名人推薦：各界好評

認為未來客戶仍將被隔離在公司以外的人需要認真反思。現如今，筒倉思維不再適應網路經濟，組織內部結構和系統必須進行轉變，以適應開放的世界。在意見領袖許勒爾的最新著作中，她提出了一種全新的管理理念，來應對急劇變化的商業環境。

——德國《赫芬頓郵報》

網路時代催生了一代數位原住民，他們需要新的工作模式，許勒爾所思考的公司內部互動模式的創新正是這個時代所需要的。

——德國《法蘭克福彙報》

這本書探索了網路化商業世界的眾多新主題，使其從眾多圖書中脫穎而出。

——德國《哈佛商業...

網路時代的員工類型

我希望在這裡引入一種基於員工行為的新分類方法，這樣可以避免過份強調心理學的價值，以及與此相關的一切風險。這種分類方法關注的是不斷發展的數位化進程和新的工作形式，所以對新商業時代的領導管理至關重要。

三種基本類型：

• 網路原住民

• 網路難民

• 協作者



其中還伴隨著三個中間階段：

• 網路移民

• （年輕的）自由職業者

• 資深顧問



不管公司的規模大小及所處的行業如何，各種組織及其主管在現在和未來都將更加緊密地與這些類型的人進行溝通。從這個角度來看，有必要瞭解一下這些類型的員工，以便在合作中佔據優勢。

新生力量：網路原住民

「我對這裡很滿意，但我還是會定期考察一下就業市場。我也收到了高薪資的職位邀請，但我還是會暫時留在這裡，因為我在這裡可以學到更多的東西。」



當我在一家軟體公司遇到二十六歲的楊時，他這樣對我說。有個性的網路原住民始終在尋找新的職業機會，他們也不斷地收到職位邀請。然而，他們非常挑剔，他們優先考慮的不是高薪酬，而是發展空間、個人自由和自組織。預先設定好的職業道路對

他們沒有吸引力。

「一輩子待在一家公司？這太沒意思了」我二十四歲的侄子亞歷山大對我說道。他出生在德國的蘭茨貝格，英國高中畢業後在美國佛羅里達州的迪士尼工作了一年，後來在維也納讀大學，現在正在秘魯實習。琳達‧格拉頓在一篇文章中這樣描述：

「Y世代是真正實現網路化、全球化的第一代人，他們對文化差異有著深層次的理解。這使他們更容易設身處地地考慮問題，在更廣闊的層面上發展人與人之間的團結互助。」



Y世代喜歡不斷變換職位，他們在這些工作中可以完全按照直覺，檢驗工作與數位化應用的關係。

未來學家霍斯特‧奧帕斯沃斯基（Horst W. Opaschowski）說：「對他們來說，幸福比富有更重要。」學習—創造—生活，這就是他們的價值世界。他們對一切都保持開放的心態，渴求知識，願意聽取別人的意見。他們有意識地自我「銷售」，甚至有些自命不凡。他們學會在臉書進行的自我展示。協作的自組織是他們的方式，自我優化是他們的目標。



「意義、樂趣、持續發展和繼續教育等問題有著更重要的意義。人們要求工作豐富多彩，員工可以參與決策，工作不能無聊，他們可以融入公司，並且感受到振奮。」Gordelik諮詢公司的首席執行長埃里斯 ‧ 高德里克在接受專業雜誌採訪時做出上述解釋。「這些年輕人懶惰愚蠢嗎？ 您怎麼看？」這位著名的人力資源顧問回答說：「我並不覺得這一代人想要少做事情，我反倒認為公司必須為這些年輕的專業人士提供更多幫助。」

