第一章 航向藍海的關鍵要素

「當我演奏時，我感覺就好像進入永恆的美麗世界。」

2008 年，在宗教與種族分裂、戰火連天、民不聊生而滿目瘡痍的伊拉克，祖哈爾．蘇丹（Zuhal Sultan）有一個夢想，這位年僅17 歲的伊拉克鋼琴家想要創立伊拉克第一個國家青年交響樂團，並到國外巡迴演出。然而在伊拉克，受過正統訓練的音樂家或音樂老師屈指可數，品質合格的樂器也寥寥無幾，更不用說過去數百年來的文化裂痕在伊拉克年輕人之間產生隔閡。

要從哪裡開始？透過網路，祖哈爾開始尋找樂團指揮。受過古典音樂訓練的蘇格蘭指揮家保羅．麥卡林登（Paul MacAlindin）有了回應，他決定前來領導伊拉克國家青年交響樂團（National Youth Orchestra of Iraq）。

沒多久保羅就發現，他不只是音樂家，也需要身兼戰略家，因為要以相同的條件跟其他國家青年交響樂團競爭毫無勝算。這個產業競爭非常激烈，向來是由法國、義大利、西班牙、英國等歷史悠久的歐洲青年交響樂團主導。這些交響樂團由高度訓練、擁有絕佳演奏技巧的音樂家組成，此外還廣邀世界級的獨唱家與指揮家客串演出，而且能完美演奏布拉姆斯、貝多芬、蕭邦等大師級作曲家的古典作品。要與眾不同，同時維持低成本，保羅意識到必須突破業界傳統，重新定義國家青年交響樂團。

與其專注在完美的演奏技巧與純熟的音樂火候，伊拉克國家青年交響樂團將注意力放在用音樂治療心靈創傷的力量，跨越敵對民族之間的文化鴻溝，展現伊拉克豐富文化遺產中隱藏的榮耀。為了達到這個目的，保羅減少樂團鑽研完美演奏技巧與歐洲古典音樂複雜曲目的時間，同時省下聘請知名獨奏家或指揮家的費用，大幅降低經營樂團的成本。

取而代之的是，保羅與祖哈爾集結一群年輕音樂家，演奏源自庫德族與阿拉伯人的伊拉克原創音樂，而且演奏的數量跟平常也會演奏的海頓、貝多芬、舒伯特等人的作品一樣多。讓許多人更難以置信的是，伊拉克國家青年交響樂團居然能使遜尼派、什葉派、阿拉伯人、庫德族的男女青年音樂家齊聚一堂。以這種方式，保羅與祖哈爾建立一個展現伊拉克年輕人希望的交響樂團，承諾要一起建立一個遠離戰爭、前景光明的未來。正如伊拉克國家青年交響樂團成員穆罕默德．阿德南．阿布杜拉（Mohammed Adnan Abdallah）形容：「音樂是和平的語言，可以讓大家彼此相愛。當音樂家們坐下來一起演奏時，他們就在相互溝通。」

結果，伊拉克國家青年交響樂團被譽為「全世界最勇敢的交響樂團」，這是由英國的天空新聞台（Sky News） 率先授予的封號。這個樂團可能不是由技巧最純熟的年輕音樂家所組成，但卻是最激勵人心的交響樂團，從其他青年交響樂團中脫穎而出，贏得數不清的褒揚，觀眾起立鼓掌，並深受全球矚目。它吸引向來不參與古典音樂演奏會的新觀眾，在社群媒體上也是最多人追蹤的青年交響樂團之一。不僅如此，這個樂團也給伊拉克年輕人看到，他們也可以為伊拉克創造一個訴說和平、希望與團結的故事， 而不是破壞、仇恨與戰爭的故事。

保羅．麥卡林登是位精明幹練的指揮家，他很勤奮， 努力做到最好，而且滿腔熱忱，希望有些作為。他會第一個承認自己不是天才，他也不是典型的創業家。在許多方面，他跟我們多數人沒有兩樣。不過，儘管有組織上的限制，像是缺少資源與頂尖人才有限，保羅跟年輕的樂團成員卻發展出兼具創造力與低成本的策略，讓這個交響樂團遠離固有的激烈競爭。

保羅與伊拉克國家青年交響樂團的年輕音樂家並不孤單。

改變油炸鍋的產業假設

以1857 年在法國創立的賽博集團（Groupe SEB）為例，如同多數經營有成的大型跨國企業，賽博集團由專業經理人經營，其中有許多人長年為公司服務，在既有的企業文化下，充滿官僚與內部的勾心鬥角。跟當時許多小型家電製造業者一樣，它的事業面臨與日俱增的競爭與毛利縮減的壓力，特別是法式薯條油炸鍋，在每年萎縮10％的市場中掙扎，就是個很好的例子。

當時的廚房家電部門主管克里斯汀．格羅（Christian Grob）認為必須從這種激烈競爭中突圍，而且他的團隊打算扭轉局面。不過賽博集團的專業經理人對此存疑，畢竟似乎只有價格才能帶動銷售的情況下，還能對油炸鍋做些什麼？

克里斯汀團隊的推斷不同。如果所有同業都以相同的假設經營，產品的吸引力與需求是否會因為這些假設受到局限？如果重新思考這些假設會發生什麼事？克里斯汀團隊做的就是這件事：找出產業最基本的假設，而且挑戰這個假設。這樣做之後，他們發覺到一個真相。

克里斯汀的團隊發現，所有人沒有質疑就接受兩個本質上定義這個產業的事實：首先是製作法式薯條必須油炸，其次是油炸一定需要很多油。

很明顯對吧？的確。不過這些未經檢視的假設導致這個產業忽略一堆問題。油炸一次要用2.5 公升的油，並不便宜。一旦加熱後，熱油會使油炸鍋變得很危險；炸完後，用過的油很難處理，清理鍋子也很不容易；更重要的是，這些油不但使薯條不健康，而且還會讓人變胖。

為了要挑戰這種廣為接受的看法，團隊重新定義產業專注的焦點，從如何製造最好的油炸鍋，變成如何製作不經油炸、讓人食指大動又健康的法式炸薯條。結果產生ActiFry 氣炸鍋。這是全新的法式薯條機，2006 年首先在法國上市，接著一路進軍全球。ActiFry 不需要油炸，而且製作兩磅的薯條只需要一小匙的油，比傳統炸薯條減少40％的卡路里與80％的脂肪。更重要的是清洗容易，而且沒有安全性或廢油處理的問題。這種薯條也很美味，外酥內軟。結合健康與低卡路里，這種好吃的薯條促使歐普拉．溫芙蕾（Oprah Winfrey）在推特上大談有多愛ActiFry 氣炸鍋。「這台機器⋯⋯ActiFry 氣炸鍋已經改變我的人生，」她說，「而且他們沒有付錢要我這麼說。」3 不僅歐洲各國供不應求，在歐普拉的評價出來後，賽博集團的股價就因為這個產品應聲大漲5％。競爭對手花5 年時間才投入這個市場，即使如此也無法奪得明顯的市場占有率， 由於專利保障，它們無法提供ActiFry 氣炸鍋全部的功能。ActiFry 氣炸鍋上市已經超過10 年，仍然是全球市場的領導者，這個市場的市值也已經成長近40％，連過去不買油炸鍋的全新顧客也被拉進這個市場。

