名人推薦：◎不藏私推薦（依姓氏筆畫順序）

吳政學 85度C美食達人董事長

林信一 星和醫美董事長

郭冠群 達勝資本KHL集團董事長

陳正文 南僑集團副總裁

黃麗燕 李奧貝納集團大中華區總裁

潘進丁 全家便利商店集團會長

賴淑芬 曼都集團董事長

謝銘元 iFit愛瘦身共同創辦人

韓家寅 大成集團副總裁

顏漏有 AAMA台北搖籃計劃共同創辦人

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場？

大家都聽過這個故事：一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察，一位業務員回報說，非洲人不穿鞋子，這裡沒有市場；另一名業務員則說，非洲人都沒鞋子穿，這裡的市場需求大的不得了。

這則經典的商業故事，經常被用來引申，看待相同的一個市場，在有些人眼中可能充滿風險，但有些人則是看到無限商機。這是許多開店的人，在進行商業策略選擇時，面臨的第一道思考題，也是可能踏進的第一個誤區。

這個經營誤區在於，去非洲賣鞋，表面上勇闖「藍海」市場，開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場，避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。然而，開創藍海新市場，由於進入者少，消費者因無從比較，即便願意付較高的價格，廠商卻得付出大量時間成本，推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點，才有機會逐漸打開市場。

也就是說，紅海是經濟學上的完全競爭市場，長期而言不存在超額利潤，後發品牌想進入這個市場，必須要有足夠本錢或資源，才有機會和市場上既有的經營者一較高下。若是以市場先行者地位，跨進競爭不完全的藍海市場，固然可以藉由優先卡位，享有較高的獨佔利潤，並建立起顧客的品牌認知和忠誠度，但往往也可能因為走得太前面，等不到市場成熟就已經陣亡了。

特別是在餐飲和零售服務業，由於進入門檻通常不高，經營者面臨的，多半是成熟的紅海市場；受限於既有的消費習慣，若是提供消費者他從未看過的新東西，未必能順利打開市場，走進藍海水又太深。也就是說，對新創事業或開一家店來說，不管是選擇紅海，或以藍海作為戰場，踩雷的風險其實都相當高。面對兩難，究竟該如何看待？

★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新，

跳脫「紅海」、「藍海」的二分法，其實可以找出一種方式，就是從紅海的現有品類當中，發展出次品類的新藍海商機，進行「藍紅定位(In-between)」。

也就是，從紅海的市場當中找DNA，放進藍海的空白市場尋求新成長機會，它既非藍海或天馬行空的創新，也可以避開紅海的廝殺。對消費者來說，因為不是獨創一個人們從未見過的新品類，沒有從頭教育市場的問題，但也和既有的商品或服務，存在一眼可見的差異化。

一九九七年，由豐田汽車推出的Toyota Prius，是全球第一款搭載油電複合動力(Hybrid)的市售車款，即是在汽車市場中，透過藍紅定位的次品類創新典範。

傳統汽柴油引擎車款屬紅海市場，缺點是容易造成空氣污染；但藍海市場的電動車，雖行駛時零排汙，有效解決空污問題，但為解決長途駕駛需求，必須廣設充電站等基礎建設，且比起引擎車輛，電動車充電時間長，加上售價昂貴等諸多原因，均導致短時間內難推廣普及。

Toyota Prius解決了這個痛點，由於是搭載汽油引擎與電動馬達的Hybrid動力系統，起步時可靠電動馬達動力行駛，無燃油消耗、無廢氣排放；一般行駛時，則以汽油引擎為主電動馬達為輔；踩下煞車踏板時，電動馬達又會將減速的動能轉換為電能，儲存到車載的電池內，除達到降低排汙的環保要求，也解決大量建置充電站的難題，車主更完全不必改變原本駕駛習慣。

這樣兼具汽油車和電動車優點的車款，價格雖較相同排氣量的車款貴上兩至三成，但長期下來，卻能為車主省下可觀的燃油費用，並善盡友善環境的地球公民責任，因此，短短二十年內，Toyota Prius即以Hybrid先驅者之姿，締造該集團此類車款累計銷售突破一千萬輛的傲人紀錄。

在餐飲服務業，次品類創新很好的成功例子，便是Chipotle，這個掀起美國速食快餐行業，變革旋風的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」連鎖餐廳。

Chipotle　賣「正直食物」的墨西哥餐廳

全名為「Chipotle Mexican Grill」這家墨西哥風味餐廳，是由廚師出身熱愛廚藝的艾爾斯（Steve Ells） ，於一九九三年在美國克羅拉多州丹佛市，所創立的「快速慢食」餐廳，主打品項是墨西哥捲餅和炸玉米餅，「快速提供的餐飲不一定就是快餐」是該品牌的經營理念，除賣有營養的健康食物，更訴求店內提供的是「正直的食物！(Food with Integrity)」

