決問題的APP無法建立關係
啟示3│即使取得顧客的行為資料，無法產生對話也沒有意義
啟示4│出色的通路能夠降低顧客管理的費用
啟示5│整合顧客ID，應該從行銷的角度，而非系統的角度
14 三種效果
效果1│好的APP可以改變企業整體的行銷與溝通
效果2│看見購買階段以外的顧客時間
效果3│帶來超越部門本位主義的PDCA循環
▌KEY 3 : ENGAGEMENT 4P（顧客關係4P）▌
────PART 6 顧客關係可以改變行銷
15 KPI已經改變
評價的主軸從「店鋪」轉變成「人」／投資判斷的角度完全不同
16 通路是改革的起點
透過通路建立並強化顧客關係／顧客關係4P
17 Place／把通路變成建立「顧客關係」的場域
只是了解顧客，並不足以建立關係／必須與顧客「對話」／
亞馬遜掌握了顧客眼中「真正的暢銷書」
18 Promotion／顧客關係帶來「促銷」的改革
Oisix│一開始就幫顧客把蔬菜放進購物車
MUJI「遲達優惠」│指定較晚到貨日，就可以獲得里程數
19 Price／顧客關係帶來「價格」的改革
Amazon Books│鼓勵升級高級會員的價格策略
IKINARI steak│吸引一再來店的優惠策略
20 Product／顧客關係帶來「商品」的改革
Amazon自有品牌│市占率與種類持續增加
MUJI「C級商品」│消失的商品在新提案中再度復活
結語│通路轉移戰略還會持續進化
謝辭
參考文獻
前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？
▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）▌
────PART 1 亞馬遜的威脅
01 當亞馬遜進軍實體空間
Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路
02 往兩個方向展開通路轉移
Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界
────PART 2 一窺各業界通路轉移的最前線
03 服飾業界
LE TOTE│服飾業界的Netflix
BONOBOS│店鋪的功能只限「購買」
ZOZOSUIT│在家就能完成詳細量身
04 家具家飾業界
空手逛宜德利│把店面當成展示場
...
商品資料
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裝訂方式：平裝頁數：288頁開數：25
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