國家青年交響樂團與法式炸薯條機器產業明顯有天壤之別，它們提供不同的產品、以不同的方式競爭、產業玩家也完全不同。這兩個組織也不一樣，伊拉克國家青年交響樂團是全新的非營利組織，基本上屬於新創公司；賽博集團則是營利的跨國企業，擁有150 年以上的悠久歷史。

雖然這兩個組織與產業定位迥然不同，但是他們以同樣的方式獲得成功：兩個都是從擁擠的現有競爭市場移動到一個全新創造的市場，而且就像所有組織一樣都面對內部阻礙，它們藉由贏得大家的信任與合作，克服那些阻礙，這就是我們說的航向藍海（Blue Ocean Shift）。航向藍海是一個系統化流程，帶領團隊以某種方式將組織從流血競爭的殘酷市場，我們視為擠滿鯊魚的紅海，移動到一望無際的藍海，也就是沒有人競爭的新市場。

成功航向藍海的關鍵要素

經過超過10 年的新研究與分析，我們已經深入了解航向藍海的流程有哪些成功條件，總共可以歸納出三個關鍵要素。

第一，採取藍海觀點來擴大視野，並移動到你了解的商機所在。

打開新的價值成本邊界的組織有不同的思考方式，也就是說，跟只專注在現有市場競爭的業者不同。它們會提出完全不同的問題，以新穎與創新的方法來檢視與了解其中的機會與風險，這會讓它們想像該怎麼提供顧客不同種類與程度的價值，而這些價值其他業者不是完全看不到，就是認為不可能或不重要，所以不去考慮。例如，隨著視野擴大，重新構思一個能夠充分跨越文化鴻溝與促進和平的青年交響樂團，即使欠缺受過高度訓練的音樂家與品質合格的樂器，也能想像創造出來；也可以想像為輕刑犯打造矯正中心，儘管這違背軍方、警方與監獄主管機關歷來涇渭分明的傳統；也可以想像去創造新類型的家用法式薯條機，能以不油炸的方式製作新鮮美味與更健康的炸薯條。

有太多的組織執著於產業的最佳實務，僅管它們想盡辦法要擺脫。採納藍海策略家的觀點可以使心態開放， 不再局限於現狀。這可以擴大視野，確保定位在正確的方向。如果沒有讓視野擴大或重新定位，再怎麼努力去打開新的價值成本邊界都是緣木求魚，白費功夫。

雖然正確的觀點非常重要，但是仍不足以確實構思並打開新的價值成本邊界，這是組織面臨最大的一項挑戰。組織希望能航向藍海，甚至有些已經擁有藍海觀點，但是它們缺乏創造市場的工具，指引它們將藍海觀點變為現實。

因此，第二點是擁有創造市場的實際工具，搭配適當指引，就能運用這些工具，將藍海觀點變成商業上受人注目的新產品，創造新的市場。

如果藉著詢問不同的問題，就可以得到改變策略性思考的正確觀點，那麼創造市場的工具與指引就能在這個流程中，在正確的時間問正確的問題，並能檢視答案的重要性。將上述方法合而為一，就能打造出創造能力，並提供其中的結構和範圍，整理思緒，使你能構想與發現其他人沒看到的東西，而且避開使多數組織出錯的潛在陷阱。一步一步地引導你藉由以下的核心問題來打開價值成本邊界：如何質疑企業與市場各種明確與隱含的假設？如何著手找出潛在客戶（noncustomer），創造新需求？如何系統性地重新定義市場範圍，打開新的價值成本邊界，使競爭變得無關緊要？如何在較低的成本下，創造脫穎而出的新產品？以及如何打造可行的商業模式，讓組織照著做就可以獲利，把你的策略觀點帶進市場？

這些工具與架構的威力會如此強大，在於這些工具很具象，所以很容易了解與運用，不論教育程度如何，還是有沒有創造力，都沒有關係，透過一頁式的圖像或示意圖來顯示關鍵要素相互之間的關係，每個工具都可以讓所有人在問題出現時看出答案，因此大家都有相同的看法。

我們在《藍海策略》裡介紹這些工具，但如大家所說，魔鬼藏在細節裡，這裡就要深入探究這些細節：我們會告訴你如何組成適當的團隊、設定流程、系統化地運用每個工具，以怎樣的順序去產生結果，而且避免並克服一路上潛在的絆腳石。我們不是在3 萬英呎的高空開講。相反地，我們這裡做的是將從紅海到藍海的旅程，以實用、可行的每個步驟傳授給經理人執行。

航向藍海是一趟轉型的旅程，需要更清楚的構想與策略來打開新的價值成本邊界。為了朝向新邊界移動，你必須帶著大家。每個有一定年紀的專業人士都知道，如果其他人沒有主動合作，你會無法前進。雖然大多數的策略都不處理組織的人性面，但你應該要這麼做。

因此，第三個要素是要有人性化的流程，有時我們會稱流程裡的「人性」，這可以激勵自己，建立信心， 並推動流程有效執行。

大多數組織在改變時都面臨內部阻礙。這可能是種認知阻礙，因為大家會拘泥現狀；或是由嚴重的本位主義所產生的內部緊張與衝突，造成內部勾心鬥角的阻礙；要不然就是動機阻礙，因為大家專注在要做些事情來應付，但缺少活力、熱情與動力去做出真正的改變。例如，伊拉克國家青年交響樂團的保羅．麥卡林登面對的阻礙是將多年內戰造成的民族分裂重新組成團隊；在賽博集團，根深蒂固的做事方式與懷疑論，呈現出組織有待克服的阻礙；馬來西亞政府面對的傳統阻礙，像是部會的本位主義與跨部會的緊張關係，扼殺目前大部分的政府效能，更不用說官僚與公務員保守心態所產生的動機阻礙。

諷刺的是，我們的研究顯示，組織最常見的兩種作法反而是造成轉型失敗的原因。首先，多數組織將策略的創造與執行視為是分開、按照順序的活動。一組人設計一種策略，然後交給另一批人執行。在大部分的情況下，對策略與創新的學術研究會進一步證實這種分開與按照順序做事的有效性； 第二，要執行的時候，大部分的時間與注意力都專注在做出結構改變與採取賞罰分明的方式，例如改變控制幅度、調整獎勵機制、設定關鍵的績效指標等。

