在選擇越趨多樣化、行銷花招百出的現代,
企業不只要吸引顧客的眼球,更要抓住他們的心。
該如何透過「沒有最好只有更好」的服務,
讓顧客進一步變成粉絲,是所有企業當前的首要課題。
本書以定量、定性資料徹底剖析顧客的心理與行動,
完整公開讓顧客對品牌死心塌地的7大關鍵步驟!
「追求顧客滿意」是許多企業或品牌高喊的口號,但我們可以發現,許多在顧客滿意度調查中獲得高分的企業或品牌,只要競爭對手一推出更優惠、更吸引人的方案,消費者馬上就變心離去。當中的關鍵在於,企業誤以為高滿意度會帶來高忠誠度。
過去經濟景氣時,就算企業只追求顧客滿意,也能因為增加新客戶而成長;現代的企業若要存續,卻需要願意長期支持、甚至是主動為你傳播口碑的忠誠客。而想要創造忠誠客,需要的不是單純對產品或服務規格的滿意,必須讓顧客產生「好棒的公司,真感謝他們注意到這件事」、「居然做到這種程度,真讓人感動」這類感受。
舉例來說,Seven Bank在正式推出ATM的新系統前,便請顧客擔任測試者實際操作,聽取其使用上的不便之處後,改良成按鈕醒目、文字簡短易讀的「貼心好用ATM」。2015年來客數在全日本化妝品專賣店中蟬聯第一的@cosme store,除了店內販售的商品外,也會為顧客介紹其他店家的商品,並貼心提供卸妝用品給試用的顧客,還細心標示出網路上的評比供顧客參考,完全秉持顧客導向的服務。
由上述可知,現在的時代,企業光是注重顧客滿意是無法生存下去的,也就是必須藉由提高「顧客體驗價值」,進而創造出對企業或品牌死心塌地的「粉絲」。本書作者創立的beBit(微拓),透過其為金融機構、製造業、媒體、建設等各行各業提供有關顧客導向諮詢服務的經驗,以循序漸進的方式導引讀者思考並熟悉提升顧客忠誠度的7大步驟。書中列舉大量外國或日本的範例說明顧客忠誠度的重要性,並清楚闡述忠誠度與收益之間的關係。同時建議企業設立忠誠度指標,並開始繪製顧客體驗旅程地圖,時時透過顧客觀點發現改善課題與潛藏商機,使「顧客價值最大化」帶動「業績最大化」。內容完善詳盡,可說是一本所有企業管理者必看的經營改革指南!
作者簡介:
遠藤直紀(Naoki Endo)
beBit(微拓)股份有限公司代表執行長。橫濱國立大學經營學院畢業。曾於軟體開發公司任職,後來進入Andersen Consulting(現Accenture),負責擬訂通訊業的網際網路運用策略等工作,2000年創立beBit。目前在東京、台北、上海三地設有辦公室,提供顧客忠誠經營與使用者中心數位行銷支援服務。合著作品有《網站使用者中心策略》(商業周刊)。曾於TEDxUTokyo2013以「貢獻導向的工作」為題發表演說。現為經濟同友會會員。
武井由紀子(Yukiko Takei)
beBit(微拓)股份有限公司董事。早稻田大學政治經濟學院畢業。曾任職於Andersen Consulting(現Accenture)組織諮詢顧問部門,之後參與創立beBit。為金融機構、製造業、媒體、建設等各行各業提供有關顧客導向的諮詢顧問服務。合著作品有《網站使用者中心策略》(商業周刊)、《使用者中心網路事業策略》(暫譯,SB Creative)、《網站易用性規則指南》(暫譯,Impress)。
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章節試閱
1 締造驚人高收益的長期顧客導向經營
各位聽過大關超市嗎?