他們為什麼會這樣



對於有能力的網路原住民來說，重要的是刺激的任務、實驗性的自由空間和不斷豐富的經驗，而不是手底下有多少員工。等級制的公司形式和領導責任對他們沒有吸引力，權威理所當然會受到質疑，傳統的地位和權力的象徵也沒有什麼意義。有價值的並不是開著豪華轎車的人，而是通過自己的努力使社群得以豐富拓展的人。貢獻最有價值訊息的人會受到大多數人的尊敬，重新成為這些網路的核心。在網路世界中，受到很多人推崇的那些人有著很大的影響力。﹁權威﹂需要自己去爭取，而不是靠上層任命。

千禧一代已經習慣了資訊公開，所有人都可以分享訊息。他們不瞭解那些經過筒倉過濾和篩選的統治訊息。網路原住民如果需要資訊，或者為了開始新任務需要構建知識體系，他們不會去問主管，而是會去網上檢索，因為始終處於網路中的人自然會在網路上尋找需要的訊息。如果人們始終將瀏覽和網路檢索看作一種消遣，那麼他們就會迅速地找到需要的東西。他們不會等待老闆的接見，也不會等著老闆在各種會議之間抽出幾分鐘時間來為他們解答問題。



數位化生活的複雜性不斷增加，這消耗了人們大量的時間。在這種情況下，私人時間就成了寶貴的資源，員工是不會輕易地將其貢獻給公司的。MyLife.com的網站調查顯示，大約百分之五十六的社群網路用戶都患有「錯失恐懼綜合症」。患上這種綜合症的人總會擔心錯過一些重要的事情，害怕失去聯繫或者跟不上某一事件的最新進展。Y世代的大腦都是以簡短和快速的方式進行工作。他們喜歡以小單位進行學習。他們的工作風格是流動的，也就是說，他們喜歡從一個工作跳到另一個工作，前一個任務還沒有完成，下一個就已經開始了。只有大家都使用速記符號，大部份工作才能完成。「Tl, dr」（Too long, didn't read.）就是一個例子，意思是「太長，沒讀」，這清楚地表達了所有意思。



然而，網路原住民為什麼會這樣？他們大部份是獨生子女，得到了太多的關愛。他們有權平等地參與家庭的決定，以這種方式體驗了合作與分權的人就不願再被禁錮在僵化的等級制度中。他們中的很多人經歷了父母離異，缺少完整家庭的關愛，因此學會了自我組織和自己承擔責任。線上的網路組織取代了傳統的結構。他們想要建立一個人數眾多的社會群體，那麼每個人面對損失就不會那麼痛苦。很多年輕人不再自己開車，因為開車的時候不能上網。網路形象對他們很重要，因此他們會精心維護。網路原住民完全癡迷於反饋意見，他們不停地收集別人對他們的看法。



他們當然也要求另一種方式的領導。十八歲的菲利普‧利德勒是「董事會顧問」，他在接受ChangeX 採訪時表示：「我們心目中的老闆不會直接發佈命令，而是提供一種正確的外部條件，他不會表現自己的權威，而是解釋權威，權威指明方向，給出反饋意見，這種反饋不是每年一次或兩次，而是不斷進行。對工作負責任是我們自己的事情。」他在書中也寫道：「如果你們想要得到我們，那麼首先要能夠讓我們成為你們的粉絲。」

企業文化的轉變者



還有一個方面也逐漸發生了轉變：現在的僱主要接受最有前途的應徵者的面試。過去面試中的一個標準問題是：「你對我們公司有怎樣的瞭解？」招聘人員對我們說，現在招聘頂尖人才的情況徹底翻轉，他們會問：「我已經瞭解了貴公司的管理和企業文化，現在請您解釋一下，我為什麼要在貴公司工作？」



毫無疑問，Y世代改變了我們的工作環境。網路是真實世界的擴展，也是社會化的生存空間。Y世代將網路通用的合作原則融入日常工作，並向主管提出了同樣的要求。他們要求去等級化的工作環境和實驗性的工作場地，不希望有規矩的束縛。他們發展了自己的價值結構，這些結構符合他們生機勃勃的行動生活。他們積極投身社會生活，希望完成有意義的工作。他們期望自己的公司也能承擔社會責任。千禧一代以自己的方式改變著企業文化，設法使商業世界與社會同步發展。在現代社會中，重要的是減少差異性，強調共同性，使人們處於相同的等級。他們稱其為對等溝通（P2P），即同等級的人之間的溝通。他們所代表的價值將會對工作的未來產生深遠的影響。