雖然賞罰分明與結構改變都有一些作用，但卻很少能激勵或建立大家的信心，可是這卻是創造轉型改變的關鍵。要做到這點，組織基本上要與平時的做法相反。

不要把執行視為策略設定後要做的事，必須從一開始就成為策略的一部分，否則大家不會把執行當成是自己的事。此外，需要關注大家的情緒與心理狀態，而不是將大部分的力氣擺在操縱結構、處罰、獎賞等制式化的工具。如果能透過激勵與建立大家的信心，將新策略當成是自己的策略來推動，他們才會穿越並克服你面對的內部阻礙，承諾去考慮改變。

要怎麼掌握大家的心，使他們的看法和你的新策略一致？畢竟，改變具有威脅性，要求大家航向藍海，就跟要求大家從熟悉的地方離開，轉向新邊界一樣。然而令人驚訝的是，當我們研究成功航向藍海的組織後，我們看到大家變得更有創造力，也更具活力，而且在執行的時候不會遲疑，這正是你很想達成、卻很困難的事。為什麼會這樣？我們思考愈久，就愈清楚流程中還需要一些事情，那就是認可大家、確認大家的恐懼、不安全感，他們需要被有尊嚴的對待，想要其他人認為他們很重要。我們掙扎半天才清楚哪個詞可以掌握這點，而且能很好的描述。我們能想到最接近的詞是「人性」（humaness）。

我們了解到，成功航向藍海的核心，基本上是「人性化的流程」。不但不否認人性，反而以一種超乎想像、使我們更有能力、更具信心的方法，來擁護我們的人性。人性可以激發我們緩慢前進，它會看出我們的疑慮與脆弱，看出我們做不到的恐懼，看出我們是否懷疑真有藍海存在，以及看出使我們感覺有價值、而在理智和情感上受到認可的需求。不論你有5 個同事還是1 萬個同事，藉著建立人性化的流程，組織就能改變團隊的心態，而且為了改變，創造內心的願景。

第一章 航向藍海的關鍵要素

「當我演奏時，我感覺就好像進入永恆的美麗世界。」

2008 年，在宗教與種族分裂、戰火連天、民不聊生而滿目瘡痍的伊拉克，祖哈爾．蘇丹（Zuhal Sultan）有一個夢想，這位年僅17 歲的伊拉克鋼琴家想要創立伊拉克第一個國家青年交響樂團，並到國外巡迴演出。然而在伊拉克，受過正統訓練的音樂家或音樂老師屈指可數，品質合格的樂器也寥寥無幾，更不用說過去數百年來的文化裂痕在伊拉克年輕人之間產生隔閡。

要從哪裡開始？透過網路，祖哈爾開始尋找樂團指揮。受過古典音樂訓練的蘇格蘭指揮家保羅．麥卡林登（P...

【推薦序】以人為本，航向美麗的藍海 / 黃永仁 玉山金控董事長

藍海，是一種思維，在競爭及產業現況之外，看見另一種可能。金偉燦與莫伯尼在13年前提出藍海理論，掀起的策略風潮方興未艾。藍海，開啟新的一扇窗，幫助企業跳脫傳統上陷入差異化與低成本之間的策略選擇，重新思考產業競爭要素，進行有意義的差異化。

《藍海策略》擴大了經營者的視野，打開新的價值成本邊界，透過釐清價值曲線，讓我們看到了寬廣的藍海。《航向藍海》則描繪出一套務實可行的組織流程，能夠回應轉型痛點、克服組織障礙、激勵與建立團隊成員的信心，指引企業從紅海市場成功轉型到美麗藍海的新途徑。

1992年，和一群志同道合的夥伴創辦玉山銀行，當時還沒有藍海的概念，但是我們就在思考，如何才能打造一家「不一樣的銀行」。我們以「建立制度、培育人才、發展資訊」作為百年事業永續發展的三大基礎工程，確立專家領航的專業經營制度，經營一家銀行家的銀行（The Banker’s Bank），將精緻服務與全面創新的觀念帶進金融業，提供有溫度的服務與優質顧客體驗，贏得許多顧客的信賴。有別於金融業給人的冰冷的數字感，玉山選擇了一條清新、專業、人文的道路。

成功航向藍海的核心，基本上是「人性化的流程」。許多組織轉型失敗的原因在於將大部分的時間與精力專注在績效指標、獎勵制度的設計與調整，而不著手處理複雜的人性議題。本書很細膩地指出，如何透過「化整為零」、「第一手發現」、「公平程序」分別處理人性化的不同層面，能以在航向藍海的每個步驟中減輕大家的恐懼，同時建立大家的信心，由內而外，促成大家自發性地支持與執行各種航向藍海的策略。

另一方面，要成功航向藍海，焦點必須放在創造大幅躍進的顧客價值，將科技創新轉換成價值創新。顧客喜歡某項產品並不是因為科技，是因為十分簡單、方便使用、有趣與有效。這也是玉山強調的「以科技為加速器」，善用科技的力量，將對的產品，在對的時間，提供給對的顧客。最重要的，就是要讓顧客感受到你的服務很不一樣，能夠創造更大的價值。

航向藍海的旅程是沒有終點的，在邁向永續發展的過程中，眼前的藍海很可能成為下一刻的紅海，企業唯有與時俱進，才能夠透過創新領航，掌握船舵的方向，航行於寬廣的藍海。從第1個10年「服務的玉山」，到第2個10年「專業的玉山」，再到第3個10年「科技的玉山」，我們持續努力同時創造差異化和價值，目前正透過建立結合大數據、人工智慧、創新支付、數位行銷、資訊發展的科技聯隊，整合金融專業與科技應用，搭配以人為本、有溫度的體驗，研發新的商業模式，提供顧客更優質的金融服務，期望共創更美好的生活。

這是一個光明的時代，也是一個黑暗的時代。

這是一個藍海的時代，也是一個紅海的時代。

衷心期盼台灣能有更多航向藍海的企業與組織，透過創造需求、創造差異、創造價值，揚起希望的風帆，航向價值創新的藍海。

【推薦序】去藍海看日出 / 陳其宏 佳世達科技董事長

15年前，台灣的科技產業仍處於顛峰，從上游零組件到下游的電子製造代工業，圍繞著電子五哥創造出無數的科技新貴。然而，產業裡捉對廝殺的競爭紅海已經逐漸浮現，同業競相砍價、降低毛利，卻仍然訂單銳減、利潤變低、科技園區輪流放起無薪假，都讓人大嘆，台灣電子業是否將變成夕陽產業？

沒有夕陽產業，只有夕陽心態

佳世達也曾經歷士氣低落、目光茫然的時刻，如今已建立願景和信心，組成聯合艦隊積極轉型。許多人曾問我如何決定轉型後的航道，我認為，《航向藍海》非常值得亟欲尋求轉型的企業參考。