大關股份有限公司(OZEKI Co.,Ltd.)於東京都市區開設了四十家(截至二○一五年十月)生鮮超市,在薄利多銷的超市業界中,其利益率高達業界平均值的三~四倍,收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的幹部紛紛前去觀摩學習,其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。
→藉由顧客導向經營,連續二十六年增收──大關
大關是營業額八百八十一億日圓(二○一五年二月)的生鮮超市,店面主要分布在東京的小田急電鐵沿線與東急電鐵沿線。單看營業額的話算是中等規模的連鎖超市,不過大關的經常利益率向來是業界第一。
此外,該公司也不乏顛覆業界常識的事蹟,例如連續二十六年增收、正式員工比率達七○%(在超市業界一般為二五%)、至今不曾收掉任何一間店等等。不僅如此,在外部機構的超市顧客忠誠度(顧客對超市的喜好度)調查中,大關從大企業的競爭中脫穎而出,奪得第一名的寶座。其顧客滿意度之高同樣相當出名。
大關的顧客至上主義並未淪為口號,而是具體展現在店面設計、採購、徵才、待客等各種層面上。其中最特別的就是該公司的店鋪營運方針──「個店主義」。所謂的個店主義就是為貼近地區(顧客),每家店依據自身特色設定品項、定價、服務,以準確回應每一位顧客的需求。因此即便都是大關超市,各家店鋪不只品項和價格不同,就連店面設計與Logo也有很大的差異。
能夠實現這種個店主義的關鍵,在於極高的正式員工比率。大關將採購、接單、訂價、販售等賣場權限,全部移交給負責賣場的員工。由天天接觸顧客、最為了解顧客需求的現場員工進行採購,才能更容易打造出令顧客買得開心的賣場。另外,大關還採取「凡是顧客要求,就算只是一件商品也絕對要進貨」的方針,所以各賣場的品項完全符合顧客的需求。於是,顧客便覺得這間超市就像是「自己的店」,從而提高了回客率。事實上,大關擁有非常多的常客,一天的來客數約十二萬人以上,在東京相當於每一百人就有一人每天來訪。此外,各賣場隨時都有正式員工駐守,因此能夠準確地協助顧客尋找商品或是回答問題,也可以幫帶著幼童來購物的顧客或年長者將購物籃搬到裝袋臺上,抑或幫忙裝袋。由於正式員工擁有強烈的責任感與彈性,個店主義才能成立。
從以上的具體事例便可看出,大關的行動源於「顧客是否開心?(大關將之定義為「喜客」)」,以及「現有的顧客明天也願意上門消費嗎?」這兩點。事實上,大關要求各店長達成的目標並非營業額,而是來客數。而且他們也不是搶競爭對手的客人衝高來客數,重點放在「取悅現有的顧客使他們願意再度光臨」。因此,超市員工才能團結一心,努力追求顧客的喜悅。由於正式員工居多,人事費比其他同業還高,不過削減的經費多到用來彌補還綽綽有餘。例如增加回頭客減少宣傳費,品項符合顧客需求降低報廢損失成本、利用機動性強的正式員工提升賣場效率等做法,同樣創造出驚人的利益率。
近來面臨人口減少與網際網路造成的消費行為變化,創造顧客滿意與忠誠早已成為經營課題。然而,像大關這樣的企業在日本依然不多見。實際上,即使企業將顧客滿意納入經營理念,內部也只看得到必須達成的業績或利潤目標,不見有關顧客滿意的目標。這等於是指示員工「工作時要以業績為優先,其次才是顧客滿意」,而員工為了達成嚴苛的收益目標,有時就會仰賴令顧客不開心的手法。像電話服務中心的等待時間太長、解約手續複雜、祭出折扣誘使客戶簽訂長期合約、於工作日的白天打電話推銷等等是最常見的例子。這類活動雖然能在短期內帶來收益,可是表面下顧客的心卻不著痕跡地逐漸叛離,等到察覺時顧客基礎已流失一大半了。過度追求短期利益不過是先行用掉未來的利益罷了。若想讓事業持續成長,就必須回歸經商的原貌,亦即受到顧客長久的喜愛,繼而獲得高收益。
1 締造驚人高收益的長期顧客導向經營
各位聽過大關超市嗎?
大關股份有限公司(OZEKI Co.,Ltd.)於東京都市區開設了四十家(截至二○一五年十月)生鮮超市,在薄利多銷的超市業界中,其利益率高達業界平均值的三~四倍,收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的幹部紛紛前去觀摩學習,其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。
→藉由顧客導向經營,連續二十六年增收──大關
大關是營業額八百八十一億日圓(二○一五年二月)的生鮮超市,店面主要分布在東京的小田急電鐵沿線與東急電鐵沿線。單看營業額的話算是...
