1-1要成為受信賴的主管（節錄）

◎馬上就可以開始做的兩件事

漸漸對自己的管理能力失去信心的和彩，因為得到一個忠告：「若要營造一個成果向上提升的團隊，就只要將團隊中的八成非常普通的團隊成員的『不得不（Have to）』心態改變成『想要（Want to）』的心態就好了。」讓和彩找到了希望的曙光，決定要去實踐所謂的「行為科學管理」。

一開始的課題中，最不可少的就是獲得「下屬的信賴」，才能進而將他們對工作的「Have to」心態改變為「Want to」心態。因此，必須明確知道受信賴主管需具備的條件。

你認為，「能被信賴的理想主管」是怎麼樣的人呢？是擁有大師風範的人物嗎？還是永遠都抱持著堅毅果決態度的人呢？ 還是那種具有優秀的事物交涉能力的人呢？

這些答案因人而異，每個人都會想到各式各樣的條件。

但是從「行為科學管理」的觀點來看，要將下屬對工作的「Have to」心態改變為「Want to」心態，這種「受信賴主管的條件」集中在「認同下屬的存在，並期望他有所成長」與「能夠充分掌握下屬的優點」這兩點。

若要達到這種條件，從今天起有兩件事可以開始做。

1. 在向下屬打招呼時，要把下屬的名字加上去

在「行為科學管理」中，能夠確實認同下屬的「正確行為」，是一個非常受重視的過程。對人們而言，「自己的行為被別人認同」這件事情，是非常重要的，這會引導人們去做一些自動自發的行為，詳細內容會在後文中說明。而其基礎就在於剛才提到的「自己的存在被認同」。若要讓人與人之間有信賴關係，這是非常重要的元素。

「自己的存在被認同」聽起來似乎有點誇大，但只要在平常的溝通上下點工夫，就能讓對方感受到你對他的認同。方法非常簡單。當你要跟下屬打招呼或說話時，只要像「早安，○○小姐」、「○○先生，辛苦了」這樣，加上那個人的名字就可以了。

實際上是很微小的事，但是不斷累積下去，就會連結到下屬對你的信賴感。

2. 找到下屬的優點，並寫下來

我在研討會上，曾經出過一個題目：「將你下屬的優點和缺點全部都寫下來」。結果是，有很多人都頭疼地表示：「要是寫缺點，不用思考就會一直想到，但如果要寫優點，就很難了……」要依據公司的經營策略去指派適任者，是身為主管的重要任務之一。因此，掌握每位下屬的優點，對主管來說是不可或缺的能力。但是，為何只會一直看到下屬的缺點呢？ 這是人類的習性，說到底就是一種「習慣」。

因此，我希望身為主管的各位能夠做到的，就是像漫畫中提到的那樣，將下屬的優點寫在筆記本裡。

這種方法很自由，舉例如下。

「每天一定要找到團隊中的某個人一項優點」、「每天找一個對象來觀察，當發現他有好的行為時就記錄下來」等等。如果按照這個方法持續一至二週，就能「習慣」看見下屬的優點，更重要的是，應該能發現關於下屬的很多事情。

2-2有助於創造工作成果的「小型會議」

◎如何支持下屬創造工作成果

我已說過多次，工作的成果就是行為的累積。

能夠創造工作成果的人，就是做了「能創造工作成果的行為」。也就是說，當能創造工作成果的行為不斷被重複時，不管是誰都一定能夠提升工作成果。

這個理論就是實踐「行為科學管理」的最大前提。

如果想要下屬提升工作成果，主管就必須要能夠支持下屬「重複能創造工作成果的行為」。換句話說，就是要「讓能創造工作成果的行為變成習慣」。

若要「讓能創造工作成果的行為變成習慣」，必須做到以下三件事。

1. 找出「能創造工作成果的行為」有哪些。

2. 確認下屬是否真的有重複做「能創造工作成果的行為」。

3. 想辦法讓下屬持續做「能創造工作成果的行為」

如果主管能夠持續實踐這三件事情，讓「能創造工作成果的行為」變成習慣，工作成果自然就會提升。

但是，就算腦中知道要這麼做，在繁忙的日常業務中，要正確地不斷執行前述的三件事情，其實是很不容易的。因此，若要固定執行這些事情，必須靠主管和下屬兩人之間的短時間「小型會議」。