《藍海策略》提醒經理人避開紅海的競爭追逐，重塑藍海的市場疆界，以價值創新與差異化，悠遊在不完全競爭的嶄新市場空間。作者在十餘年後再推出《航向藍海》，運用5個步驟、10張圖表，以跨部門的藍海團隊工作3至6個月，就能找出目標藍海市場，並展開具體行動。

新創公司切入藍海市場時，其人員、組織、流程都是依照目標市場打造，相對單純，但已經具有初始規模的企業或集團，當高層主管意識到身陷競爭紅海而欲轉向時，內部僵固而抵抗改變的組織、過去成功經驗塑造的成見等，都會變成企業轉型航向藍海的阻力。

藍海團隊的眼睛和耳朵不能外包

我十分認同尋找藍海時不能只依靠市場報告，必須參與蒐集第一手資料，包括傾聽、觀察、體驗，不輕易將不滿視為產業常規，這不僅有助於敏銳察覺「不滿中閃耀著值得慶祝的機會」，高階主管也要在過程中高度親身參與，這些經歷將使團隊決定航道時命中率更高，航行過程中也更具信心、不屈不撓。

「企業轉型並非一蹴可幾，有時更讓人覺得在幽暗的隧道內看不見出口的光芒。《航向藍海》提到：將挑戰分解成小而具體的步驟，讓成員有信心逐步行動。」這正是佳世達的做法。佳世達尋求聯合艦隊夥伴的併購合作時，許多並沒有一次取得過半股權或實質控制權，也挑戰內部董事會原先對併購必須過半的基本態度，我們將策略合作切割成按部就班的具體小成功，如今才能結盟醫療器材、工業電腦、網路通訊等各界好手組成聯合艦隊。

企業轉型時常常面臨新舊客戶的取捨問題，也在應「消除-減少-提升-創造」哪些關鍵競爭要素間猶豫。然而，當藍海團隊真正開始以顧客觀點理解買方的痛點，將視角投向未被滿足的效益空間，過去看不見、聽不懂的潛在客戶需求，已在日光灑落的藍海上閃爍發亮，企業自然有信心遠離被夕陽染紅的紅海，朝藍海航道前進。（本文作者為佳世達科技董事長）

【推薦序】有願景的商業模式 / 葉清來 宏遠興業總經理

宏遠從1988年創業至今已30年，平均每5年就有一次大轉型，從先前的產品轉型，到10年來的商業模式轉型，而且轉型速度愈來愈快，否則會有被大環境淘汰之虞。就在3年多前，公司領先實施工業4.0，從「製造」走向「智造」，而今進而往「智慧企業」延伸發展，主軸為數位供應網絡DSN（Digital Supply Network），其中運用各種數位工具，如人工智慧、機器學習、深度學習、大數據、AR、VR、iW、邊緣運算、雲端運算、物聯網平台等；這在10年前是連想都想不到的。

而就在2年前，為了公司的永續經營，並跳脫越南的TPP限制，毅然啟動「5+5」放膽射月計劃，要在5個國家擁有布廠及5個國家擁有成衣廠，讓公司「航向藍海」（Blue Ocean Shift）。就因此在去年一年內，在非洲衣索比亞、中美洲海地完成兩座成衣廠，且在美國以重金完成紡織廠，這看似不可能的任務，但宏遠人憑著對領導者的信心，加上企業宏大使命「貢獻社會、改變世界」的感召和承諾，以「至真」的精誠，讓金石為開。這一切是要將紡織成衣業的供應鏈從傳統的長鏈轉型成短鏈，並削減歐美區域進口關稅為零；但面前存在的最大挑戰，就如《航向藍海》書上所言：尚欠缺打開新市場所需的互補性生態系統。亦即：「價值創新的關鍵在於定義顧客選擇某種產品或服務時所尋找的整體解決方案，然後消除其中的各個痛點與嚇阻點。」

《航向藍海》是一個系統化的流程，關鍵是重新思考產業的最基本假設，從競爭市場到創造市場；宏遠就常扮演產業的先行者角色，以「探險家式的熱情」(Passion of the Explorer)，在已知的領域(domain)，尋找路徑(path)，給後人跟隨，甚至邀集生態系的眾多業者共煮「石頭湯」。

《航向藍海》倡導一種新的策略，打破價值與成本的取捨關係，透過逐步改變提供的價值類型與程度，打開一種新的價值成本邊界（value-cost frontier），新的市場就這樣創造出來。這裡的策略是同時追求差異化與低成本。透過打開新的價值成本邊界，使現有產業生產力曲線躍進，創造新的藍海，同時讓現有邊界上的競爭變得無關緊要。

本書中有許多可貴的案例，以佐證藍海策略理論。其中我最喜歡的案例是CitizenM，它使用的是打開新價值與成本邊界的六條途徑中的第二條：跨越產業內的策略群組，轉換成一套清楚具體的行動，形成藍海策略行動的基礎。依消除—減少—提升—創造表，CitizenM選擇：

1.消除：櫃台和接待員、行李員與門衛、餐廳與客房服務、大廳。

2.減少：客房類型、客房大小、相對於豪華旅館的價格。

3.提升：睡眠環境（超大的床、豪華床單、安靜、蓮蓬頭的水壓）、高級地段、免費電影、以網路電話費率收費、免費高速網路及許多可用的插頭。

4.創造：1~3分鐘就能完成的自助報到機、公共的活動空間、全天候的酒吧與食物販賣區、並提供iMace供房客使用、雇用多功能的「接待大使」，以熱誠與正面的態度服務；沒有櫃台人員。

CitizenM在餐旅業贏得最高的房客排名，並列為「非常棒」與「絕佳」等級，與五星級飯店並列。然而它的收費卻使得三星級飯店的顧客可以負擔。結果，平均住房率高達90％，它掀起一場「住宿革命」。而它的營運則是精簡與創新的極致。它是一個有願景的商業模式，遠離競爭、十分專注，而且擁有清晰明確的標語來忠實反映產品，也就是「價格合理的奢華旅宿體驗」（affordable luxury for the people）。而讓我印象最深刻的是：它先在線外以模組化生產標準套房，再到現場組合，以降低建造成本35％，縮短建造時間35~50％；)不用中央廚房和餐廳，而外包給鄰近餐廳，在公共區域提供24小時的輕便食和酒吧服務。

艾瑞克‧萊斯（Eric Ries）創造的「精實創業」（The Lean Startup）一詞近來已成為顯學，它藉由「精實生產」所啟發的原理原則，已運用到各行各業的成功創業。在本書的第12章「快速進行市場測試」，運用的就是「精實創業」手法。作者說：「要求你的行動團隊，以選定的藍海產品原型對你希望轉成顧客的潛在客戶快速進行市場測試。就像金百利克拉克巴西分公司的做法，這是關鍵。這不但會讓你了解產品對顧客與供應鏈夥伴的定位，而且也能知道可能必須進行的修正。快速是這裡的關鍵詞。也就是說，在展示會結束後就要盡快在短暫的特定時間內測試藍海產品。為什麼？展示會已經創造出動能，因此你不想要等太久才開始測試，或因為測試太久來扼殺動能。拖延得愈久，團隊或組織裡的技術人員就會愈想打造更複雜、成本更高的樣品，這對測試產品的核心構想沒什麼幫助，而且常會把產品弄得過於複雜。」