和多數速食店很不一樣的是，Chipotle 開店第一天，客人走進餐廳，居然找不到菜單，原來艾爾斯希望客人能親眼看到，吃進他們肚子食物的真實樣貌，而不是精美的套餐照片。因此，餐廳所提供的食物，不只在一眼就能透視的開放廚房內現點現做，直到今天，仍堅持每天人工手切數千磅的番茄，菜單幾乎不太變動，也沒有提供得來速點餐服務。產品雖主打的墨西哥捲餅，但除了捲餅，也可以選擇米飯或生菜為載體，客單價約在十到十五美元，比一般美式速食店高出三十％到四十％。

最特別的是，點餐櫃檯後方的看板，除第一面寫著「Food with Integrity」的品牌主張。這家餐廳更昭告消費者，店內提供的所有牛、豬肉，來自放養而不是圈養的牧場，沒有注射抗生素也不打生長激素，生菜則是來自本地農場新鮮直送，全力支持本地生產和綠色採購。因此，進到Chipotle 的廚房，是看不到儲存食材的大型冷凍庫。

創辦人艾爾斯原本夢想，是擁有自己的精緻料理餐廳（Fine Dining），他曾說，開第一家Chipotle時，心中只有一個想法，就是做一個餐廳，它可以提供簡單的菜單、美味新鮮的食物，且將高檔餐廳的烹飪方式和速食餐廳的快速服務結合起來，「這就是我想要的，我想其他人的想法肯定也一樣，我們從來沒有偏離過我的初衷。如果發現排隊的人多了起來，我就開第二家、第三家...」。

一九九九年，艾爾斯計畫將Chipotle發展為連鎖餐廳，主動聯絡速食業龍頭麥當勞，麥當勞的高層被新鮮美味的墨西哥捲餅打動，投資三億六千萬美元，成為擁有該品牌超過九成股份的最大股東，有了新資金挹注，Chipotle迅速擴展，很快便開出上百家分店，成為全國性的墨西哥菜色連鎖餐廳。

二○○六年股票首次公開發行(IPO)前夕，麥當勞基於回歸核心事業考量，出清對這個品牌的持股，雖與麥當勞分道揚鑣，但上市之後，Chipotle的成長力道依舊強勁，之後三年便在全美開了一千家分店，股價更是銳不可擋，從剛上市的每股四十五元，六年內上漲超過十倍，二○一五年股價更一度來到比科技股龍頭蘋果公司，還要高價的七百五十美元歷史高點，並被《財富》(Fortune)雜誌，評選為年度「全球最受讚賞公司」的前五十強。

也就是說，若是在二○○八年金融危機之後投資這家公司，收益最高的時候大概有七倍以上，對照同時期投資的若是麥當勞或肯德基，最高收益大概僅一到兩倍，從華爾街資本市場的回饋，充分明白了Chipotle在美式快餐文化，所掀起的變革巨浪。

雖然艾爾斯迄今仍未實現開高級餐廳的夢想，但如今，Chipotle已跨出美國，進軍英國、法國和加拿大等海外市場，上市十年來，總店數突破兩千家，年營收更已成長超過五倍，達到四十五億美元，獲利率更是麥當勞等速食店的將近五倍。二○一五年五月，艾爾斯還公開Chipotle最有名的牛油果醬食譜，鼓勵顧客在市場購買新鮮食材，在家自製餐廳菜單上的食物，鼓吹健康餐飲文化。

分析Chipotle成功因素，關鍵之一是它以墨西哥捲餅，這個速食快餐的紅海市場內，消費者熟悉的既有品類，導入高檔餐廳優質食材，並訴求安全有保障的原物料，如有機食品、無抗生素肉品，給人一種不斷努力追求健康潮流的感覺，但卻是負擔得起的價格，打破過去快餐給人垃圾食物的刻板印象，成為滿足消費者對新鮮、營養和健康等需求的創新「次品類」。

至於店內營運模式設計，構築在傳統快餐店的DNA之上 ，也就是以QSC：質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）為核心，提供給顧客的用餐體驗，既有速食餐廳的出餐效率，用餐環境卻更為舒適輕鬆，還可依客人需求提供不同程度的客製化產品，像這樣界於快餐店與正式餐廳之間，以平價奢華為價值主張的餐飲模式，即為一種「藍紅定位」的思考。

