名人推薦：◤各界好評

程威銓（海苔熊）│科普心理作家

楊斯棓｜醫師、台灣菲斯特顧問

謝文憲｜知名講師、作家、主持人

理查．塞勒｜諾貝爾經濟學獎得主、《不當行為》作者

亞當．格蘭特｜華頓商學院教授、《給予》作者

麥可．莫布新｜瑞士信貸全球金融策略主管，《魔球投資學》作者

艾美．柯蒂｜哈佛大學商學院副教授、《姿勢決定你是誰》作者

奇普．希思｜史丹佛大學商學院教授、《創意黏力學》共同作者

《哈佛商業評論》《金融時報》《富比世》《華爾街日報》《紐約郵報》《出版人週刊》《Inc.》《BizEd》800-CEO-READ

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PART 1　鋪梗：掌握前端注意力

CHAPTER 1　本書導言

我曾經扮過密探，潛入好幾個以讓人點頭為目標的專業訓練課程。在長達近三年的時間裡，我記錄下這些激勵汽車業代、直效行銷人員、電視廣告代理商、現場經理、慈善機構募款人、公關專員，以及企業招聘部門的課程。我的目的是想找出哪些做法是真正經得起考驗，所以我會在這些訓練機構刊登廣告招募學員時主動報名，或是直接帶著筆記本前往教室，準備吸收這些以說服為業的行家提供的智慧精華。

在這些訓練課程中，資深的學員往往可以跟著某個行家，從旁觀察他在交易過程中如何施展說服技巧。每逢這種機會出現，我一定不會錯過，因為我不只想知道一般從業者要怎麼做，也想知道頂尖好手的致勝祕笈。我很快就發現了一個顛覆自己過去的假設。我一直以為，頂尖好手會他的同儕花更多時間在說明的細節，例如強調清晰、邏輯、優勢等等，以扭轉顧客的想法。然而，事實並非如此。

◤鋪梗

事實上，頂尖高手花更多時間在提出交易請求之前的「鋪梗」，也就是在那之前應該說些什麼、做些什麼。他們達成任務的方式有如嫻熟的園丁，深明再好的種子也無法在貧瘠的土地發根，結出豐盛果實，所以，他們會投注許多時間，為發揮影響力營造一個友善的環境，以確保當他們提出交易請求時，已有利於交易的進行。當然了，他們也會關注當下應該提供怎樣的內容與條件，不過，相較於績效較差的同儕，他們並不仰賴商品本身的優勢來促成交易，因為他們體認到預先設定好心理架構同等重要，甚至更加有效。

除此之外，銷售員往往也沒立場自行調整商品內容或優惠條件，畢竟公司裡已經有其他人創造了商品、擬定了銷售策略，事後變更的空間通常很有限。銷售員的責任是以最有說服力的方式呈現這些商品，為了達成目標，頂尖高手會使出他們的獨門說服術──在介紹商品之前，先設法讓聽者產生共鳴。

所有希望提升影響力的讀者們，都必須明白這個重要見解。頂尖說服者之所以技高一籌，用的方法正是透過事前的鋪梗，也就是讓受眾在接收訊息之前，就已經處於比較容易被打動的狀態。所以，如果我們想發揮最大影響力，便有必要把鋪梗工作做到最好。但這究竟該怎麼做呢？

部分答案涉及了一個至關重要、卻往往被忽略的普遍溝通原則：我們最初的呈現，會影響受眾對我們後續呈現的看法。試想下面這個例子：一個小小的程序變更，大幅提升了我一個同事的諮詢顧問公司收益。

多年以來，這家公司在競標大案子時總是會碰到客戶殺價，要求打個九折或八五折。他說這實在令人感到挫折，因為他並不想為了應付可能的殺價，故意先將開價抬高。假如他同意讓顧客殺價，利潤會薄到幾乎是賠本做生意；但如果他不願意讓價，後果可能是生意泡湯，或是惹毛公司其他合夥人，因為他不願意在價格上和他們唱同調。

後來，在一次提案會議中，他無意間按下了一勞永逸地解決這問題的機關。他並沒有逐步說明或澄清每一項服務的費用，而且他老早就放棄這種做法，因為這只會讓業主拿放大鏡來檢視帳單。這回，他做完例行的簡報之後，在提出7萬5,000美元的報價前，他先開了一個玩笑：「你應該看得出來，以上服務沒辦法讓我開出百萬美元價格。」原本埋首研究提案文件的客戶，聽了他的話之後抬頭說：「這一點我同意。」接下來的會議完全沒有隻字片語提到折扣，而且最後順利簽約成交。他說，刻意先提起一個不切實際的報價，並非屢試不爽的成交萬靈丹，畢竟還有許多其他影響因素涉入其中，但這招總是能多少降低客戶對報價的抗拒。

雖然我朋友純粹是誤打誤撞，但他絕非唯一一個體驗到，光是憑空生出一個較大的數字，就能見證到非凡效果的人。這數字會隨之深入人心。研究人員發現，一般人願意為晚餐支付的金額，在名為Studio 97的餐廳，會高於在名為Studio 17的餐廳。而個人願意為一盒比利時巧克力支付的價格，也會在他們在被要求寫下自己的社會安全號碼中兩個較大的數字時跟著提高。一份工作績效研究的參加者，在實驗名稱標為二十七號時，對自我努力與貢獻的預估高於實驗名稱標為九號時。觀察者對運動員表現的預估，同樣會因為球衣號碼數字較高而跟著提高。

能夠創造事前影響力的並不限於較大的數字，研究人員也指出，光是在紙上畫幾條長線，就能讓大學生對密西西比河的長度推測，比畫短線的受測者要來得長上許多。事實上，這種影響力也不限於數字，紅酒專賣店裡的顧客假如聽到店裡的音響播放德國歌曲，就比較可能會挑選德國年份酒；同樣道理，假如他們先聽到的是法國歌曲，他們也會傾向於挑選法國年份酒。

所以說，引導後續行為的並不是某個特定經驗，影響因素可以是看見某個數字、長短不一的線條，或是一段音樂。我們會在本書後面的章節中看到，各種刻意選出來的心理概念皆可能激發短暫的注意力，而這份注意力就是引導後續行為的影響因素。由於本書旨在討論強化說服力有哪些要素，所以這些章節會特別著墨於最可能引導他人點頭的概念。但各位必須注意，我說的只是「可能」，畢竟我們面對的是現實世界中的人類行為，在這領域宣稱有十足把握只會貽笑大方。沒有任何說服方法是屢試不爽的，然而，確實有些方法能提高取得同意的可能性，這就已經足夠了。光是成功的機率變大，便已足以讓我們贏得決定性的致勝先機。

在家裡，這些方法能夠讓我們的心意更容易得到順從，就算是面對反抗心最強的那一群人：我們的小孩。在職場，這些方法也足以讓企業贏過對手、甚至產品服務水準不相上下的競爭者。對於那些希望自己在組織內成為績效更好、甚至是數一數二的人，這些方法亦提供了能夠他們達成目標的有利工具。

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以吉姆（管他的，就用他的本名吧）這個績效最佳的員工為例。我為了做研究去參加他任職企業的訓練課程，這家公司生產昂貴的感熱式家用火災警報系統，而吉姆是旗下業績最好的銷售員。當然，吉姆並非總是彈無虛發，但他每個月的成交率都優於同儕。訓練課程進行到一個段落後，我的功課是在接下來的幾天跟隨幾名銷售人員，從旁學習他們如何運作銷售流程，這就得登門拜訪一戶已經預約進行產品展示的家庭。

有鑑於吉姆是明星級銷售員，我特別留意他採用的技巧，其中有一項技巧顯然是他成功的關鍵，他在開始推銷產品之前，他會先和這家人建立信任的氛圍。假如你能在開始推銷之前先醞釀一些特定感覺，包括信任的感覺，就比較容易得到對方的首肯。儘管已經有堆積如山的科學報導和相關書籍提到這一點，也建議了贏得信任的種種方法，但吉姆倒是以我從未見過的方式成功達陣。他的辦法就是假裝自己是個迷糊蛋。

這家公司旗下所有銷售代表都被教導了一套業界標準銷售流程，首先是來點簡單寒暄拉近關係，然後給潛在顧客（通常是一對夫妻）限時十分鐘的防火安全筆試測驗，好讓對方明白他們對住家的火災危機有多麼無知。測驗完成之後，銷售人員才開始正式推銷產品，展示警報系統的運作，並陪著潛在顧客讀完厚厚的資料，透過這些資料讓顧客明白為什麼公司的產品優於其他品牌。其他銷售人員會從一開始就把這份資料帶進屋裡，並擱在手邊以便隨時派上用場，但吉姆沒這麼做。他會等屋主夫妻開始做筆試測驗時，才拍了拍額頭說：「我把一些很重要的資料忘在車子裡了，得趕快去拿。不過我不想耽誤你們做測驗，介不介意我自行進出你們家？」他得到的回答必然是「沒問題，去吧」這類反應，而這往往也表示屋主得把家門鑰匙交給吉姆。

我觀察了吉姆三次的銷售拜訪，他每次都在同樣的時間點、以同樣的方式表演「健忘」。當晚開車回公司時，我向他問起這件事，他兩次試圖打太極，對我逼著他吐露銷售祕訣感到惱怒，但我不依不饒，他才終於脫口而出：「想想看，你會讓什麼人自由進出你家？只有你信任的人，對吧？我想讓那些屋主把我跟信任聯想在一起。」

這招聰明極了，雖然不全然符合道德原則，但還是夠高明的，因為它體現了本書的核心主張之一：我們最初做的那些能發揮影響力的言行舉止，可以為我們的受眾「鋪梗」，讓受眾對我們接下來的言行舉止產生更有說服力的聯想。我將在本書第7章進一步討論，所有心智活動皆源自於龐大而複雜的神經網絡產生的聯想，所以，想要成功發揮影響力，改變人們的看法，就得先讓這些被觸發的聯想傾向於支持改變。

吉姆這套策略是個很好的示範，想成為頂尖銷售員，他不需要針對不同對象來調整這套警報系統的特色說明，也用不著在邏輯、遣詞用字或表達風格下工夫。他呈現產品的方式其實與業界標準做法大同小異，只需要在一開始把自己跟信任感連結起來，那麼接下來的言行與建議都會隨之得到由衷的信任。吉姆這套方法純粹停留在聯想層面，他並沒有自稱是潛在顧客的好朋友或一家人，可以自由進出別人的屋子，他只是設法讓潛在顧客以對待信任對象的方式來對待他。值得一提的是，在我的觀察紀錄中，這是吉姆與其他業績平平的同事唯一的不同之處。光是運用聯想，就能發揮如此強大的力量。

除了建立信任感，在進行說服之前預先提高聽眾接受度的事前工作不勝枚舉，而且形式不拘，所以行為科學家們也為這些步驟取了各種名字，例如框架、錨定、誘發、思維模式或第一印象。各位將在本書稍後看到這些名詞，但我總稱它們為「開啟工具」。它以兩種方式為影響力開啟大門，首先，它啟動了進程，提供了起始點，亦即有效說服的開端；此外，它也能移除既有壁壘，這才是打通任督二脈的法門。在這方面，它不但開啟了對方的心，以吉姆這類想晉身成功遊說者的人來說，也開啟了對方緊鎖的家門。

◤時機是關鍵

從某方面來說，這本書講的就是「時機」，而我寫作完成的時機卻遲了好幾年。我本來打算在向母校請假，拜訪一所知名商學院期間寫這本書，我預期那裡有多位知識淵博的同事可以協助我思考相關議題，再加上當時的行程寬鬆而規律，我可以有不少時間好好寫作。

在我前往該校的前一個月，我跟副院長協商了一些能讓這次拜訪更有收穫的條件，包括一間地點靠近商學院的辦公室、負責行政工作的助理、專線電話、停車位、使用圖書館的權利等等。然後他打來了一通改變命運的電話，剛開始聽起來挺棒的：「我有個好消息。我可以弄到你想要的辦公室，電腦性能比你要求的更好，不必擔心行政助理、圖書館、停車位、長途電話這些事，我們都會搞定。」我聽了大為感激，對他為我所做的一切表達謝意。他停頓了一下之後回答：「有件事你倒是可以幫我。我們需要有人來為企管碩士班學生上一門專門為他們設計的行銷課。我已經束手無策，如果你能來教，對我會是很大的幫忙。」

我知道，如果同意他的請求，預計在這次拜訪期間寫的書就沒有機會完成了。我從來沒在商學院教過課，這表示我得學一套全新的教學方法；我從來沒教過行銷學，這表示我得從頭設計整個課程，以及授課內容、閱讀材料、練習與測驗；我也從來沒教過企業管理碩士班，這表示我的職業生涯將首次把課堂以外的活動，大量投注於那些教學界公認最求知若渴的學生：一年級企業管理碩士生，應付他們無盡的提問、發表意見和各種需求。

然而我還是同意了。我看不出有其他更好的選擇，尤其在我已經衷心感謝這位時機創造者為我所做的一切。如果他早一天或晚一天提出，我都可以婉拒，解釋說手上有本書得在這次拜訪期間完成。但當下情況不同，他正處於有利的時機。

因為他幫過我，這時候我如果不點頭同意，從社會觀點來看說不過去（我只能慶幸他需要的不是一顆腎），當下的情況要求我必然得同意。我特地為了寫這本書而請的假，到最後果然沒能成書，家人和幾位編輯感到失望，我也對自己感到失望。

不過這次事件還是帶來了兩個好處，首先，我指導的新研究仍然在說服科學的範疇內，我得以將累積的相關知識整合至本書中。其次，副院長極度有效的操作，完全體現了本書的另一個核心主張：在說服之前先鋪梗，打開了原本不輕易開啟的機會之窗。假如副院長是在那之後才另外提起開課這件事，我敢說自己一定能夠拿出婉拒的魄力。

在開始進行說服之前先鋪梗，只能讓接受者產生暫時性的遊說效果，所以，我接下來要介紹「特許時刻」（privileged moments）這個概念。「特許」的意思相當直白，指的是一種被抬高的特殊地位。「時刻」的解釋就比較複雜了，它可以有雙重意義，其一是指有限制的一段時間，從這個意義來說，機會之窗是隨著成功的鋪梗而打開，這時候提議者的影響力最為強大。但moment這個字在物理學指的是力矩，在此可以解釋為一種能夠創造前所未有動能的槓桿力量。特許時刻結合時間與物理學層面，可以在心理層面激發出莫大改變。本書接下來的各章將說明改變如何發生。

PART 1　鋪梗：掌握前端注意力

CHAPTER 1　本書導言

我曾經扮過密探，潛入好幾個以讓人點頭為目標的專業訓練課程。在長達近三年的時間裡，我記錄下這些激勵汽車業代、直效行銷人員、電視廣告代理商、現場經理、慈善機構募款人、公關專員，以及企業招聘部門的課程。我的目的是想找出哪些做法是真正經得起考驗，所以我會在這些訓練機構刊登廣告招募學員時主動報名，或是直接帶著筆記本前往教室，準備吸收這些以說服為業的行家提供的智慧精華。

在這些訓練課程中，資深的學員往往可以跟著某個行家，從旁觀察他在交易過程中如何施展說服技巧...

作者的話│行為科學的黃金時代

詩人奧登（W. H. Auden）1946年發表的一首詩中提出了嚴厲的建議：「你不應該與統計學家同席，也不應該輕信社會科學。」

過去很長一段時間，就連高層的決策者都同意並偏好依據直覺、個人經驗和零星事例來做決定。儘管隨著時代更迭，某些領域已易名，統計學改稱為數據分析，社會科學則稱為行為科學，然而，舊的決策方式已不再是主流，現在，我們相信「證據會說話」，尤其在幾個主要社會領域中，例如商業、教育、國防和體育運動。這個時代高度重視大數據分析與行為科學家提供的資訊，雖然在統計分析方面，我並沒有上述轉變如何發生的直接解釋，但我有幸能夠在身為社會心理學家的職業生涯中，見證了行為科學地位的提升。

《影響力》（Influence）一書在1984年首度問世之際，行為科學還無足輕重。當時，這本書的銷售量差到出版社撤回了預定的廣告宣傳開銷，他們認為這無異於「把錢扔進水裡」，沒有多少讀者有興趣知道社會心理學家對於社會影響力有什麼看法。但事隔四、五年，情況逆轉，書的銷售量開始上揚，最後還成為暢銷書，然後就一直停留在暢銷排行榜上。

我想，我知道是什麼讓情況逆轉──時代。看證據來做決定的做法逐漸受到肯定，《影響力》一書則提供了重要證據，也就是將社會心理學的科學研究連結到成功說服的證據。另外還有兩個因素造就了社會心理學和《影響力》一書的流行，一是行為經濟學的崛起，這個領域試圖了解人類如何做出經濟上的選擇，研究成果挑戰、甚至在某些方面顛覆了傳統經濟學思維。此外，行為經濟學也整合了其他社會心理學面向（例如人類行為中常見的非理性部分）和方法學（隨機與控制實驗）。

有些同事覺得，行為經濟學家號稱獲得許多發現，卻刻意不提社會心理學早先就有的許多高度類似的研究發現，形同將功勞據為己有。我不贊同這種批評，雙方的研究發現縱然有些重疊之處，但大抵上涇渭分明，而且行為經濟學引援社會心理學的部分核心概念，成為決策者的權衡要素，也提升了社會心理學的地位。十年前，社會心理學家根本不會受邀至政府或經濟政策主題的國際會議，但這都是前塵往事了。

讓社會心理學獲得認可的另一個因素，是社會心理學家開始願意向普羅大眾發表自己的研究。我希望這是《影響力》帶來的轉變，在這本書出版之前，同事們對於寫書給一般民眾看頗有疑慮。如果把社會心理學看成一門生意，這就好比一家公司有強大的研發團隊，卻沒有物流部門，只發貨給一般讀者不太可能觸及的學術期刊。但現在情況不同了，社會心理學家與無數行為科學家，都透過部落格、專欄、影片和書籍著作，與廣大的群眾溝通。從這方面來看，行為科學可說是進入了黃金時代。

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本書的目的，是在行為科學的知識之上，增加一般讀者會感興趣、也能運用在日常生活中的資訊。我會書中指出，精於溝通的人在傳遞訊息之前，會先做些什麼讓訊息為對方接受。新的發現是，這些人擅於掌握時機，能夠預先採取行動來確保後續成功。這本來就是古老智慧，中國兵學家孫子說過：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」諮詢顧問被教導，他們得先成為「信賴的建議者」，才能讓客戶掏錢；戴爾．卡內基（Dale Carnegie）也告訴我們：「花兩年時間讓別人對自己感興趣，交到的朋友還少於花兩個月時間表現出對別人真心感興趣。」

這些都是明智的建言，只不過它們都有個問題，你得先花上幾天、幾星期或幾個月的時間。有沒有可能不用花這麼多時間，就能立即提升溝通效率？比如說，在傳遞訊息的前一刻？這不僅是可能的，也是確切可行的。只要溝通者知道，在提出請求之前，應該說些什麼或做些什麼就行了。公元前1世紀的羅馬雄辯家西賽羅（Marcus Tullius Cicero）早就體認到長期影響人類行為的要素，他稱頌：「喔，時代！喔，風俗！」本書將點出一個更直接、更容易掌握的影響力來源：「喔，時機！」

最後，我要趁此說明本書最後的附註，它不僅是相關學術研究的引證，也提供了額外的資訊，讓讀者將知識拓展到其他有趣的方向，讀者不妨將它視為比賽之外的「賽事評論」。

作者的話│行為科學的黃金時代

詩人奧登（W. H. Auden）1946年發表的一首詩中提出了嚴厲的建議：「你不應該與統計學家同席，也不應該輕信社會科學。」

過去很長一段時間，就連高層的決策者都同意並偏好依據直覺、個人經驗和零星事例來做決定。儘管隨著時代更迭，某些領域已易名，統計學改稱為數據分析，社會科學則稱為行為科學，然而，舊的決策方式已不再是主流，現在，我們相信「證據會說話」，尤其在幾個主要社會領域中，例如商業、教育、國防和體育運動。這個時代高度重視大數據分析與行為科學家提供的資訊，雖然在統計分析方面，我並...

各界好評
作者的話│行為科學的黃金時代

PART 1──鋪梗：掌握前端注意力

CHAPTER 1　本書導言
CHAPTER 2　特許時刻
CHAPTER 3　取得注意力，就等於取得重要性
CHAPTER 4　成為焦點，就能成為起因
CHAPTER 5　注意力的操控者（一）：吸引元素
CHAPTER 6　注意力的操控者（二）：黏著元素

PART 2──遊說過程：聯想扮演的角色

CHAPTER 7　聯想的威力：我們聯想，故我們思考
CHAPTER 8　說服的地理學：正確的地點，正確的提示
CHAPTER 9　鋪梗的機制：起因、約束與矯正

PART 3──最佳實踐：優化鋪梗工作

CHAPTER 10　邁向改變的六條幹道：是康莊大道，也是捷徑
CHAPTER 11　成為同夥的方法（一）：當我們同在一起
CHAPTER 12　成為同夥的方法（二）：當我們一起行動
CHAPTER 13　良心做法：鋪梗之前該有的考量
CHAPTER 14　後續效應：延續鋪梗之後的影響力

致謝
附註

各界好評
作者的話│行為科學的黃金時代

PART 1──鋪梗：掌握前端注意力

CHAPTER 1　本書導言
CHAPTER 2　特許時刻
CHAPTER 3　取得注意力，就等於取得重要性
CHAPTER 4　成為焦點，就能成為起因
CHAPTER 5　注意力的操控者（一）：吸引元素
CHAPTER 6　注意力的操控者（二）：黏著元素

PART 2──遊說過程：聯想扮演的角色

CHAPTER 7　聯想的威力：我們聯想，故我們思考
CHAPTER 8　說服的地理學：正確的地點，正確的提示
CHAPTER 9　鋪梗的機制：起因、約束與矯正

PART 3──最佳實踐：優化鋪梗工作

CHAPTER...