藍海策略家會對理所當然的事感到不以為然，會按照喜好重新塑造產業情況，並看到新機會。他採取藍海觀點來擴大視野，並擁有創造市場的實際工具，搭配適當指引，就能運用這些工具，將藍海觀點變成商業上受人注目的「新產品」（包括產品、服務或事業），創造新的市場。

《航向藍海》是本好書，值得推薦；在書上第二部分「航向藍海的五個步驟」，都有提供工具和導引，讓我們易於依循演練；尤其是打開新價值與成本邊界的六條途徑與找出三層潛在客戶的方法，是本書的精華。眾多案例，讓我領悟要成功航向藍海，必須跨界思考、跨領域結合資源，切忌閉門造車。我一邊閱讀，一邊思考，如何活用在宏遠公司上，務使各部門能有新的轉型，而「航向藍海」，能在這個劇變的時代，得以提升全球競爭力。

【推薦序】在競爭市場中尋求創新與突破 / 廖榮鑫 漢翔航空工業董事長

世界局勢動盪不安、全球市場硝煙瀰漫，身處時代洪流中，台灣許多企業正面臨前所未有的挑戰。

航太產業也是如此。英國BBC電視台曾製播一段飛魚影片，拿來形容台灣航太業目前腹背受敵的處境，再恰當不過。影片裡，海中飛魚被鬼頭刀緊緊追趕，危急時，猛然躍出水面試圖脫困，但立即迎來臨空等候多時的白腹鰹鳥，俯衝攻擊。海空之間飛魚快速穿梭，拚了命於夾縫求生。這是自然界生物競爭的場景，也是商界紅海戰場的最佳寫照。

為了在競爭激烈的航太市場脫穎而出，我們以創新思維，提出三個關鍵要素：人才、練兵場、柴火。

．人才：因應「新式高教機案」及民用飛機市場的需求，漢翔新聘各領域700餘位工程師，這將延續「國機國造」及民機合作開發的人才傳承與技術提升，為未來30年台灣航太產業的發展奠基。

．練兵場：漢翔以自身的業務規模支撐國內業者練兵，發動機「機匣三廠」即實例，廠內90％以上使用國產工具機，且性價比及售後服務皆優於國外。我們也積極輔導國內業者克服航太產業的高進入門檻，取得航太品質系統驗證，有效強化供應鏈實力。

．柴火：即業務機會。漢翔積極爭取國際訂單，並釋商國內廠家，擴散經濟效益。「新式高教機案」及民機與發動機等多數的零件及工／模具的製造，亦外包由國內業者承製，藉此建立寶貴的國防科技能量。

此外，漢翔公司目前聚焦三個重點工作，包括：國機國造、智慧製造及供應鏈整合。

．國機國造：為滿足國軍需求期程，自接獲「新式高教機案」起，全員便兢兢業業執行相關業務。每天公司內部公開系統，呈現首飛倒數日之資訊，隨時警惕同仁不負國防自主的使命。

．智慧製造：當工業4.0的興起，對全球製造業形成機會與挑戰並存的局面，我們選擇難能可貴的機會。兩年前便投入「iAIDC智慧製造平台」的開發，以「智慧化機台」、「智慧化製造」及「智慧化管理」為三大推動方向，達到自主監測、重點管理與預警效用，有效提高生產效率。

．供應鏈整合：有別於過往局限於同業間輸贏的競爭概念，以「共好」為出發，成功集結國內跨領域共273家業者，籌組「臺灣航太產業A-Team 4.0」聯盟。依循「精實體質、提升競爭」的宗旨，並在同業分工、異業結盟之下，發揮產業之群聚效應，塑造優質的產業環境。

上述打破傳統思維的做法，放到不同的產業中，可能會得到差異的答案，但產出對策的過程，其實可以是一套放諸四海皆準的系統化流程，此即《航向藍海》的精華。

文中作者以務實的管理方法，反思原本紅海市場的環境假設，從質疑中逐漸辨明需求的本質，從而找出新的藍海領域，這正是台灣產業當前所迫切需要的指南，對個人發展而言，相信也是一趟充滿驚喜與收穫的旅程。

依市場研究機構PwC所發布〈2017 航太製造業吸引力評比報告〉，以七大類別綜合評估各國之航太製造業吸引力，臺灣首次進入前十名，總體排名第六，顯見臺灣航太製造業仍蘊含深厚之發展潛力，然而競爭依然嚴峻，轉型、創新與突破亦迫在眉睫。

今後，我們將跟隨《航向藍海》的指南，奠基在產業的優勢上尋求創新與突破。擺脫紅海、航向藍海，讓我們共同努力！

【推薦序】框外思考，抓住位移後的新市場板塊 / 林之晨 AppWorks 創辦人

除了本書提到的馬來西亞，在我心中，1980 年代的台灣，也是很棒的航向藍海案例。

那時中國改革開放，現代化經濟火車頭啟動，台灣想利用機會，與歐美合作抓住新中國的商機，但卻受限於兩岸間的政治矛盾。

台灣的企業家們靈機一動，大力向國際宣揚「大中華市場」(Greater China Market)概念。換言之，鼓勵跨國企業在內部把中國與台灣劃為一個市場，再把大中華總部設於經濟發展較領先、政治風險較低，與西方社會來往已有相當歷史的台灣。

這個策略真是絕妙，它無需中國同意，也無需任何國際談判、協議、組織，直接訴求私人企業，只要他們買單即可。

在這個大中華戰略下，台灣民間成功航向藍海。1990 年代以後，歐美跨國公司相繼設置大中華市場部門，並將部門總部設在台灣。這讓我們該時期的經濟發展，得以從中國現代化大浪中獲取超額紅利。

不過，時序來到 2018 年，對台灣而言，「大中華號」已從當初的藍海開到擱淺。

連續成長 30 年後，中國經濟規模已是台灣的 20 倍，國際對中國的了解，在這段時間中大幅提升，也發現中國市場更需要他們密切的關注。所以近幾年，跨國企業紛紛把大中華總部遷至北京、上海等中國一線城市，這也讓台灣在自己寫的劇本中，從主角變成邊陲。

因此，此刻台灣必須再次跳出框架，航向新的藍海 —— 其中，我認為最好的選擇，就是大力向國際宣揚「大東南亞」(Greater South East Asia)，亦即「東協 + 台灣」的市場劃分概念。