網路原住民的價值觀：

• 合作而非對抗

• 平等和自組織

• 對話和相互影響

• 分享與參與

• 透明和誠實

• 創造性與快速反應



網路原住民以此告訴虛擬時代的網路難民世界從這一刻起會沿著什麼方向發展。同時，後起之秀在接受領導任務的時候也必須學習網路難民的工作方法。

傳統面孔：網路難民

「不久前我們招聘了一個二十歲的年輕人，他從沒寫過電子郵件。」最近一位頭髮花白的老人對我說。是的，兩個人在這一點上還是有共同點的。對於某些網路原住民來說，電子郵件已經是古老的方式了，因為他們都是通過WhatsApp來溝通，而在公司的管理階層中仍然堆積著大量的列印文件。不管人們是否相信：根據二○一三年的Bitkom調查，百分之十八的公司沒有自己的網頁。



兩代人之間存在著巨大的鴻溝：年輕的網路社群離開網路就束手無策，他們在形式上已經與他們的手機融為一體了，而另一些人則剛剛開始他們的發現之旅。因此現在有很多「銀色衝浪手」 滿懷激情地在臉書網上尋找那些早已在那裡等待他們的年輕朋友。《法蘭克福匯報》（Frankfurter Allgemeine Zeitung, FAZ）主編弗蘭克‧施爾瑪赫（Frank Schirrmacher ）的《回報》（Payback ）和大腦研究者曼福瑞德‧施畢策（Manfred Spitzer）在二○一二年出版的著作《數位化癡呆》（Digitale Demenz）讓人們感到震驚，這種感覺至今讓人心有餘悸。這兩本書試圖針對所謂數位化轉變引起的所有變化發動全方位的攻擊，並向我們解釋，我們在這一過程中如何失去了理智。二○一三年夏天，德國總理梅克爾的評論也加入其中，網路可能「對我們所有人都是新大陸」。這些評論引起了極大的媒體效應和大量關於「新大陸」的線上討論，在很多人眼中，這是將整個德國說成了數位化的原始人。其實一切早已不是新事物，二十世紀七○年代就有網路了，九○年代末就出現了社群網路，二○○七年蘋果手機iPhone問世。



無論如何，數位化轉變正在全速前進。不管人們願不願意，虛擬化的世界仍然存在。對於年輕的Y世代主管來說，他們必須學習如何去領導那些前數位化時代的員工，他們具有工業化社會特徵。這個時代的人還將工作看作履行義務，認為主管對於一切人和事都有工作指示，員工無須過問，只需要忠誠認真地完成工作。奉行的是蘿蔔加大棒的原則：做得好就會有獎金和升職，做不好就會受到警告或者開除。人們習慣於外部的刺激因素。每個人的頭頂始終懸著壓力和控制的潛在危險。

• 「這裡的每一個都可以被取代。」

• 「如果你沒有什麼貢獻，就可以走人了」。

• 「我這麼說了，所以就得這麼做。」

• 「你只需關心自己的工作，思考的任務就交給我吧。」



這個時代的人經常聽到這樣的話。

公司希望員工有責任感和等級意識，應該順從而且勤奮。他們在八小時工作時間內要放棄自主決定，按照公司的要求工作。這樣做的結果就是循規蹈矩，員工行為普遍缺乏遠大的抱負，工作的動力建立在恐懼的基礎上：擔心受到懲罰，害怕失去安全感、薪水和工作職位。職位陞遷和薪資的高低主要依據任職時間，而不是個人的能力和想法。人們緊緊「依附」於公司，不能獨立思考，至於是否有能力勝任更高的職位就更不在考慮範圍之內了。