☆野戰案例：「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩

二○一六年，在台北內湖科技園區，開出第一家店的「客意直火比薩.烤雞Pizza CreAfe’」，是以比薩為載體，進行定位的快休閒餐廳。

Pizza CreAfe’總經理徐靜蕙指出，由於過去比薩被認知是，公司開會、學生聚會，或者颱風天還是下雨天時，人們不想出門用餐的餐飲選擇，但買大送大的外送比薩，缺乏個性和用餐體驗，是一個紅海的產品；然而，強調進口食材、專業窯烤設備的高檔義大利餐廳，客單價又過高，無法天天享用，因此，客意比薩進行的次品類創新，是現點現烤的九吋中價位個人化比薩，並以此為主力產品，滿足界於藍紅之間，個性化需求的市場空缺。

基於快休閒餐廳的概念，Pizza CreAfe’發展出以Simple簡單、Fashion流行、Health健康，為核心的品牌價值主張。

Simple：提供地中海式簡單調理的真實食材，半自助的服務流程設計，顧客自行在櫃台點餐、用餐結束由自助回收餐具，但提供桌邊送餐服務，營造輕鬆、不拘謹，但有溫度的快休閒體驗。

Fashion：包括四大元素，分別是個性化創意自選口味（Create your own pizza ）、簡約時尚的用餐空間設計、多平台行動支付，以及提供與UberEats等平台合作的外送服務。

Health：除採用進口等級專用比薩麵粉、初榨橄欖油，更強調嚴選台灣在地食材，如來自基隆碧砂漁港，現捕速凍急送的新鮮小卷，雞胸肉則來自南台灣自然放牧、不施打生長激素的黑羽雞，以及來自雲林聽音樂長大的快樂珍豬。

「紅藍定位」的價值創新關鍵，在於先定義出一家店的核心消費族群，再回到那個產業既有的產品規格、服務流程、和內外場情境，思考哪些DNA應該被保留、哪些DNA又應該被弱化、提升。基於此，Pizza CreAfe’保留速食快餐餐廳的點餐、出餐效率，但以桌邊服務提升顧客用餐體驗的價值感。在廚房端，採開放廚房取代後廚製作，更投資設備，使用義式餐廳專用的轉盤式窯烤爐，提升食物口感和美味度，與制式化生產的平價比薩，產生具差異化的產品優勢。

此外，考慮在內湖科學園區開出第一家店，也是基於品牌定位。由於內湖科學園區的消費客群，多為高科技業白領階級，對於異國料理及新餐飲型態的接受度較高。藍海的特性是與消費者溝通創新的模式，但基於現實面考量，必須加快腳步，選擇從內科園區起步，一方面能滿足園區內上班族午餐的剛性需求，一方面可測試顧客對於新式餐飲的接受度，在藍紅之間進行適度調整。

呼應快休閒的品牌定位，餐廳內部的環境布置，也充滿義式風格元素。

一進到餐廳內，就可以看到來一袋袋自北義的麵粉、一桶一桶義大利進口的冷壓橄欖油，及來自台灣各產地的鳳梨、檸檬等新鮮水果，作為展示空間的環境要素。而據研究調查，若把義大利人的手綁起來，他們就無法好好說話，代表手勢等肢體語言是義大利人慣用交流文化。因此，牆壁上的裝飾圖案，則以義大利人常見的手勢圖形，呈現比薩發源國家的生活文化，就連Pizza CreAfe’的logo， 也把地中海的藍與比薩切片形狀，都一併融入設計當中。

除提供舒適用餐環境，與速食餐廳做出區隔，Pizza CreAfe’亦與多平台合作，除Uber Eats等第三方外送平台，也和新加坡商奧得利(oddle)餐廳網站設計公司合作，以租賃方式自建外帶外送訂餐系統，並串接啦啦快送(lalamove)外送服務，解決餐廳自組車隊的成本與風險，打造虛實整合的新餐飲服務模式。

｛大店長講堂金句｝

如果你能改變你的思考方式，你就能改變你的人生

～星球爆米花 李佳祐



1.2高價市場好賺？低價市場有量？

「定價位」，是進行品牌定位的基本動作，一家店只要為所提供的服務或產品，定出價格帶，往往就能確認目標客群。很多人說，開店要鎖定金字塔頂端，有錢人的錢才好賺，真的是這樣嗎？

台灣最大的餐飲公司王品集團，曾在二○一四年提供給投資人的財務報告書揭露，該集團不同價位品牌的獲利率（營業利益）。財報顯示，以提供豬排飯快餐、涮涮鍋和咖啡輕食，每客平均單價約在兩百五十元至三百元左右的品田牧場、石二鍋、曼咖啡等，這些主攻庶民經濟的平價品牌，獲利率僅二．五％；遠不及客單價超過五百元的西堤、陶板屋等，中價位排餐的一○．五％；更無法和客單價一千元以上的王品牛排、夏慕尼鐵板燒等高價料理，所創造的一一％營業利益水準相比擬。