台灣經歷的這段過程，也是 21 世紀企業生命週期的寫照。上一階段的勝利，幾乎都是航向藍海的結果，然而在這個資訊透明、變化加速的世界，藍海變紅海，甚至是死海的速度，也愈來愈快。

因此我推薦本書，它提供決策者一個框架與方法，持續思考下一回合的策略，再付諸實驗、執行。更重要的，作者對於航向藍海時最容易碰到的人性問題，有精闢的解析。創新者兩難往往不是領導者沒有遠見，而是大船慣性太強，無法隨著船長的意志，靈活的轉彎。

希望這本書能幫助你，克服人類組織共有的慢性病，創造更能重新發明自己，真正長青的新物種。

【推薦序】從「競爭」走向「開創」的寬廣道路 / 周碩倫 奇果創新管理顧問公司首席顧問

收到邀請為這本《航向藍海》寫推薦序，就讓我想起兩位作者在2005年出版《藍海策略》時的情境。《藍海策略》當時在全球掀起了一陣藍海風潮，企業開口藍海、閉口藍海，藍海成為當時的時髦商業名詞。過去台灣企業拚價格、拚規格拚到流血見骨，誰不想脫離毛三到四（毛利只有3％到4％）的困境，去開創無人競爭的全新市場？但是十多年過去了，台灣企業真的脫胎換骨了嗎？

改變思維 才能改變行為

思維不改、策略不行！《航向藍海》作者把全書分成兩大部分，第一部分談的是藍海策略的基本元素、原理和思維模式；第二部分才談到航向藍海執行的五個步驟。第一部分的篇章雖然比較少，但是非常重要。這些基本思維如果不改變，學再多的方法也沒用。例如：

1.誰說油炸食品一定要用到很多油？氣炸鍋打破了傳統的假設，只要用一小匙的油，就可以製作兩磅的薯條，大幅減少熱量和脂肪，產業過去的固有假設，一定要勇敢去打破。唯有打破舊思維，才能看見新藍海！

2.生蛋與孵蛋不一定都要一手包辦！科技創新從0到1就像是生蛋，固然辛苦但不一定有成果！而價值創新就像是孵蛋，是從1到100的過程。掌握顧客需求，整合對顧客有價值的科技，是台灣企業需要學習的技巧。蘋果公司的專利和研發不一定是世界第一，但是在技術整合和價值創新上，卻勝過許多技術領先的公司。這一點非常值得台灣的企業深思！

3.台灣的企業習慣「加法創新」，總是希望做出比對手規格高一點、功能多一點的產品或服務，也因此成本愈墊愈高，讓大多數顧客敬而遠之。有時候降低門檻，聚焦原本的非使用者，成本不但不用增加，反而可以提高顧客價值。「提升價值」與「降低成本」是有可能同時達成的，這是藍海策略的重要核心概念。

忘記競爭 談何容易？航向藍海 知易行難

如果你已經忘記《藍海策略》的重點，讓我為你複習一下，藍海策略提出：如果想要開創無人競爭的全新市場，企業必須

1.重建市場邊界，走出傳統競爭思維

2.聚焦藍海願景，不能只看績效數字

3.超越現有需求，吸引非顧客的加入

4.策略順序要正確，買方效益擺第一

5.克服經理人反對改變的組織障礙

6.爭取第一線執行者對策略的認同

這些原則看起來簡單，但真要執行起來還是知易行難。在企業的創新培訓中，我常問企業怎麼制定創新的主題方向，許多公司都還是習慣先看競爭對手的發展，才決定自己公司下一步的創新。我提醒他們：競爭對手不會告訴你未來的方向，顧客才會！而且除了現有的顧客，你還需要多多關注「不滿的顧客」以及「非顧客」，因為你的顧客群體永遠只占整體顧客或全體人口的一小部分，何苦執著於小巿場？但大多數的企業寧可做快速的老二，也不敢冒險當新市場的開拓者。因此藍海策略雖然講的企業多，但是真正落實的少。

藍海轉型不能只是紙上談兵，Just Do it!

到底要如何真正落實藍海策略？作者藉由過去10多年來的實踐，用五個步驟告訴你從紅海市場轉型，落實藍海策略的眉角：

1.啟動轉型

2.了解身處的產業

3.設想未來可能的情況

4.找出抵達目標的方法

5.採取行動

每一個步驟都有詳細的執行方案、工具、以及案例，有些內容和工具雖然在「藍海策略」中都提過，但本書提供了更多落地執行細節。建議企業不能把這本書當作是個「潮書」，心動卻沒有行動。最好在企業內部形成「藍海團隊」，深入研討、付諸行動、測試迭代，才能培養出轉型的基因。

從賣方或競爭視角 轉向買方視角

全書提供許多藍海策略執行的工具表單，根據實務上運用的經驗，我覺得「買方效益圖」是最有用、也是最有樂趣的一個工具。利用「買方體驗週期」的六個階段，以及六種「效益槓桿」，形成了36個潛在的「效益空間」。事前如果規劃好「化整為零」的全員創新，以及「第一手發現」的現場觀察體驗，讓每一位員工都體驗到「藍海就在你身邊」，企業的轉型就能事半功倍！

「模仿- 超越- 開創」，是許多企業成長的三部曲！「模仿」和「超越」階段位處紅海，靠的是「競爭優勢」；「開創」階段悠游藍海，靠的是「創新能力」。《航向藍海》這本書提供企業轉型重要的思維模式和執行工具，相信對於台灣企業提升創新能力、航向無人競爭的藍海巿場有很大的助益。我非常樂意向各階層的企業經理人以及政府機構的政策制定者推薦這本書。

【推薦序】企業轉型最好的工具書 / 連啓佑 將能數位行銷創辦人

我在網路業界服務近20年，主要是透過網路幫助台灣企業推廣他們的產品和服務，其中成功的案例固然很多，失敗的卻也不少。由於有機會近距離和台灣企業接觸互動，長期下來，我也就有了一些個人的觀察和心得，這小小的觀察和心得就是：

關於電子商務（e-Commerce），很多企業都認為自己的問題在於不懂e（電子），殊不知他們真正的問題往往出在Commerce（商務）。

網際網路，作為一項革命性的普世技術，確實在改變我們的世界。它對於產業的衝擊，遠遠不只限於通路與推廣的層次，而是在於商品服務內容的質變、乃至於整個商業模式的顛覆。我個人觀察：企業在面對網際網路帶來的變革時，往往流於操作面、工具面的思考，以為只要學著做做網路行銷、把東西放到網路上賣，就能夠突破當前面臨的困境，然而這些企業往往沒有意識到：真正的問題， 不在通路推廣，而是自己的商品服務已經隨著外在環境的改變失去競爭力了。外在環境的改變，隨著產業不同，與網際網路關聯的程度深淺不一，但不管與網際網路關係如何，結論卻是顯而易見的：企業所處的環境變了，做生意的方式也必須跟著改變，不改變，就等著被淘汰。