作者序
【前言】
「之前為了衝業績,自掏腰包購買公司的服務,最近換了工作後立刻就解約了。」
「其實我覺得這項商品不怎麼好。雖然客層鎖定父母那一代,我卻不敢推薦自家公司的商品給自己的父母。」
我開設使用者中心行銷支援公司已逾十五年,至今服務過許許多多充滿幹勁的客戶,不過我卻時常聽到上述這類真心話。這點總是令我很納悶──自己正在銷售的商品,不但自己不想買,也不想賣給自己的父母。為什麼會有這種情況呢?
高舉顧客滿意大旗的企業,往往會在銷售現場將資本邏輯強加於顧客身上,為了業績而忽略顧客情感層面上的需求。顧客導向淪為口號其來有自,大多是因為,企業誤以為採取顧客導向會減少利潤、顧客感受到的價值不像收益那般能夠可視化而不易管理,以及缺乏由整個組織向顧客提供價值的機制。我們撰寫本書的動機,正是想解決此項現代企業無可避免的課題。
如今由於人口減少,市場縮小已是無可避免的情況,提升顧客價值、創造顧客忠誠(對企業或商品的喜愛、信賴)成了每一家企業的經營課題。「感情紐帶」與「顧客體驗價值」等名詞的流行也可說反映了現狀吧。雖然不少企業在數位行銷領域中找到活路,但光憑這樣是無法解決課題的。即便以顧客為中心建構數位環境,最關鍵的商品或服務若不適合顧客也是枉然。
本書介紹的方法論,可協助企業實踐長期的顧客導向經營、取悅顧客,從而獲得持續性的收益。
過去企業進行的各種顧客滿意(CS)活動,與本書介紹的顧客忠誠經營貌同實異。前者的目標是確實回應顧客的期待,顧客忠誠經營則更上一層樓,以超越顧客的期待為目標。
「這間公司怎會這麼誠懇!」有過這種感動經驗的顧客,會對企業產生強烈的好感,產生忠誠度後更願意向他人推薦這間公司,進而成為長期支持該企業的存在。很多經營者會依照現有的顧客基礎來構思新事業,但缺乏忠誠的顧客,即使捧場多年也不會對新商品多瞧一眼。為了開拓新天地而前進海外的情況也是如此,從新興國家的發展速度來看,與日本一樣面臨這個問題的日子也不遠了。屆時,有無顧客忠誠經營的經驗,將對海外事業的成敗帶來極大的影響。現今的時代物質豐富,顧客又容易變心,在這種情況下,企業再也不能忽視創造顧客忠誠一事。此外,諸多個案研究皆已證明,基於長期觀點重視顧客價值的經營,要比重視短期利益的經營更能帶來出色的業績。
當企業想改革經營,使「顧客價值最大化」跟「業績最大化」產生直接關聯時,不可缺少方針與方法論。本書即扮演導航角色,按部就班解說創造顧客忠誠的機制。坊間雖有許多關於這個領域的翻譯書,符合日本企業實情的實務書卻不多。因此,我們決定依據自身經驗並考量日本現狀,介紹一般企業可複製的祕訣。不用說,本書介紹的手法與業務程序,必須付諸實行才有意義。我們敢自豪地說,本書的內容一定能對關注顧客策略的讀者,尤其是具有執行權限的經營者、事業負責人、顧客策略負責人等人士有所幫助。由衷期盼本書能促使貴公司提升顧客忠誠度。
二○一五年十一月
作者 遠藤直紀
【前言】
「之前為了衝業績,自掏腰包購買公司的服務,最近換了工作後立刻就解約了。」
「其實我覺得這項商品不怎麼好。雖然客層鎖定父母那一代,我卻不敢推薦自家公司的商品給自己的父母。」
我開設使用者中心行銷支援公司已逾十五年,至今服務過許許多多充滿幹勁的客戶,不過我卻時常聽到上述這類真心話。這點總是令我很納悶──自己正在銷售的商品,不但自己不想買,也不想賣給自己的父母。為什麼會有這種情況呢?