從這份財報看來，高價產品獲利率高，有錢人的錢似乎比較好賺，定位為預算型的餐飲品牌，由於進入門檻低、競爭者眾，勝出難度更高。以石二鍋為例，一腳踏進紅海市場，即便背後有集團撐腰，但進軍大陸市場五年後，二○一七年底，仍因遲未獲利，難逃撤出當地市場的命運。

低價市場有量，卻只有薄利可圖，但高價產品的問題則是，市場胃納量有限，不易擴大經營規模，從全球大型餐飲品牌，如星巴克、麥當勞等，沒有一個是追求米其林星級評鑑的，都說明金字塔頂端客人畢竟是少數。以王品集團來說，客單價越高的餐廳品牌，如王品牛排、夏慕尼鐵板燒，總店數最少，營收難見大幅度成長，成長力道多來自中低價位的餐飲品牌。

亦即，有錢人的錢就算比較好賺，但卻難以規模化，無法支撐永續成長的商業模式。如何解決這個價格定位的兩難困境呢？

★不踩雷思維：搶增量市場，降維打擊

只是將服務或產品，區分為高、中、低價位，進行市場定位，很容易踩進開店的誤區。更好的思考方式，是與其設定價位，不如仔細評估打算切入的品類和需求，是屬「存量市場」還是「增量市場」，做為設定目標客群(Target Audience，簡稱TA)的依據。

「存量市場」指的是已趨於飽和的市場，產業高度成熟化，競爭講的是搶市場佔有率，比的是供應鏈效率或CP值(性價比)，普遍是落入紅海的競爭型態。舉例來說，台灣汽車市場的新車銷售，八成比例以上屬第二部車的換購需求，加上各縣市大眾捷運路網持續建設，新車銷售即為典型的存量市場，因此，靠掀價格戰刺激銷售成長、提高市占率，便成為免不了的競爭手段。

至於「增量市場」，指的則是，市場銷售規模還有上升空間，這類產品市場大餅持續擴大中，甚至還能搶食類似品類的藍海市場。通常在增量市場，競爭的是產品創新能力，獲利空間也較大。例如觸控式的智慧型手機剛推出時，市場上大多數消費者都還未擁有，人人除都有換機的新需求，且因改變人們使用手機的方式，同時也搶走傳統按鍵式手機的市場份額。

「增量市場」一開始利潤較高，吸引新競爭者加入，經過爆炸式增長之後，也因為需求逐漸被滿足，而成為「存量市場」。例如，上述提到的智慧型手機，在多數人都還沒擁有第一支智慧型手機時，是由賣方主導的增量市場，但當人手一支智慧型手機時，市場以換機需求為主時，就進入銷售成長平緩的存量市場。

對於服務業來說，由於市場需求動能，來自生活型態(Life style)的演進，人口學統計和消費趨勢演進，便成為判斷增量或存量市場的重要依據。

麥肯錫研究報告曾預測，隨著中國大陸中產階級人口快速增加，到二○二二年，中產階級大軍將達五．五億人。根據該報告的定義，中產階級細分為高收入中產階級與一般中產階級。前者家庭年收入介於一．六萬至三．四萬美元，後者家庭年收入介於九千美元至一．六萬美元。二○一二年，五十四％的中國城鎮家庭屬於一般中產階級，但到了二○二二年，隨著高收入的高科技和服務業就業機會增加，這群人將走進高收入的中產階級行列。

這對生活服務業來說，最重要意義是，中產階級增加帶動的外食需求，顯然是一個長期增量的市場。特別是，跳脫滿足溫飽、滿足消費升級需求的中價位餐飲，不論是複合型態休閒餐飲，或異國料理餐廳等，在大陸餐飲市場都有極大的成長空間。

台灣麥當勞 攻早餐增量市場

另外，從生活趨勢觀察，亦可精準判斷所設定的商機，是否為增量市場。

二○○九年，台灣麥當勞和7-Eleven等便利商店，相繼推出超值組合餐點，大舉搶進早餐市場，帶動單店業績大幅成長，看準的便是，當時人口結構大幅改變，家戶人口數逐年遞減，每戶降至三．一人；進入全球化時代，二十四小時全時段都有人在工作，走向多工、多食、多餐的社會型態。其帶來的餐飲需求變化是，小家庭外食頻率增加，且在所有餐期當中，又以便利需求最高的早餐時段，整體市場規模估計達千億元，為最具成長動能的增量市場。