多年來，我在幫助企業從事網路行銷的過程中，深深體會到網路行銷本身方法的局限性，亦即僅僅仰賴網路行銷，無法解決許多企業產品服務本身缺乏競爭力的問題。值此之故，最近幾年，我投入企業數位轉型的研究，試著為企業產品服務轉型升級找到方法。但囿於個人見識能力，始終未得其門而入，直到閱讀本書《航向藍海》，茅塞頓開，心中許多迷惘疑惑終於有了解答。

本書以「打開新的價值成本邊界」為宗旨，提及成功航向藍海的三項關鍵要素：觀點、工具、流程，在觀點方面，主要談到「創造市場的策略原理」、「價值創新」、以及「藍海策略家的思維」；流程方面，則提出「啟動轉型」、「了解身處的產業」、「設想未來可能的情況」、「找出抵達目標的方法」、「採取行動」，五個簡單明瞭的步驟；搭配五大步驟，本書介紹使用「先驅者—移動者—安定者圖」、「策略草圖」、「買方效益圖」、「三層潛在客戶」、「六大途徑架構」、「四項行動架構」等六大工具， 一步一步幫助企業實現產品服務轉型升級。

轉型，對於台灣許多企業而言，是人盡皆知的必然， 但如何轉型，才是真正的課題，而本書提供了具體的做法。我認為，有志於轉型的企業，無論老闆、主管、員工，都應該人手一本，好好閱讀本書，並且具體運用書中提到的方法和工具，善加擘劃自己的轉型計畫，如此一來，航向藍海指日可待，誠摯向您推薦本書。

【推薦序】以人為本，航向美麗的藍海 / 黃永仁 玉山金控董事長

藍海，是一種思維，在競爭及產業現況之外，看見另一種可能。金偉燦與莫伯尼在13年前提出藍海理論，掀起的策略風潮方興未艾。藍海，開啟新的一扇窗，幫助企業跳脫傳統上陷入差異化與低成本之間的策略選擇，重新思考產業競爭要素，進行有意義的差異化。

《藍海策略》擴大了經營者的視野，打開新的價值成本邊界，透過釐清價值曲線，讓我們看到了寬廣的藍海。《航向藍海》則描繪出一套務實可行的組織流程，能夠回應轉型痛點、克服組織障礙、激勵與建立團隊成員的信心，指引企業...

【導讀】從紅海航向藍海 五步驟成就變革 / 朱博湧 交通大學管理科學系教授

《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》一書是《藍海策略》兩位作者新著。是透過價值創新，吸引「非現有的潛在客戶」，有系統創造新市場的行動計畫與指南。與先前全球暢銷書《藍海策略》相較，本書除了重申藍海策略的觀念與架構外，強調組織行動、組織動態及成長計畫。

成功從紅海轉型的必要條件

現在很多的產業深陷紅海的競爭，例如服務業的飯店、銀行。其實每一家飯店或銀行所競爭的要素相同，因此對客戶而言，很多飯店或銀行的服務大同小異，只是相對的優劣而已。製造業也是如此，例如台灣的ICT 產業，包括面板、PCB、EMS、LED、太陽能等廠商，多年來許多公司業績都不見成長，毛利更是深陷毛三到四（3％到4％）的紅海深淵。實在很難想像如果未來利率上升、中美貿易大戰無法妥善解決時，這些廠商將會面臨的困境。廠商深陷紅海，國家未必不是如此。如果把GDP 的成長視為一個國家的營收的成長，將國民的福利跟所得視成效益的話，很多國家的情況和這些身陷紅海的案例其實相去不遠。

然而組織想轉型，航向藍海，首先要組織和領導者能認知從紅海市場轉型的必要性。審視所有成功的組織變革，組織領導者必須要先承認組織是深陷於紅海市場，若不及時規畫改變，採取行動的話，組織衰亡的結果是必然可期的；其次，在成功的變革過程中，信任和決心扮演相同重要的角色。在航向藍海旅程之中，組織變革成員除了要面對不確定的未來，還會遭遇一連串的挑戰須逐一克服，因此組織成員若缺乏愈挫愈勇的信心及變革的決心， 組織是無法成功抵達藍海。因此，團隊如果缺乏對變革的共識和決心，要組織啟動變革如同緣木求魚。最後，組織變革是一項大工程，沒有好的流程和架構來推動組織一步步前進，結果不是欲速則不達，就是徒勞而無功。本書提出五步驟成長計畫，佐以輔助的視覺化分析工具，協助組織成員的參與，形成共識，往藍海前行。

航向藍海五步驟成長計畫與對應工具

第一步啟動轉型，建立正確的藍海團隊。組織能否長存，首先要自問，對於所要服務的顧客能否持續創造價值，如果答案是否定，組織存在與否對於顧客差異不大，因此有朝一日，就必然會消失。透過兩位作者所提「先驅者－移動者－安定者圖」的分析操作，組織可清楚地認知本身對客戶價值的創造是否正在逐漸的減少。如果無法創新，即使企業目前仍然獲利，但也是夕陽無限好，只是近黃昏的情況罷了。組織若要長存，一定要居安思危，啟動變革更需在組織這艘大船仍有油的時候行動，否則會到不了新的藍海。

要想有系統地找出藍海商機，首先要建立正確的藍海團隊。正確的團隊要由10 到15 人組成，包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人，以及第一線的人員像是客服或門市人員。選擇進入團隊時，職稱並非最重要的因素，品格才是，你要找的是在組織裡廣受敬重而且已經受到信賴的人，必須是良好的傾聽者並具有執行力。此外希望加入一位或可能兩位著名的唱反調專家，必須是明顯的少數，他們的加入會增加流程和團隊成果的信賴度。

第二步了解身處的產業。透過「策略草圖」從客戶的觀點看到組織本身的處境與相對的競爭狀態，了解大家正陷於紅海競爭的漩渦中，進一步確認組織轉型的必要性。認知到組織現有的處境不佳，組織又要何去何從？如果有藍海又是在哪裡？要如何改變才能航向藍海？誰要來做？ 行動時機及可選的方案又有哪些？這些都是航向藍海後續的步驟。

第三步設想未來可能的狀況。利用「買方效益圖」找出顧客的痛點，進而質疑產業的邊界，創造新需求。如要跳脫現有的紅海，目前現有市場的客戶總數將不再是未來市場的限制式。組織必須努力思考轉向如何確定能夠創造新需求樣貌的三層潛在客戶，包括即將成為顧客的潛在客戶、態度抗拒的潛在客戶及尚未開發的潛在客戶三類。成功吸引潛在客戶群成為新產品顧客，最有名的例子是Apple 的iPod 及iPad，這些產品的顧客均超越原先CD 及電腦產業所定義的使用者範圍。此外行動支付的顧客除了取代信用卡使用者外，也包括吸引了目前未使用信用卡、但使用現金、支票的另一群顧客。