高舉顧客滿意大旗的企業,往往會在銷售現場將資本邏輯強加於顧客身上,為了業績而忽略顧客情感層面上的需求。顧客導...
目錄
序章 顧客滿意度高卻無法在競爭中勝出的原因
1 締造驚人高收益的長期顧客導向經營 24
●藉由顧客導向經營,連續二十六年增收──大關 24
2 良性利潤與惡性利潤 28
●「業績=顧客滿意之結果」的陷阱 28/●忠誠客並非消費額名列前茅的顧客 30
●聚焦於「良性利潤」並持續成長──索尼損保 31
3 與業績息息相關的顧客滿意之真相 37
●顧客滿意已經過時 37/●忠誠客的價值 39
4 創造忠誠客須注意的兩個重點 42
●①具備正確的標準=忠誠度指標 42/●②改善顧客體驗價值 43
●藉由改善顧客體驗價值起死回生──達美航空 43
Step 1 聚焦於良性利潤──設定忠誠度指標
1 經營的最高指標不該是「業績或利潤」,而是「忠誠度指標」的原因 50
2 研討忠誠度指標前的三項準備 53
3 挑選能夠測出顧客好感度的問題 56
●「NPS」是什麼樣的評價指標? 58/●對抗NPS的「CES」是什麼樣的指標? 60
4 用忠誠度指標檢查「收益連動度」 61
●使用獨創指標締造傲人業績的北美銀行──TD銀行 65
5 如何化解提高了NPS,營業額卻下滑的矛盾? 67
●對全體顧客進行忠誠度評量 68/●引進作為輔助KPI的量化指標 70
Step 2 思考惹火顧客的方法──繪製顧客體驗旅程地圖
1 再怎麼「局部優化」與顧客之間的接觸也毫無意義 74
●想提升顧客忠誠度就需要「整體優化」 75/●單靠部門優化必定會面臨停滯不前的窘境 76
2 用故事掌握顧客的經驗「顧客體驗旅程地圖」 77
●製作高檔餐廳的顧客體驗旅程地圖 78
●不把製作顧客體驗旅程地圖當作目的 80
●這跟顧客體驗價值有何不同? 82
●導致顧客體驗旅程地圖失敗的四種原因 83
3 製作顧客體驗旅程地圖的方法 87
●說要站在顧客的立場,腦中卻浮現顧客身影的人就出局了 87
●先想一想「惹火客人的方法」 89
●思考「讓顧客變成超級粉絲的方法」 91
●不要過度拘泥包羅性、完整性、正確性 92
●顧客體驗旅程地圖的進階運用方法 94
Step 3 蒐集顧客的意見──獲得顧客回饋
1 建立獲得「顧客回饋」的機制 98
●綜合指標和驅動因素 98
●如何找出該在問卷中詢問顧客的驅動因素 100/●綜合調查與個別調查 101
2 題目若出得不好,辛苦蒐集的資料也會變成垃圾──設計調查的訣竅 103
●一開始先問最想知道的事情──問題的結構與順序 103
●至少要設置一個自由作答欄 105/●題目少一點回答率會更高 108
●以適當的頻率詢問適合的顧客 109/●無法量化的驅動因素 111
3 切記,調查也是「顧客體驗價值」的一部分 113
4 對付調查偏差及舞弊的方法 115
●把調查結果和員工考績綁在一塊十分危險 116
●面對面銷售或專屬業務員制的顧客很少誠實作答 118
●難以言喻的討厭的理由會給評價灌水 120
5 即時處理壞評價 121
6 三種基本統計項目 123
Step 4 將顧客分成六種類型加以研究──依忠誠度高低掌握顧客特徵
1 顧客可依照「好感度」和「收益性」分成六種類型 130
●忠誠度的詳情分析 131/●分析各忠誠度的顧客形象與驅動因素 134
●安排活動的優先順序 137
2 分析之後就能看見的東西 140
●利用具體的改善方針與資料進行說明 141/●不幫忙傳播口碑的忠誠客 142
●遭到忽視的忠誠客 144/●處理「假推薦者」與「隱藏中立者」 145
●不想向別人推薦而打零分的批評者 146
3 應該減少批評者?還是增加推薦者? 148
●創造推薦者的祕密好處 151
Step 5 顧客的行動不會騙人──利用定性調查掌握顧客洞見