增量市場的特性是，消費者通常比較理性，不是便宜就好，重視產品品質也不追求名牌炫耀，期待的是合理性價比。也因為市場較能夠承受中端訂價，對廠商來說，則可獲取合理利潤，比較有條件進行產品的創新，若能發動降維打擊，拉高產品與服務對應的規格，便能引爆中端市場的需求。

這是為什麼，當二○○九年，台灣麥當勞在強攻早餐市場之前，即先施行舒食（Fast Casual）策略，店內裝潢大幅更新，從櫃台、生產、科技和流程都進行改造，翻新門市形象，為強調用餐愉悅體驗，不同以往硬梆梆的塑膠座椅，改以暗色皮革沙發搭配柔色燈光，增設多人共餐的長桌，並配合子品牌McCafe進駐，櫃台區挪出兩個點餐收銀機位置，改造為獨立咖啡吧，並推出咖啡、貝果、蘋果、鬆餅和蛋糕等餐點，將速食店咖啡館化，打造理想的早餐用餐環境。

這套先瞄準早餐這個增量市場，提供不輸咖啡館體驗價值，並祭出速食店價格的降維打擊策略，果然一舉奏效，不但讓當時台灣麥當勞早餐賣出的咖啡量，佔到全日的六成；更讓早餐業績成長二○％，擴增為全天總業績的兩成。

回到一般店家的角度，若將餐飲市場看成是一個光譜，高端有米其林星級餐廳，低端則有提供不打烊、即食微波料理的連鎖便利商店，和不需店租成本的街邊夜市小吃攤，從供給面的競爭來看，各品類的中端市場都還有很大的缺口，可以進行中端需求的降維引爆！

☆野戰案例：「85度Ｃ」街邊的五星級甜點

二○一七年，這家店在美國德州休士頓，開出全球第一千家分店，人龍從店內綿延至店外，結帳平均要等上近一個小時，排隊人潮直到半夜十二點關門未散，只為了一嚐台式麵包的美味，以及風味獨特的海鹽咖啡。

二○一一年，在國際知名品牌調查單位Interbrand的評選中，這家店入榜「台灣國際品牌價值調查」前二十大，並以逾兩億美元的品牌鑑價金額，排名第十一，超越自行車品牌美利達與食品業的統一企業等，是歷年來首次入圍此項品牌調查的餐飲服務業者。

這家咖啡烘焙複合店，就是兩岸消費者十分熟悉的「85度Ｃ」，它第一家店，開在新北市永和的樂華夜市，雖是在夜市街邊，但主打的卻是，莊園級咖啡豆平價咖啡，以及由五星級主廚監製的精緻蛋糕，並將尹自立、倪世豪、鄭吉隆、吳飛燁等，從五星級酒店聘來的主廚們，身著白色廚師服放大照片，和參加比賽得獎的赫赫戰功，高掛在門市外牆當作展示。

瞄準精緻甜點的增量市場需求，主打「五星級商品、平民化價格」的平價奢華，是85度Ｃ能在創立短短十三年，就在全球開出千家門市的兩大致勝關鍵。

事實上，這樣的餐飲模式並非85度Ｃ首創。早在85度Ｃ成立的四年前，南部金鑛連鎖咖啡，就已推出結合精緻蛋糕和平價咖啡的複合型態，當時烘焙市場尚處於高價化與低價化的兩極化階段，金鑛咖啡切入中價位的個人化蛋糕市場，並在市區黃金地段，推出二十四小時營業的服務，當時星巴克咖啡才剛登陸台灣，重心仍鎖定在北部都會區，訴求「高貴享受，平價消費」的金鑛咖啡，在南部市場很快便一炮而紅。

從消費市場演進的角度觀察，當時台灣正處於咖啡市場快速成長的爆發期，除一杯要價百元的國際品牌星巴克，也有訴求三十五元就能喝到好咖啡的壹咖啡，土洋大戰百花齊放，三五好友相約喝下午茶成為時尚，同步帶動周邊烘焙甜點的市場需求。

85度Ｃ創辦人吳政學並不諱言，其品牌模式是師法金鑛咖啡，但同樣從這個增量市場出發，和其他本土連鎖咖啡品牌最大不同的是，吳政學一開始就鎖定以蛋糕作為主打，原因很簡單，因為，當時咖啡市場尚未完全成熟，多數消費者對於咖啡好壞的辨識度不高，但蛋糕好不好吃，一口就吃得出來，與其和星巴克比拚咖啡好不好喝，不如投入高品質口感，又能標準化製作的烘焙甜點，透過加盟授權方式全台展店，隨即迅速在咖啡烘焙的增量市場，打響品牌知名度。