或許有很多人認為，「如果是主管和下屬的會談，有績效考評會議不就夠了嗎？」關於績效考評會議，不同公司之間或許有舉行這類會議的頻率差別，但幾乎所有公司都會舉辦，但是在那種場合所談的目標，都僅止於工作上的目標結果。

在此之前，我也多次提過，行為要重複累積很多次，才能變成「結果」，光是看到「結果」，就對下屬說：「你要再加油啊！」讓下屬回答：「好的，我會加油！」這樣是沒有用的。

而且，績效考評或是類似的會議，就算開再多次，也不過一年兩、三次。若要籌畫出能夠協助下屬的「日常行為」，這種績效考評會議的時間間隔就太長了。

請將績效考評會議，跟那種讓下屬的行為變成習慣的「小型會議」，當作是兩件完全不同的事情。

◎小型會議的執行方式

要讓「你所期望的、可提升工作成果的行為」不斷重複，就一定得找出這類行為有哪些。接下來，就介紹透過小型會議實踐這件事的順序。

1. 決定「你所期望的行為」──找到與成果相關的行為

首先，要將在那個領域中做出最佳成果的人之行為，一個個詳細地寫下來。以和彩小姐負責的商品販售部來說，有「公司內部的設計師、採購、打板師、公關等工作夥伴，每週見一次面，開小型會議」、「每個月一定要提出三份新的商品企畫案」、「選出協力廠商，每週跟他們約一個時間見面」等。

對於在「Naturel」休閒服飾店門市服務的店員，「馬上找到多款客戶想要的衣服」、「在顧客到櫃檯結帳前，介紹與其購買商品相配的其他商品」等，就很有可能是「你所期望的、與成果相關的行為」。

其次，針對參加小型會議的那個人（成果不佳者），也要將這個下屬的行為一個個詳細地寫下來，與剛才的清單做比較。

在找到「你所期望的行為」候選清單後，要由主管和下屬一起討論，來決定哪些是「你所期望的行為」。

「每週跟其他部門的成員開一次會」、「在顧客到櫃檯結帳前，介紹與其購買商品相配的其他商品，我認為銷售業績一定會提升的，請試試這個方法」等，由主管向下屬提案，當雙方達成共識後，就結束第一次的小型會議。

2. 確認──確認「行為」的實行次數

在第一次的小型會議結束後，就要馬上開始行動，也就是在日常的工作流程中加入「你所期望的行為」。

要怎麼確認「你所期望的行為」是否有被下屬確實執行呢？

在行為科學管理中，採用一種計算「行為次數」的方法，就能夠客觀地對此進行判斷。

若是由繁忙的主管每天計算及確認下屬和組織成員的行為次數，是不切實際的一件事。因此，要由下屬自己計算，並寫在筆記本裡。

然後，下屬要將「行為次數」製作成表格，拿到第二次的小型會議中，由主管與下屬確認。

3. 意見回饋—增加「行為」次數

當主管收到報告後，應該要怎麼做呢？

首先，不要去管下屬總共完成幾次，而是以「很好」、「你很努力」去評價下屬已經實踐的「你所期望的行為」。

為何只要稱讚行為就可以了呢？讓我用「ABC模式」來說明吧。

A = Antecedent（先決條件）──採取行為之前的情況。

→ B = Behavior（行為）──行為、發言、舉止

→ C = Consequence（結果）──採取行為之後，情況立即產生了變化。

這個就是ABC模式，可用來說明當人們重複某個行為或放棄某個行為的理由。

為了讓大家容易了解，就拿「開房間的暖氣」的行為來說明。

A 先決條件：「房間很冷。」

→ B 行為：「打開暖氣的開關。」

→ C 結果：「幾分鐘後，房間變暖和了。」

A、B、C之間有明確的因果關係，因為房間很冷（A），就會引發打開暖氣開關的行為（B），得到的結果（C）「房間變暖和了」是被期望的，接著就會影響到A，當下次房間裡變冷時，就會重複打開暖氣的開關（B）這個行為。

總之，如果因為做某個行為而得到好結果，人就會重複那個行為；如果結果是不被期望的，人就會放棄做那樣的行為。

在工作上也是一樣，當下屬做了「被期望的行為」，得到好的結果後，他就會去重複「被期望的行為」。不同的是，在工作上，即便做了「被期望的行為」，不見得會像打開暖氣開關那樣，馬上就能得到好的結果。因此，下屬就會漸漸怠慢下來。

因此，行為科學就是要「強化」那個行為。簡單來講，「就是在行為結束後，馬上稱讚那個行為」。例如，若是在學英文，「如果已經練習完事前決定好的頁數，就可以吃一顆高級巧克力」之類，就是「強化（稱讚）」。

那麼，適合工作場合的「稱讚」是什麼呢？你應該知道吧。在行為科學管理中，將主管對下屬「認同、讚美、給予評價」的行為，認為是一種給下屬的「稱讚」。

如果「稱讚」是來自自己信賴的主管，下屬就會覺得更高興了。因此，在下屬實踐了「你所期望的行為」時，主管就要在小型會議中稱讚，並且支持下屬今後持續重複同樣的行為。

若是下屬實行「你所期望的行為」的次數很少，或是幾乎沒有做到時，主管就要好好傾聽下屬的聲音，並探討原因，提供改善建議給下屬。「你所期望的行為」無法充分實行的原因，若是與工作環境或其他部門有關，是下屬本人無法解決的，主管也要去想其他方法。

只要「實行被期望的行為」 → 「確認」 → 「強化（認同／稱讚）」 → 「實行被期望的行為」的循環重複幾遍後，這種「被期望的行為」就會成為下屬的習慣。

這麼一來，「要增加次數嗎？」「有進行了其他被期望的行為嗎？」等這些項目，也可以在下屬和主管的對話中進行調整或變更，以改善情況。

1-1要成為受信賴的主管（節錄）

◎馬上就可以開始做的兩件事

漸漸對自己的管理能力失去信心的和彩，因為得到一個忠告：「若要營造一個成果向上提升的團隊，就只要將團隊中的八成非常普通的團隊成員的『不得不（Have to）』心態改變成『想要（Want to）』的心態就好了。」讓和彩找到了希望的曙光，決定要去實踐所謂的「行為科學管理」。

一開始的課題中，最不可少的就是獲得「下屬的信賴」，才能進而將他們對工作的「Have to」心態改變為「Want to」心態。因此，必須明確知道受信賴主管需具備的條件。

你認為，「能被信賴的理想主管」是...

前言

若要活化組織、提升業績，主管該如何與下屬溝通，又要運用何種方法來督促下屬呢？

這本書就是將這些實踐方法做統整，也是拙作《不懂帶團隊，那就大家一起死！》的漫畫圖解版。

這本書的主角，是在日本國內外都設有分店的休閒服飾品牌「Naturel」總公司，商品販售部的課長系數和彩小姐。她因為在擔任地區經理時業績良好而受到賞識，被拔擢到現在的位置，卻跟團隊成員溝通不良，團隊整體的工作成果也無法提升。在那樣的狀況下，和彩小姐半信半疑地運用了「教的技術」，結果竟然讓團隊成員之間那層看不見的隔閡漸漸消失了，並使組織內充滿蓬勃的朝氣。

不只是和彩小姐，當今社會的組織內主管是很辛苦的。身為主管，除了要完成自己分內各式各樣的工作外，也要統御那些能力、性格、價值觀都不同的員工，最終還要創造成果。

《不懂帶團隊，那就大家一起死！》是一本工具書，將這些管理者的團隊管理技巧，變得簡單又有效果。

為了使團隊能夠提升業績，主管最該做的任務，就是找到「你所期望的、能提升成果的行為」，並讓團隊成員不斷重複實踐那樣的行為。

如果能做到這點，團隊的業績一定會提升。為什麼呢？因為團隊的成果，就是團隊成員的行為重複累積得來的。

最該注意的，就是「行為」。這聽起來很簡單吧！完全沒必要煩惱團隊成員的個性及價值觀等這類的事。

此外，本書的內容也包含了「溝通問題」。就跟主角和彩一樣，這是許多主管都有的煩惱。

本書裡，將工作職場內所需要的溝通，分成兩大類，一類是「能在工作上創造成果的溝通」（報連商、會議、對下屬的回饋或建議等），一類則是「能與團隊成員建立信賴關係的溝通」，並介紹具體的實踐方法。

就連不擅長說話的主管，也能毫無困難地運用當天讀到的技巧，嘗試與「合不來的下屬」溝通。

各個章節中，都會在漫畫後面搭配解說文章。但是，只要你讀了漫畫，就能掌握住行為科學管理與《不懂帶團隊，那就大家一起死！》的精髓。所以請先放輕鬆，試著翻閱這本書。

我希望各位能夠因為有了這本書，而減輕身為主管的煩惱，每天都充滿了跟團隊成員一起工作的樂趣。

行為科學管理研究所所長 石田淳

二○一五年十一月吉日



結語

和彩小姐因為實踐了「教的技術」，增加了跟下屬溝通的次數，並且確實執行對下屬「行為」的認同和評價，獲得了團隊成員的信賴。在那之前完全無法創造成果的團隊，也開始變成一個所有人都自動自發、充滿活力的團隊。

和彩小姐暫時去休產假了，等她回來後，相信她仍是一位很棒的團隊主管。為什麼呢？因為「教的技術」是可攜式的，就像皮包一樣可以帶著走。不管職務被轉到哪個部門，或是到哪個國家，都可以運用這個管理方法。

當然，無論你擁有什麼類型的下屬，也沒有問題。

透過這個漫畫，希望對於行為科學管理感興趣的各位，可以去看看以本書為基礎的《不懂帶團隊，那就大家一起死！》，或是可以學到如何教導下屬或後輩工作方法的《不懂帶人，你就自己做到死！》。

我誠心期望你所帶領的團隊，能成長為一個很棒的團隊。

前言

若要活化組織、提升業績，主管該如何與下屬溝通，又要運用何種方法來督促下屬呢？

這本書就是將這些實踐方法做統整，也是拙作《不懂帶團隊，那就大家一起死！》的漫畫圖解版。

這本書的主角，是在日本國內外都設有分店的休閒服飾品牌「Naturel」總公司，商品販售部的課長系數和彩小姐。她因為在擔任地區經理時業績良好而受到賞識，被拔擢到現在的位置，卻跟團隊成員溝通不良，團隊整體的工作成果也無法提升。在那樣的狀況下，和彩小姐半信半疑地運用了「教的技術」，結果竟然讓團隊成員之間那層看不見的隔閡漸漸消失了，並使組織內...

主要登場人物
前言

序章 為了改變團隊，主管該做的事
【故事】主管到底該做什麼呢？
1. 要以現有團隊成員來提升工作成果時
2. 將下屬覺得「不得不（Have to）」的事轉變成「想要（Want to）」的事
【聚焦】管理者並非高高在上的權利擁有者

第1章 受信賴主管的必備條件
【故事】工作成果來自行為的不斷累積
1. 要成為受信賴的主管
2. 工作成果完全被「行為」左右
3. 只針對下屬的「行為」做評價
【聚焦】當下屬做了理所當然會做的事，也要好好稱讚

第2章 主管的「傾聽」技術
【故事】召開小型會議的必要性
1. 主管的「傾聽能力」可讓下屬成長
2. 有助於創造工作成果的「小型會議」
3. 召開小型會議的要領
【聚焦】要區分下屬的要求是「請求」或「報告」！

第3章 教的技術可以運用在各類型下屬
【故事】創造出讓人容易報連商的工作環境
1. 「報連商」的作用是什麼？
2. 什麼是能創造成果的「報連商」？
3. 帶領各類型下屬的方法
【聚焦】對下屬的每日報告一定要有回應和評論

第4章 如何提升團隊成果
【故事】何謂充滿喜悅的工作職場？
1. 能夠提升工作成果的會議
2. 使用「感謝卡」來認同及稱讚
3. 將工作的喜悅帶給所有成員
【聚焦】不要總是稱讚特定成員

尾聲 學會教的技術，成為真正的主管
【故事】團隊對我來說是很重要的

結語

主要登場人物
前言

序章 為了改變團隊，主管該做的事
【故事】主管到底該做什麼呢？
1. 要以現有團隊成員來提升工作成果時
2. 將下屬覺得「不得不（Have to）」的事轉變成「想要（Want to）」的事
【聚焦】管理者並非高高在上的權利擁有者

第1章 受信賴主管的必備條件
【故事】工作成果來自行為的不斷累積
1. 要成為受信賴的主管
2. 工作成果完全被「行為」左右
3. 只針對下屬的「行為」做評價
【聚焦】當下屬做了理所當然會做的事，也要好好稱讚

第2章 主管的「傾聽」技術
【故事】召開小型會議的必要性
1. 主管...