第四步找出抵達目標的方法。找出抵達目標的方法包括：「六大途徑架構」，應用系統性的基本途徑來重建市場界線；利用「四項行動架構」發展符合低成本與差異化的替代性策略；競爭要素的消除或減少是採取減法原則，因此可節省大量成本；提升與創造競爭要素是採取加法原則，可促使產品在顧客價值創造上大幅躍進，為顧客提供新類型的價值，並將過去的潛在客戶轉換成現有顧客來創造新需求。

第五步：採取行動。在藍海展示會中選擇計畫，迅速進行市場測試並改進。形塑出顧客與自己雙贏、有願景的商業模式，並確認藍海，公告並啟動航向藍海計畫。

航向藍海操作案例

本書也舉出幾個很有意思的案例。說到高度商品化， 紅海競爭的產業，很少會比巴西衛生紙市場更加流血競爭，總共有超過50 家以上的競爭者，與200 多個品牌。金百利克拉克巴西分公司推出Neve Compacto 全系列產品是極具創意的藍海轉型案例。產品名稱叫「握一下」（Just a Hug）。此產品與標準尺寸一樣有相同數量的衛生紙，但是壓縮過的捲筒尺寸較小，比較容易攜帶與儲存。在銷售點要找到這種產品輕而易舉，壓縮後的尺寸使得運輸成本下降15％，包材的成本也下降19％。由於真空包裝使得破損率下降，退貨量也下降。同時因為產品是以永續與可回收纖維製造，也很環保，而且以有競爭力的價格銷售，成功吸引不同市場區隔的顧客，毛利大升超過20％，是業界前所未聞的水準。

另一個有趣的案例是在都會區提供「價錢合理的奢華旅館體驗」獨樹一格的CitizenM，這是思考四項行動架構很好的參考案例。該飯店有高達90％的住房率，也贏得與五星級飯店相同的客房評價。但CitizenM 的藍海產品消滅大量的成本要素，例如飯店櫃台、門衛、行李員、接待員、客房送餐服務、甚至餐廳，這對大量的旅行常客並未造成關鍵影響；與其它擁有200到400個房間的飯店相比， CitizenM 需要的員工人數還不到一半，大幅降低整體的員工成本；透過消除傳統的大廳與餐廳，並將客房尺寸減少50％，昂貴的房地產單位成本也因坪效增加而顯著下降； 此外藉著減少客房的種類，變成單一標準，CitizenM 因此得以簡化建造房間的過程。利用模組化生產，將已組裝好的模組，直接送到工地組合，可以讓客房以更低的成本與更快的速度製造，確保有一致的高品質，而且更重要的是隔音更好。跟四星級飯店相比，客房製造成本大幅降低35％，建造時間也縮短35-50％。

Citizen M 團隊也發現三項可以提高的要素：客戶的睡眠環境、城市的精華地段及為客房提供的連接能力；此外，也創造數項要素：自助報到機、獨特而吸引人的公共空間、以及24 小時的酒吧與食物販賣區、多功能的接待大使；最後，團隊承諾以三星級顧客能接受的價格提供這種體驗，結果吸引到三星級到五星級的常客，跨越傳統上飯店的星級市場區隔。

航向藍海除了私部門的成功轉型，也適用於公部門的轉型。最著名的案例是列於後記的馬來西亞政府的航向藍海策略。其中最令人注意的是矯正輕刑犯的馬來西亞的社區矯正計畫。馬來西亞這類受刑人占絕大部分，計畫實施以後再犯率大幅下降，受刑人及家人都很高興，社會變得比較安全。就成本而言，社區矯正計畫中心比建造傳統監獄便宜85%，經營成本也便宜58%，是典型的價值創新（價值提升同時成本也下降）。

本書利用五步驟航向藍海成就組織變革，並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。讓藍海策略可以有系統的操作，非常值得目前身陷紅海競爭，但苦思突破無解的企業家、公私部門領導者、中高階專業經理人參考。

【導讀】從紅海航向藍海 五步驟成就變革 / 朱博湧 交通大學管理科學系教授

《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》一書是《藍海策略》兩位作者新著。是透過價值創新，吸引「非現有的潛在客戶」，有系統創造新市場的行動計畫與指南。與先前全球暢銷書《藍海策略》相較，本書除了重申藍海策略的觀念與架構外，強調組織行動、組織動態及成長計畫。

成功從紅海轉型的必要條件

現在很多的產業深陷紅海的競爭，例如服務業的飯店、銀行。其實每一家飯店或銀行所競爭的要素相同，因此對客戶而言，很多飯店或銀行的服務大同小異...

推薦序 以人為本，航向美麗的藍海 ／黃永仁
去藍海看日出 ／陳其宏
有願景的商業模式 ／葉清來
在競爭市場中尋求創新與突破 ／廖榮鑫
框外思考，抓住位移後的新市場板塊 ／林之晨
從「競爭」走向「開創」的寬廣道路 ／周碩倫
企業轉型最好的工具書 ／連啓佑
導　讀 從紅海航向藍海 五步驟成就變革 ／朱博湧

前　言
PART I ︱航向藍海
1. 航向藍海的關鍵要素
2. 創造市場的策略原理
3. 藍海策略家的思維
4. 人性化，自信心與創造能力

PART II 航向藍海的五個步驟
第一步　啟動轉型
5. 選擇藍海計畫的觀察範圍
6. 建立正確的藍海團隊

第二步　了解身處的產業
7. 弄清楚目前競爭的狀態

第三步　設想未來可能的情況
8. 找出局限產業規模的痛點
9. 調查充滿潛在客戶的海洋

第四步　找出抵達目標的方法
10. 系統性地重建市場界線
11. 發展可替代的藍海機會

第五步　採取行動
12. 快速進行市場測試
13. 正式讓藍海產品上市

後 記　馬來西亞政府的航向藍海策略
註　　釋
實用工具
參考書目
致　　謝
作者簡介

推薦序 以人為本，航向美麗的藍海 ／黃永仁
去藍海看日出 ／陳其宏
有願景的商業模式 ／葉清來
在競爭市場中尋求創新與突破 ／廖榮鑫
框外思考，抓住位移後的新市場板塊 ／林之晨
從「競爭」走向「開創」的寬廣道路 ／周碩倫
企業轉型最好的工具書 ／連啓佑
導　讀 從紅海航向藍海 五步驟成就變革 ／朱博湧

前　言
PART I ︱航向藍海
1. 航向藍海的關鍵要素
2. 創造市場的策略原理
3. 藍海策略家的思維
4. 人性化，自信心與創造能力

PART II 航向藍海的五個步驟
第...