此外，85度Ｃ創業初期，訴求三十五元就能吃到五星級蛋糕，把五星級味道發揚光大的「平價奢華」品牌定位，也是一記降維打擊的成功策略。但由於只賣五星級酒店蛋糕不到三分之一的價格，又要維持一定品質，營運模式就必須以量取勝，因此，有別於星巴克等，提供顧客休憩空間的咖啡店，85度Ｃ採外帶店的店型設計，且為追求高坪效，不但搶在大量人流經過的三角窗開店，也提供外送服務，提高單店營收。

至於，五星級酒店挖來的金牌主廚，除當作自家品牌的最佳代言人；建立起的研發團隊，每月更推出二十多款新品，品牌行銷及產品創新雙軌並進，都是當時大部分本土咖啡店或烘焙品牌，絕少願意投入資源進行的品牌投資，卻也因此建立起了日後85度Ｃ的經營門檻。

｛大店長講堂金句｝

本小利大利不大，本大利小利不小

～春一枝商行　李銘煌

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場？

大家都聽過這個故事：一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察，一位業務員回報說，非洲人不穿鞋子，這裡沒有市場；另一名業務員則說，非洲人都沒鞋子穿，這裡的市場需求大的不得了。

這則經典的商業故事，經常被用來引申，看待相同的一個市場，在有些人眼中可能充滿風險，但有些人則是看到無限商機。這是許多開店的人，在進行商業策略選擇時，面臨的第一道思考題，也是可能踏進的第一個誤區。

這個經營誤區在於，去非洲賣鞋，表面上勇闖「藍海」市場，開...

【作者序1】

不做大品牌，不做舊經濟

李明元

經歷跨國大企業，參與過家族型企業，兩岸市場也幾乎走透透，三年前，從職場經理人舞台退下來，我問自己，「What else do you want？」到底還有多少時間和精力，可以去做些不一樣的事情？

從這個問題出發，我決定替自己的生涯，重新設定新的座標 :「不打工、不做大品牌、不玩舊經濟」。也就是，不再進到企業打工、不再替大企業效命，擺脫國際或家族企業的成功模式和企業文化「制約」，做些不一樣的創新。換句話說，我想走一條過去三十多年來，從未走過的新路。

起這樣念頭，並不是對於創新創業，存在浪漫的想像，而是有感於餐飲零售業，進入互聯網時代，正邁向下一階段的競爭型態，顛覆我過往所孰悉的經營模式。簡單說，就是從強調上下游整合、供應鏈效率極大化的「價值鍵」模型，轉變為高度重視連結、共創價值的生態圈(Business Ecosystem）商業模式。

「價值鍵」模型最典型的例子，則是我曾服務二十七年的麥當勞，這個過去半個世紀以來，不管是在實務界或管理學院，被奉為連鎖管理典範的跨國品牌。麥當勞這套全球化擴張模式，到今天仍具備航空母艦級的經營戰力，但我認為，特別是面對數位顛覆、平台生態圈形成，和千禧世代消費者崛起，它並非是未來服務業競爭裡頭，唯一能奏效的戰法。

為驗證我的思維和假設，二○一六年，因緣際會，參與了「客意直火比薩•烤雞Pizza CreAfe’」新創事業，從品牌定位、產品設計、開設分店，到經營粉絲會員，以及與外送電商平台合作，每一步對我來說，不但都需要重新學習，很多問題更是過去在大企業、大品牌，沒有遭遇過的全新考驗。舉例來說，以前在大品牌操作行銷和公關，預算和資源都非常充沛，一個夏天編列的行銷費用少說三千萬元，但在孵化新創品牌時，由於資源十分有限，往往要花個三、五千元，就要來回考慮很多次，也因此更能深刻理解，中小型服務業「大店長」們的經營處境。

這本書除是我過去三十幾年，參與連鎖服務業的學習反思，也是這幾年投入新創事業，一路上不斷試錯歸納出的心得，尤其透過與很多年輕朋友交流，他們無私分享創業經驗，更讓我從中得到許多反饋和成長。書中提出的諸多經營誤區與思考，老實說我也還在摸索當中，並沒有標準答案，但對於從事服務業的大店長們來說，我建議這些提問可以當成是，檢視門店核心競爭力是否完備，或自我鍛鍊品牌經營能力的習武梅花樁。

特別開心的是，本書也是和商周「大店長講堂」主持人尤子彥，繼《大店長開講一：店長必修十二學分／五十個開店KNOW WHY》，再一次的合作。子彥不但有財經記者的專業素養和敏銳度，對手搖茶、烘焙等零售餐飲業，都有長期而深入的觀察，更難得的是，他多年來持續舉辦「大店長讀書會」，貼近服務業經營實務面，所聚焦的關照和觀點，每每成為我們對談時，進行思辯的好問題。