困難點在於模擬時代的網路難民一直接受並習慣於這種領導方式，而如今他們只能慢慢地適應獨立工作和自己承擔責任，因為他們從沒接受過這樣的教育。

網路時代的員工類型

我希望在這裡引入一種基於員工行為的新分類方法，這樣可以避免過份強調心理學的價值，以及與此相關的一切風險。這種分類方法關注的是不斷發展的數位化進程和新的工作形式，所以對新商業時代的領導管理至關重要。

三種基本類型：

• 網路原住民

• 網路難民

• 協作者



其中還伴隨著三個中間階段：

• 網路移民

• （年輕的）自由職業者

• 資深顧問



不管公司的規模大小及所處的行業如何，各種組織及其主管在現在和未來都將更加緊密地與這些類型的人進行溝通。從這個角度來看，有必要瞭解一下這些...

「請您發電子郵件！」——人們不禁要為如此對待客戶的公司擔憂。本書將這一類公司稱為守舊傳統的公司。它們未必年代久遠，但卻頭腦僵化。這樣的公司將無法企及未來，因為這個時代正經歷著偉大的變革。我們生活在一個全新的、勢不可當的數位化商業世界，身處有史以來最偉大的變革之中。權力悄悄轉移到員工手中，客戶也早已接過了這一權杖，很多人幾乎都沒有察覺到這一變化。這意味著什麼？如今主要是由客戶決定公司是否能夠擁有新的客戶群與營業額。公司的員工也決定著誰將贏得優秀的人才。為了在風雲變幻的市場上不斷以新的方式吸引客戶，企業必須創造適合的內部環境，推行適應這一變革的領導文化。



然而，正當外界發生著不可逆轉的變化時，很多公司內部的經理卻還在使用上個世紀的「通用」方式和老舊規矩來浪費時間，例如，自上而下的管理模式、筒倉思維（silo mentality, 即孤島思維）、部門間各自為政、等級束縛、預算馬拉松、指派方式、關注經營成長。這些方式連同過時的管理思維以及與客為敵的程序化做法，都是構建新的商業環境和工作氛圍的最大絆腳石。過去的工具根本無法掌握未來。這些公司都被困在自己的體系之中。它們並不是輸給了市場，而是敗在自己的結構上。因此有必要先對企業內部的合作方式進行創新改革。實現這一目標的主要秘訣就是網路化和協作化。本書即立足於介紹這些秘訣的原則及使用方法。

美麗的商業新世界



社群網路和行動網路的結合將我們高速地彈入了網路3.0世界，其最重要的優勢可能就是數位儲存，通過點擊手持終端的螢幕，人們告別了離線狀態。無論在世界的任何角落，人們利用這種方法可以即時瞭解所有的線上訊息。這種新的方式最終顛覆了供求之間的資訊不對稱，因為網路幫助「小人物」，它有利於「大多數人」，蔑視集權化，熱愛協作。但是另一方面，公司的結構仍然沒有任何變化。圖一中的左圖反映了真實的（化石）觀點：老闆頭戴皇冠，高高在上，聽話的隨從們坐在下面，被禁錮在一個個小格子裡面。這樣的組織結構圖中沒有員工，只有接受管理的士兵，他們被安排在各個部門的網格中。是的，企業與客戶也是透過管道來溝通。



仔細想來，這些推廣管道無非是內部孤島與過時的上下等級外化形式：沒有聯網的併行行為。對於訊息傳遞而言，管道的作用仍然是從一個發出者指向一個接受者。相反地，客戶的世界則展現了完全不同的景象：他們圍繞公司這一組織在線上和線下不斷活動；他們按照自己的意願有時離線購買，有時線上購買；在做決定的時候，他們主要受與自己類似之人的影響；他們從單純的消費者變成了有責任感的世界公民，其中某些人已經成為分享者與創造者，即他們不僅購買，而且與其他人分享自己的需求，或者自己來生產創造。這種以網路為基礎的「分享經濟」，將以全新的方式對愈來愈疲軟的傳統經濟成長造成威脅。這種自創趨勢受惠於新興的3D列印技術，也將設計出全新的商業模式。