1 連無聲的意見都能蒐集的定性調查 156
●單靠定量調查或問卷調查只能一知半解 156
●個別調查中定量調查與定性調查的關聯性 157/●逐漸內製化的定性調查 158
2 實施定性調查的真正意義 160
●最為重視對顧客的理解與共鳴,NPS業界最高的金融機構──USAA 161
3 基於事實進行分析──顧客的行動不會騙人 165
●透過言語表達需求有其極限 166/●說出口的需求和實際行動有所落差之事例 167
4 利用定性調查釐清顧客體驗價值 170
●利用行動+感想之組合掌握 173
5 定性調查的種類和特徵 174
●顧客體驗旅程訪談 174/●行動觀察調查 176/●民族誌 177
●透過行動觀察捕捉無聲的需求──驪住 178
Step 6 與顧客一同改善──可提高成功機率的使用者中心設計手法
1 兩種改善循環 184
●第一線改善 184/●策略式改善 187
2 可提高成功機率的設計思考法──使用者中心設計手法
●特色① 設定目標顧客 193/●特色② 設計顧客體驗價值 194
●特色③ 透過實際的顧客進行驗證 196/●特色④ 採用可提高成本效益的螺旋模式 199
●特色⑤ 透過早期可視化提升品質 200
●利用使用者中心設計手法翻新ATM──Seven Bank 204
3 使用者中心設計手法的好處 208
●唯一可在競爭激烈化的時代下提高成功機率的手法 208
●可自然而然建立充滿活力的團隊 209/●釐清可以不做的事情 210
4 掌握顧客心理改善門市體驗價值──聯邦快遞 212
Step 7 形成顧客導向文化
1 第一階段 高層的致力參與 220
●以顧客為優先還是以利益為優先?可在發生問題時鑑別真偽的顧客導向 223
●從官僚組織轉變成顧客導向組織的前澳洲國營企業 224
2 第二階段 建立顧客忠誠團隊 227
●設置顧客長(CCO) 228
●締造業界最高NPS的USAA顧客長──韋恩.皮卡克 229
3 第三階段 創造對顧客忠誠的共識 231
●在世界各地發揮故事的力量──雅瑪多運輸 232
4 第四階段 製造參與顧客導向活動的動機 235
●別人怎麼對自己,自己就怎麼對別人──提升員工體驗價值 236
●將權限交給現場 237/●若要反映在人事考核上需慎重考量 238
●金錢誘因 239/●金錢以外的誘因 241
5 第五階段 使顧客忠誠活動向下扎根 243
●培訓 244/●養成顧客「思維」的習慣 245/●重新檢視考核項目 246
●管理部門也不例外──用心徵才的西南航空 246
●分享顧客回饋 248
●秉持顧客導向顛覆業界舊習,來客數日本第一──@cosme store 250
後記 258
序章 顧客滿意度高卻無法在競爭中勝出的原因
1 締造驚人高收益的長期顧客導向經營 24
●藉由顧客導向經營,連續二十六年增收──大關 24
2 良性利潤與惡性利潤 28
●「業績=顧客滿意之結果」的陷阱 28/●忠誠客並非消費額名列前茅的顧客 30
●聚焦於「良性利潤」並持續成長──索尼損保 31
3 與業績息息相關的顧客滿意之真相 37
●顧客滿意已經過時 37/●忠誠客的價值 39
4 創造忠誠客須注意的兩個重點 42
●①具備正確的標準=忠誠度指標 42/●②改善顧客體驗價值 43
●藉由改善顧客體驗價值起死回生──達美航...
商品資料
出版社:台灣東販股份有限公司出版日期:2016-11-25ISBN/ISSN:9789864752003 語言:繁體中文For input string: ""
裝訂方式:平裝頁數:264頁開數:寬 14.7cm × 長 21cm
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