在進行這本書的過程中，二○一七年底，我受邀前往杭州阿里巴巴的新零售學院交流學習，幾天下來感受非常震撼，他們彎道超車的速度實在驚人，印象很深刻的是，那幾天杭川西湖畔雖然又濕又冷，但課堂内不論是台上發表的分享者，或是台下的學習和發問，都是充滿正能量的年輕人和擁抱夢想的創業家，不禁勾起我三十多年前，第一次飛到美國麥當勞漢堡大學上課的回憶，那一天芝加哥大雪紛飛，但教室內的我卻是熱血沸騰，腦海中盡是無限可能的未來，還夢想自己有一天，也能站在台上當教授，帶領學員們的夢想前進。

特別想分享這一段，是因為常遇到很多台灣媒體圈的朋友，他們總是問我，為什麼台灣沒有厲害的新零售、新物種創新創業者？答案當然有種種論斷，但我的觀察似乎是，很大一部分原因，和台灣零售餐飲市場由於趨近寡佔，用比較嚴厲的話來說，大品牌不是太墮落，就是受到保護，沒有太多新進者帶來競爭和刺激有關。

這也是我和子彥，起心動念寫這本書，最想關注的服務業「痛點」。台灣服務業發展相對較早，市場成熟度也高，不論是輸出中國或新南向，當然擁有無限可能的機會，但關鍵在於，如何讓更多創新野種，有機會結合資本並崁入生態圈，而我們這些行業內的「資深人員」，則有責任扮演推手，將精采的創新企業拉高到國際化的視野和層次。這樣一點心願，也希望透過這本書的出版，能得到大家的指導及支持，謝謝！



【作者序2】

開店的競爭，是觀念的競爭

尤子彥

「引水人」，是指在港口、峽灣等水域，引導船舶靠港或進出的專業人員，他們不但要熟悉港灣地理條件，判斷永遠在變動的風浪和海象，還要懂船舶機械原理，因為船的種類多樣噸數有別，每艘船煞車狀況和下錨深度也不同，引水人都必須有所掌握。因此，這個工作必須是由當過老船長的人擔任。

開店創業，如果比喻成一趟航向未知的旅程，儘管一路上沒人可以替你掌舵，但我始終認為，參與《大店長開講》系列叢書，以及商周「大店長講堂」每一位服務業業師，正是扮演協助創新創業者的引水人，他們大方公開自己曾走過的冤枉路，以及從屢敗屢戰中淬鍊的經驗，最大心願是希望每一個不凡的夢想，都能夠安全上岸！

從這樣的信念出發，本書教你開店不踩雷，避開經營的思考誤區。全書架構在０－１、１－１０、１０－１００，從單店、多店到連鎖店，服務業門市成長的三階段，盤點建立獲利模式(Get the Model Right )、擴大規模(Scale Up)，與持續成長(Sustain)過程當中，經營者經常習而不察的盲點，進而找出一條線上突圍、線下稱王的致勝新路。

之所以說致勝「新路」，在於每一個創業個案都不相同、情境也不同，成功的路徑無法被複製，特別是生活服務業，常見砸大錢開的店，生意未必就一定好，一個再普通不過的待客竅門，卻是百年老舖永續經營關鍵心法，決勝點在於經營的邏輯和觀念。正如同引船入港，大船不保證就能安全靠岸，小船也未必躲不過風浪，駛得萬年船靠的是，掌舵者的熟練技術，與引水人豐富經驗形成的判斷力。

延續《大店長開講》系列，汲取本地服務業實戰智慧的田野精神，本書收錄十五個陸續曾在《商業周刊》登載，或於「大店長讀書會」進行研討的本土野戰案例，透過讀者都能親身觀察的服務業品牌，親自驗證書中的每一個不踩雷思維。每篇最後，則精選自多屆「大店長講堂」課堂上，獲得學員夥伴最多回響的業師金句，是進階經營者，能心領神會的江湖一點訣。

這次，非常榮幸接受明元老師指派，一起完成這本書的寫作任務。身為財經媒體記者，必須經常採訪、分析、報導並詮釋服務業形形色色的經營個案，除是資訊整理者，這份工作最吸引我、也最具挑戰性的，是每個成功、失敗經營個案，問題背後的問題(QBQ, Question behind Question )，而當整理完本書書稿，在明元老師超過半甲子功力的灌注下，也彷彿打通我服務業經營思考的任督二脈，自己可說是這本書的第一個受益者。