現在迫切需要一種新的組織形式。我將其稱為觸點公司。

觸點公司與觸點經理人

如今，客戶與公司的聯繫非常緊密，這是一種前所未有的情形。因此從現在開始，任何領域的每一個經理都必須將客戶研究納入其主要任務，因為任何公司以外的人都可以通過社群媒介與每一個員工建立直接聯繫，無論這個員工隸屬於哪個部門，也不管這種聯繫是否符合管理要求。內外聯繫點的數量呈直線上升之勢，而且顯現出相互交叉的方式。這既是機遇，也是挑戰。

過去，大眾都是藉由精心組織的新聞發佈會和訓練有素的董事會發言人瞭解某一公司。公司內部的真實情況只能零星地透露給大眾，要麼是某位員工在自己的小圈子裡談論某一事件，要麼是通過私人關係透露給媒體。而現在，情況完全不同了：員工在網上發佈公司內部消息，他們已然成為老闆的代言人，公司對員工在網路上發佈的訊息也沒有任何監控。



老闆最好要善待自己的員工，遵守道德規範，因為通過網路一切遲早都會公之於眾。模範事跡會被點讚，善舉善事會得到大力稱頌，而欺騙作惡則會受到嚴厲的懲罰。如果有人說謊欺騙，強勢對待自己的員工，或者只為一己私利，那麼這個人將會受盡審判，然後被釘在網路的恥辱柱上。因為可以讀到這些內容的並不只有公司的員工，還有網路上的所有人。一家公司的內部問題會受到大眾集體抵制的懲罰。



面對這一新情況，客戶幾乎不再聽信傳統組織結構預設管道的訊息，也不再受制於客服、銷售和市場行銷。追求業績的銷售員也無法使客戶成為「容易中槍的犧牲品」（leicht erlegbares opfer, LEO）——，他們的目標更多的是成為與供貨商的直接和間接觸點。因此，觸點公司遵循「由外及內、自下而上」的方式，它們從客戶開始發展到公司內部，然後由員工開始向上發展到領導階層（見圖二）。因為只有用這種方式才能獲取未來的成功。在公司的組織結構中很快就會出現一個新職位：「觸點經理人」。他們像律師一樣為客戶的利益代言，並極力實現客戶的利益。

觸點究竟是什麼？



德國人喜歡將「觸點」稱為聯繫點，然而這是一種客觀保守的定義。「接觸點」這種說法更像社群時代的定義。一個人如果想要和其他人建立聯繫，就必須「接觸」他們——產生情感上的共鳴。這時如果再加入一絲魔力和些許的「奇思妙想」，就會引發人們的強烈興趣。



能否贏得客戶的決定因素並不是洋洋灑灑的企劃書，也不是裝幀精美的用戶手冊，而是客戶在單一觸點的「真實時刻」切實的感受。高超地運用這一方法就會使有購買慾望的客戶不斷簽下訂單，而且還會積極地對外宣傳，這是一項新的巨大挑戰。公司的每一個人都面臨這一挑戰，無論是直接與客戶打交道的員工，還是財務、生產或者倉儲部門的員工。



所有這些都要求企業推行一種貼近客戶的管理，以及一種新的領導風格：以客戶為導向的領導方式。這種方式的基礎就是掌握內部觸點，即員工、主管與企業之間的互動點。如果人們在協作的過程中可以抓住所有員工的思想火花，利用群體智慧，那麼我們就有理由優先選擇這些方法。

應徵者與僱主之間的觸點



人口結構的轉變、對最優資源的爭奪，以及隨著社群網路產生的「溫室效應」已向人們提出了全新的要求：人們必須學會行銷。同時，用以檢索、查詢及獲取人才的資源已經市場化，而且資源非常豐富然而吸引求職者的並不一定是公司網頁和公司業績，他們更多的是從搜索引擎的輸入框開啟求職之路－－這往往也是求職的結束。間接觸點這時就發揮著重要作用，例如意見反饋、論壇、部落格、媒體文章、口語宣傳和推介。



因此，求職者通常先將在網路上瀏覽到的員工看法作為自己的參考。谷歌將這些看法稱為「零關鍵時刻」（Zero Moments of Truth, ZMOT）。這是第一次直接聯繫之前的關鍵時刻，這些時刻將一個公司兌現承諾的實際能力毫無保留地呈現在人們面前。

各個組織應該更多地進行內部調整，而不是花費重金製定招聘策略，因為企業文化、價值觀和企業社會責任這些長篇闊論起不到任何作用。現在即使公司高層使用最具煽動力的高超語言進行宣傳也很難讓人信服，企業公關已經陷入了巨大的信任危機。我們經歷太多的謊言和欺騙，這裡無須再一一列舉，每個人的親身經歷都不勝枚舉。



僱主怎樣創造「愛的印記」在網路社會中，只有那些瞭解公司內部實際情況的人才能得到客戶與員工的信任，甚至能夠挽回信任危機。希望所有人都在社會上為你的公司傳播好名聲？那麼就要創造一種積極的互動關係！尤其要給人留下美好的、願意在網路上分享的印象。

一條新的商務箴言是：「做好工作，並促使人們積極地宣傳。」網路就像一個巨大的公共討論平台。如今，「屍體」不再會爛在地下室，人們也會積極在網上曝光。因此，除了賺取點擊率之外，企業還要遵守道德原則。因為企業不僅是一個經濟實體，也擔負著社會功能，大眾始終對企業提出嚴格的要求。未來的競爭將會集中在企業文化的競爭上。



在一切社會效應之外企業需要盈利以維持運轉，這是事實。然而這只是規定計劃，重要的是自選計劃。為了最終成為最大的贏家，唯一的辦法就是創造「愛的印記」。「愛的印記」是讓客戶和員工愛上自己的一種（僱主）印記。「愛的印記」會引發崇拜的情感，不需要藉助昂貴的廣告來推銷，因為粉絲會自動自發地為它推廣。人們的批判也不會對企業造成任何傷害，因為支持者陣營會保護它們，不會讓它們陷入困境。結果是什麼？超越理智的忠誠。一旦出現了這種忠誠，那麼任何競爭都毫無意義了。

員工與領導者之間的觸點



近幾年來，僱傭關係發生了根本性的改變，變得更加全球化、數位化，女性在其中的作用也愈來愈重要。僱傭關係帶有一種新的多樣化特點，愈來愈細化、多層次化，對外網路化的趨勢也有所增強。愈來愈多的人在主要工作之外還會做一份（小）兼職，或者偶爾做自由職業者。終身職業只存在於職業學過去的教科書中了。員工們走出安逸的辦公樓，進入廣闊的社會層面。



除了傳統僱傭關係的主要員工，非傳統僱傭關係的合作逐漸增加：專案形式、自由職業者、鐘點計時公司、臨時經理。社會上出現了更多的短期僱傭關係，兼職率日益增加，更多工作被外包出去，各個領域的專家、供貨商和商務夥伴的人數不斷增加。固定職位和辦公室的數量都有所下降。遠端辦公、行動工作、虛擬團隊和家庭辦公室都有了長足的發展。

人們在未來主要為思維買單。市場上短缺而且可以快速應用的良好知識，透過外部進行追加購買。

人們周圍都是適合某一項工作的優秀人才。因此，企業就成為中轉站，成為數位遊民的綠洲。企業被「協作衛星」圍繞，這也是我決定將本書的核心工具命名為「協作觸點管理」的原因。無論採取何種合約形式，協作代表了一種有效的合作。現今意義上的協作者也是一種建設性的員工。



領導者在未來都要面臨全新的挑戰，他們必須學會駕馭新的僱傭模式，學會領導未出勤以及未被僱傭的人員，並使他們盡快展現成果。全新的觸點也將隨之產生。一切工作都將以模組形式進行組織，工作合約更多地通過專案、計劃來組織。企業在這種情況下首先需要網路組織者和計劃主持人。企業不可避免地會喪失對權力的掌控。這時就要求一種完全不同的領導風格，企業需要的是創造可能的人、催化劑及關心客戶的領導者。只有熟悉人的專家才能創造帶領業績。一些人已經做得很好了，表現差的人則

會被淘汰出領導階層。

網路原住民：「新」員工

網路原住民是什麼？他們是在網路時代成長起來的一九八○年代後的人，經由數位媒體實現社會化，也被稱為Y世代。人性化的領導風格是他們的特點，他們將人情味帶進企業管理，同時也為協作管理創造了條件。老闆是報幕員和看護員？這對他們來說是過時的模式了。他們代表著獨立和組織空間，代表著平級觀念和自我組織，也代表著分享。他們不知道統治的理念，也幾乎沒有權力慾望，傳統的象徵地位無法引起他們的興趣，監管模式完全不符合他們的理念。



Y世代認同麻省理工學院管理學教授道格拉斯‧麥格雷戈（Douglas McGrego r）的Y理論。Y代表員工本質積極的假設，體恤的領導風格會使其更加積極。強硬派將這種方式稱為「撫慰」，並嘲笑接受這一理論的人是膽小鬼、軟骨頭和池中物。如果人們想粗暴地解決問題，不關注細節與尊重，只注重結果和指標，那麼「軟事實」的數據就沒有意義。（私底下）還總是有人讚賞那些準備為了獲得暫時利益，而毀掉公司價值觀並且犧牲員工的人。不久前還有人對我說：「讓我們優秀的企業醫療體系去照顧

那些不能忍受的人吧。」然而，把員工當作木偶的時代已經一去不復返了。3.0時代的員工要求一種全新的領導理念。



活躍於社群媒體（Social Media）的行動終端的精英，早就開始發展一種更具道德標準的行為文化：尊重價值、自信、率真、獨立。熟練地與線上媒體打交道是他們最重要的資本。他們鍾情於跟位元（bit）和字節共舞。老闆要求他們再次回到模擬的石器時代，這一情景會讓他們震驚不已。他們不會考慮那些無法提供適當工作環境的企業。Y世代期待舒適的辦公室和輕鬆的人際關係，就像他們所熟悉的網路數位化的業餘生活一樣。



如果Y世代面對眾多的工作選擇，他們會為自己挑選那個具有意義的。這種基本觀點影響了整個就業市場。人們的想法不再是簡單地多賺錢，而是要幸福地工作。生活與工作之間的簡單平衡已經無法滿足他們，他們希望工作成為生活的促進成份，能夠讓他們產生滿足感。這將成為「新的標準」。我將其稱為「工作與生活的整合」。

內部觸點管理：企業成功的導航儀

內部觸點管理關心員工在企業的「旅行」，從他們的立場出發看待問題。這種管理模式考慮到了員工對新工作環境提出的要求，以及這一要求日益增長的複雜性。



這一過程共分為四個步驟，目的是協調主管與員工之間的所有觸點，改善互動品質，構建激勵性的工作氛圍，使員工在一種受重視的環境中創造出讓人滿意的成績。主管可以利用每一次互動的機會激發員工的潛能，增強他們對企業的歸屬感，促使他們無論是對內還是對外都為企業進行積極的宣傳。



為了實現這一目標，企業領導團隊需要進行跨部門協作，放眼於長期持續的轉變，所有員工則致力於提高客戶的滿意度。因此，每一次對內部觸點的積極探索不僅會提高員工的工作表現，也會實現資源優化，節約時間和成本，提升公司的品牌影響力，增加客戶的信任度，通過老客戶的介紹贏得新客戶，從而實現企業利潤的持續成長。這種管理方式最終會形成一種組織機制，高效運行，而且非常人性化。

本書的內容可分為三個部份：

第一部份著眼於日趨數位化的商業環境。為了在未來的競爭中贏得一席之地，我們迫切需要瞭解在這一環境下企業的七項任務。



第二部份介紹網路時代的工作環境、以數位化為基礎的新型員工的特徵，以及針對現在和未來的新型領導者和適用的領導風格。

第三部份闡釋協作觸點管理過程。這一部份將詳細解釋如何在這一新的管理模式框架內構建員工、企業管理者和企業主之間的觸點。這一管理模式的前提就是設立內部觸點經理人。



我並不打算僅僅告訴讀者這一旅程將會通往何方，因為市場上已經有了很多關於未來走向的書籍。然而在這一轉折時期，有預見的企業主要想知道一點：「我現在要怎麼做？」他們希望針對這一棘手問題得到具體的解答，也就是具體的例子、建議和提示。眾所周知，理論應該付諸實踐，所以本書在理論策略的宏觀層面與日常操作的實踐層面搭建了一座橋樑。



祝您閱讀愉快，並在實踐過程中取得成功。如果有可能請寫信告訴我您的實踐情況，我非常期待您的來信。

安妮‧M ‧許勒爾

「請您發電子郵件！」——人們不禁要為如此對待客戶的公司擔憂。本書將這一類公司稱為守舊傳統的公司。它們未必年代久遠，但卻頭腦僵化。這樣的公司將無法企及未來，因為這個時代正經歷著偉大的變革。我們生活在一個全新的、勢不可當的數位化商業世界，身處有史以來最偉大的變革之中。權力悄悄轉移到員工手中，客戶也早已接過了這一權杖，很多人幾乎都沒有察覺到這一變化。這意味著什麼？如今主要是由客戶決定公司是否能夠擁有新的客戶群與營業額。公司的員工也決定著誰將贏得優秀的人才。為了在風雲變幻的市場上不斷以新的方式吸引客戶，...

前言
美麗的商業新世界
觸點公司與觸點經理人
觸點究竟是什麼？
應徵者與僱主之間的觸點
僱主怎樣創造「愛的印記」
員工與領導者之間的觸點
網路原住民：「新」員工
內部觸點管理：企業成功的導航儀

Part 1 商業新世界中企業的七項核心任務
撲面而來的商業新世界
整合群體智慧
實行協作結構
削弱對等級制度的感受
減少規矩束縛
削弱筒倉思維
實現數位化轉變
加強對客戶的關心

Part 2 網路時代的新型領導與員工
神奇的「新」員工
網路時代的員工類型
員工的忠誠：當下的必要條件
員工積極性：新型激勵
員工的新角色
網路時代的領導者

Part 3 商業新世界的領導工具：協作觸點管理
協作觸點管理
第一步：分析現狀
第二步：設定目標
第三步：操作實施
第四步：監管監控
前景：從金字塔式組織到觸點公司

前言
美麗的商業新世界
觸點公司與觸點經理人
觸點究竟是什麼？
應徵者與僱主之間的觸點
僱主怎樣創造「愛的印記」
員工與領導者之間的觸點
網路原住民：「新」員工
內部觸點管理：企業成功的導航儀

Part 1 商業新世界中企業的七項核心任務
撲面而來的商業新世界
整合群體智慧
實行協作結構
削弱對等級制度的感受
減少規矩束縛
削弱筒倉思維
實現數位化轉變
加強對客戶的關心

Part 2 網路時代的新型領導與員工
神奇的「新」員工
網路時代的員工類型
員工的忠誠：當下的必要條件
員工積極性：新型激勵
員工的新...