特別想表達的是，打從心底佩服明元老師，在接近耳順之年，竟推辭掉多個跨國品牌與兩岸大型集團，邀他出任最高顧問的優渥待遇，更將過去擔任大品牌高階經理人的風光統統放掉，捲起袖子從當一家小店店長，當作第二人生的起跑點，更總是看他穿著牛仔褲和短Ｔ，向開店的年輕人們學習請益，這實在需要很大的勇氣，與極好的個人修為。

本書順利完成，特別要感謝我的主管《商周》郭奕伶總編輯，高度重視服務業新聞的報導價值，給予「大店長」從母刊專欄、實體課程到網路社群等，多元載體的嘗試空間；商業周刊出版部余幸娟總編輯，起了「大店長」書系名稱，成為國內各財經媒體當中，唯一以系列性出版品，建立在地服務業的經營專論。

另外，要誌謝的還有享萊公司阮衞顥總經理、KPMG創新與新創服務團隊潘奕彰營運長、客意比薩總經理徐靜蕙、京懋建設黃珮筠總監等，共同協助本書多處文稿的修訂與完成。此外，本書成果，也要與「大店長讀書會」的夥伴們，特別是共同創辦人六星集養生集團顧問江慶鍾、肯默設計總監黃信彰，一起共同分享，因為如果沒有大家這五年多來，每個月不間斷地自發前來，共學切磋服務業的經營管理，像我這樣興趣廣泛、注意力難以聚焦的雙子座，是不可能專心持續深耕服務業議題，並也才能體悟出，開店創業的競爭，並非較量手上資源多寡，而是觀念的競爭！

【作者序1】

不做大品牌，不做舊經濟

李明元

經歷跨國大企業，參與過家族型企業，兩岸市場也幾乎走透透，三年前，從職場經理人舞台退下來，我問自己，「What else do you want？」到底還有多少時間和精力，可以去做些不一樣的事情？

從這個問題出發，我決定替自己的生涯，重新設定新的座標 :「不打工、不做大品牌、不玩舊經濟」。也就是，不再進到企業打工、不再替大企業效命，擺脫國際或家族企業的成功模式和企業文化「制約」，做些不一樣的創新。換句話說，我想走一條過去三十多年來，從未走過的新路。

起這樣念頭，並不是對於創新...

【PART 1】 0-1創業創新
勇敢造夢，建獲利模式

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新
☆野戰案例：「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺？低價市場有量？
★不踩雷思維：搶增量市場，降維打擊
☆野戰案例：「85度Ｃ」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維：駭客精神，試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭產品vs.共創客需
★不踩雷思維：客需為王，與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆紅、排隊店，然後呢？
★不踩雷思維：來客變粉絲，粉絲轉會員
☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店

【PART 2】 1-10複製與成長
找對槓桿，擴大規模
2.1開直營店才能做好服務？
★不踩雷思維：連鎖經營3P :People、Profit、Partenship
☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走向全球
2.2單一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思維：掌話語權，鞏固神主牌
☆野戰案例 :「扶旺號」台式鐵板燒的多品牌創新
2.3連鎖店就註定失去品牌個性？
★不踩雷思維：不只剛需，更要品牌共鳴
☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳
2.4建「中央工廠」錯了嗎？
★不踩雷思維：「生鮮處理中心」取代「中央廚房」
☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香
2.5找員工當股東真的好嗎？
★不踩雷思維：就業靠長板，創業玩短版
☆野戰案例：「王品」為何上市反而成長停滯？

【PART 3】 10-100 O2O虛實整合
虛實聯盟，永續成長
3.1看「小數據」VS.管「大數據」？
★不踩雷思維：沒有數據，別說你懂消費者
☆野戰案例：「全家」APP集點追蹤每一點
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思維：精準行銷，讓熟客帶新客
☆野戰案例：「Sharelike」熟客專家串聯小店打群架
3.3養小編vs.買流量，要選哪一個？
★不踩雷思維：不只買東西，還要社群參與
☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸
3.4面對數位顛覆，轉型還是升級？
★不踩雷思維：商業策略，先於數位策略
☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」滷豬腳也能Ｏ２Ｏ
3.5一條龍vs.生態圈法則
★不踩雷思維：崁入式成長，管理不擁有資源
☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運營

【PART 1】 0-1創業創新
勇敢造夢，建獲利模式

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新
☆野戰案例：「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺？低價市場有量？
★不踩雷思維：搶增量市場，降維打擊
☆野戰案例：「85度Ｃ」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維：駭客精神，試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭產品vs.共創客需
★不踩雷思維：客需為王，與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆...