名人推薦：──滿分推薦──

李全興（康泰納仕樺舍集團數位營運總監）

許景泰（SmartM世紀智庫創辦人）

陳翰林（Eztable執行長）

陳韻如（iFit愛瘦身創辦人）

楊惠芬（數位時代副總編輯）

劉威麟（Mr.6，網路趨勢觀察家）

鄭伊廷（XDite，GrowthSchool創辦人）

鄭緯筌（TeSA台灣電子商務創業聯誼會理事長）

在會員經濟中，會員入會時，組織要做的第一項工作就是去除障礙。會減緩用戶接觸所提供服務的任何障礙，尤其是在登記加入會員時的流程有任何這類障礙，都要一併去除掉。組織投資去除障礙的理由很簡單：你不希望因為加入會員和取得價值的流程中，有任何步驟太困難或太花時間，而讓潛在會員流失掉。

第二個步驟是立即傳遞價值。Netflix初期的行銷總監卡蜜兒‧華森（Camille Watson）表示，讓新會員馬上獲得一次絕佳體驗，這一點相當重要。她記得：「我們知道會員在第一次歸還三支影片時，才會體驗到Netflix的全部實力，因為那時他們才會體驗到，Netflix以飛快速度讓他們收到想要觀賞的下支影片。所以我們確保新會員加入時就先挑選五支片。」

潘朵拉音樂網站（Pandora）在這方面則採用不同的方式。透過選擇一首單曲或一位歌手，用戶可以馬上開始免費收聽為那首歌特製的「電台」。過一陣子，你可以增加其他歌曲和歌手，或只是動動手指聽潘朵拉挑好的歌曲。

第三個步驟獎勵組織預期的行為，這跟讓用戶建立善用企業價值的習慣有關。這方面有可觀的數據支持這個說法：人們在特定一段時間（譬如三十天內）都進行特定行為，最後這種行為成為個人日常生活一部分的可能性就會大增。如果你希望試用者成為積極忠誠的會員（最後成為超級用戶），那你就要藉由企業文化，讓他們養成這些習慣。

如何定義誰是組織的超級用戶

會員經濟重視某些用戶，這些用戶就是超級用戶。他們是那些特別忠誠，參與度又高的會員。他們透過參與，善用社群的力量。超級用戶是投入可觀時間參與社群的會員。會員透過建立持續參與團體的習慣，成為超級用戶。這跟單次重度使用的情況無關，而跟持續固定的使用有關。

如果會員制跟形成習慣有關，那麼哪種習慣可以定義超級用戶？這裡列出超級用戶的七種習慣。這些習慣是各個組織都希望鼓勵和助長的那些行為，因為它們能讓組織在會員經濟裡飆速前進。

超級用戶習慣……

1. 時常且持續地檢查，不是一年一次密集參與。

2. 創造其他人也能取用的內容。

3. 「監督」社群並確保強化團體的文化規範被落實。

4. 跟組織本身進行雙向溝通，提供回饋意見與建議。

5. 展現想要協助其他會員的真心誠意。

6. 吸引新會員。

7. 協助新會員入會。

在現今人們可能參與好幾個社交網路和社群的情況下，要超級用戶做到這種地步根本不可能。人們根本沒有足夠的時間做到極度參與（也就是每週投入二十、三十或甚至四十小時）。所以，你如何增加會員成為貴組織超級用戶的可能性呢？

增加貴組織超級用戶的人數

在研究超級用戶時，我很幸運地跟Lithium科技首席科學家吳育成（Michael Wu）博士聯絡上。該公司協助企業回應社交網路，並在自家社群建立可信賴的內容。吳博士是社群和會員制的專家，但他也創辦自己的社交網路和社群。

他的職責是開發有關社交網路和社群的理論，利用數據證明這些理論，最後為自家公司設計出能善用這些理論的產品。Lithium的一些顧客是全球最大品牌，這些大品牌目前正在建立自家社群。吳博士的研究教導這些顧客，同時也受到顧客做法所啟發。

吳博士提到最有趣的事情之一是，組織可以透過行為經濟學的效用理論，創造會員忠誠度。通常，吳博士對人類行為亙古不變這些層面，比對科技層面更感興趣。他認為科技的角色是善用這些可預測的行為。舉例來說，吳博士認為有持續參與團體習慣的人，就會成為超級用戶。超級用戶跟單次重度使用的情況無關，而跟持續固定的使用有關。超級用戶是讓社交網路和社群獲致成功的關鍵。吳博士分享他的見解指出，組織可以設計入會體驗，透過遊戲化和其他策略，鼓勵會員展現超級用戶的行為。

遊戲化是把遊戲思考和機械學應用到非遊戲的環境中，通常是藉此扮演激勵者的角色。常見的例子包括：積分、身分等級和提供獎勵給達成某種參與程度者。在內部激勵產生前，遊戲化可以提供一項外在激勵，讓顧客願意參與。

遊戲化是在會員開始體驗到會員資格的真正價值前，以人為設計的方式提供價值給會員。Badgeville（Badgeville.com）就是這方面的實例，該公司專門協助會員制事業，透過遊戲化善用會員資格的價值。

組織以不同方式獎勵會員。有時，會員因為協助其他會員而受到獎勵，社群問答網站Quora就這樣做。Quora的用戶社群設計、問答、編輯和整理問題，透過參與來賺取積分。有時，會員因為達成階段目標而受到獎勵，譬如說，體重管理網站慧優體將減重食物分成不同點數，會員什麼都可以吃，只要不超過每天規定的點數，會員還可以透過活動，有機會賺取額外點數，比方說：做運動就能換取額外點數。會員若順利減重，便對慧優體更加忠誠，也會幫慧優體建立好口碑。Quora和慧優體都使用科技，充分利用會員的可預測行為，這樣不但促使會員成功，最後也增加會員中超級用戶的人數。雖然有人起初可能受到個人目標（例如：減重）激勵，但長久下來，個人激勵可能在協助他人也這樣做時，就發展成一種利他行為。所以，設計一些要素，激勵會員及早出現組織想要的行為，這一點相當重要。

為何超級用戶對組織很重要

超級用戶未必是讓企業最有利可圖的顧客，有些顧客花很多錢，根本沒有跟企業、產品或其他成員有情感上的參與。不過，超級用戶負責促使許多價值的產生。舉例來說，領英的最活躍會員中，許多並未支付訂閱費。而且，未訂閱者，譬如：招募人員和業務人員，可能不會創作內容，或邀請新會員加入該社群。

以大多數組織來說，超級用戶只占會員總數的一小部分。網路社群有一個通則可循，九○％的會員是潛水者（只看文不發言，屬於沉默的大多數），九％的會員偶而發言，一％的會員經常發言。吳博士研究一百四十三個線上社群發現，雖然各社群的這類比率有些出入，但基本上這個通則還是有效。

那麼，為何超級用戶這麼重要？超級用戶參與、吸引和主動招募新會員。雖然有些科學家試過開發各種方法，預測誰是超級用戶，但吳博士尚未發現任何可信賴的數據，能提供找出誰是超級用戶的做法。不過，目前可能做到的是，藉由會員跟其他超級用戶的相似性，來找出潛在超級用戶，然後鼓勵這群人做出特定行為。

其中一種方法是追蹤所有會員活動，然後從中找出哪些用戶比平常更常查詢、觀看、創作或邀請。那些人就可能是超級用戶。

當組織擁有一小群相當關心組織的死忠支持者，就達成邪教般的地位，有人或許認為這樣實在搞得太過頭了。在此，我以邪教形容超級用戶比率相當高的組織。畢竟，這可是大多數組織都想達成的境界。CrossFit似乎就已經做到這樣。

雖然許多運動組織充份利用會員經濟原理（那就是這些組織被稱為健身「俱樂部」的原因），但是CrossFit社群幾乎比其他任何組織，更徹底掌握會員經濟的商機。結果，這讓CrossFit順利培養出一群死忠追隨者。

每週二和週四中午，我妹妹跟妹夫在離上班地點二十分鐘的一間舊倉庫，參加密集健身。他們在那裡跟CrossFit帕拉奧圖的另外十二位會員一起揮汗如雨、賣力健身。他們一起完成當天的健身活動，每個CrossFit「訓練基地」（box）必須完成同樣的當日健身活動（workout of the day, WOD）。CrossFit會員以Box稱呼每個訓練基地，因為健身場地有別於一般健身房，並沒有講究的健身設施。CrossFit為每項活動訂定分數，並記錄個人分數和每個訓練基地的最佳選手。CrossFit的健身活動極具挑戰性，卻不會花太多時間。時間短但成效大，只要每週二次，每次三十分鐘。必要的話，會員也可以在家裡完成。

CrossFit讓人一加入就高度參與，因為只有一項健身計畫。有經驗的會員會歡迎你並指導你。會員參加特定的健身日，在固定時間跟固定小組一起練習，所以彼此相當熟悉。而且更重要的是，每個人必須留下來並支援其他會員，直到會員完成當日健身活動。CrossFit鼓勵真誠的連結，也激勵每位選手努力健身，持續進步。

CrossFit每年有固定活動讓社群共同參與，譬如假日派對、女性獨享活動、訓練研習營、慈善募款活動（包括舊金山美國銀行大樓登高賽），以及CrossFit年度公開賽。在年度公開賽中，CrossFit在世界各地的每個訓練基地，進行五個同樣的健身活動，然後互相比較各組成績。CrossFit有個人記錄板，記錄個人最佳成績。CrossFit讓人們彼此認識的好處之一是，在有人沒出現時，大家就會關心，也彼此提醒不能偷懶。從企業的觀點跟從健身成效的觀點來說，這樣做都有幫助。CrossFit會員通常兩兩一組共用一個單槓，可以彼此鼓勵和教導。CrossFit品牌經理吉米‧萊契福德（Jimi Letchford）跟我說：「我們對價值的看法，跟其他健身房截然不同。我們不是花一九‧九九美元使用健身房和游泳池的健身業者。對我們而言，我們提供的是指導和社群，讓會員能每週七天、每天二十四小時都找得到教練。會員肯定他們獲得的價值，那就是他們對CrossFit如此忠誠的原因。」

如果人們把你的非宗教組織比喻成邪教，那我倒要恭喜你，你正在建立一個有龐大參與和死忠粉絲的社群。我發現有一點很有趣，人們會以宗教極端份子的措詞，來形容有超級用戶死忠追隨的組織。舉例來說，許多人把CrossFit說成「神聖CrossFit教堂」，或說成「科技福音教士」，意指CrossFit會員像傳教士那樣，努力招攬新會員。

CrossFit這類企業遵循下列這三個法則，創造顧客忠誠度：

容易上手。

個人化。

讓會員參與。

我會在第十章＜如何留住會員（及何時該讓他們走）＞中，再詳述這三大法則。

為了創造超級用戶，就要把達成這項目標，當成入會流程和持續會員體驗的一部分。

在會員經濟中，會員入會時，組織要做的第一項工作就是去除障礙。會減緩用戶接觸所提供服務的任何障礙，尤其是在登記加入會員時的流程有任何這類障礙，都要一併去除掉。組織投資去除障礙的理由很簡單：你不希望因為加入會員和取得價值的流程中，有任何步驟太困難或太花時間，而讓潛在會員流失掉。

第二個步驟是立即傳遞價值。Netflix初期的行銷總監卡蜜兒‧華森（Camille Watson）表示，讓新會員馬上獲得一次絕佳體驗，這一點相當重要。她記得：「我們知道會員在第一次歸還三支影片時，才會體驗到Netflix的全部實力，因為那時他們才會體驗到...

推薦序一

商業戰場的致勝之道，你一定要懂「會員經濟」！

許景泰 （SmartM世紀智庫創辦人）

現今激烈的商業競爭市場裡，每一家企業都應把「會員經濟」視為最重要的商業策略之一！而這本書就是引領企業該如何打造自身「會員經濟」的最佳寶典。

不難發現，這十年來網路帶給商業最大的變革就是「人與人的連結」，這已變成了一種常態。倘若導入商業模式，如何將穿梭網路與實體之間龐大的消費族群，變為己身有價的會員，就成了企業在商業戰場上的致勝之道。

當前全球最頂尖的企業都是以「會員」為中心做企業核心策略的思考。舉凡：蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、美國運通（American Express）、Netflix、星巴克（Starbucks）……無一例外。因為，他們看到會員經濟所帶來的「顧客終身價值」，才是企業能長久生存的磐石。隨著企業的會員持續成長，不僅可以為企業帶來穩定的金流收益，還可避免外在起伏不定的市場因素影響了財報數字。

更重要的是，這些頂尖企業掌握了龐大會員的動態行為數據，讓他們可以更輕易地在第一時間精準掌握「顧客需求」，活化巨量的會員資產，將提供企業源源不絕的持續創新的養分，並強化顧客與企業之間的關係，也讓對手的競爭差距擴大，甚至淘汰出局！

全球科技高速發展下，產品快速生產複製，傳統企業若還專注在如何打造產品功能差異上，早已不是企業在市場上脫穎而出的競爭利器。企業競爭經常透過模仿、低廉價格的競爭，造成差異性極小的產品，大量充斥在市場之中，這將難與對手分出高下，且讓企業步入紅海嗜血的僵局當中。這時，唯有讓顧客加入你的會員生態體系，才能真正抵抗同業的競爭威脅。但是，為何諸多企業理解了會員的重要性，所推出的會員計畫，卻還是失敗收場呢？這本書做了許多精闢的解答，例如：

一、若企業對會員制沒有持續創新，將步入失敗一途：當企業推出一項計畫，獲得一時的會員之後，若沒有追蹤加入的新會員後續的使用狀況或持續改良服務，就會導致整體會員組織老化凋零。

二、企業往往沒搞清楚自身提供的服務與產品，是否跟消費者認知的價格有了差距：當付費的會員發現獲得的價值有了差距，不僅會流失會員，對於招攬到新會員加入就會更加困難。

當然，這本書的好看實用之處不僅於此。它不是一本讀來艱澀難懂的理論書，相反地，作者清楚提供了一套極為實用的會員建立方法（七大策略）！同時，書中清楚指出，許多企業建構會員為何會成功與失敗的原因。

如果你是主管，看了本書就會懂得讓自有產品導入會員經濟的商業模式，讓自家產品在市場獲得更好的發展。對一位新創業者來說，這本書也告訴你該如何借助會員力量，以小搏大，小蝦米也能靠會員經濟戰勝大鯨魚！行銷人員若懂得會員經濟的運作模式，則會理解銷售商品給顧客已不是最佳手段，因為，認真地思考如何和顧客建立永久關係，才是讓顧客主動願意再度上門的根本之道。

最後，對於個人來說，會員經濟絕對跟行動社群高度發展密切相關，他擴及應用的範圍不僅是商業管理領域，更將對你的生活與消費場景產生極大的變異！

這本書絕對值得你一看，因為書中觀點極富實務上的啟發與應用性，絕對會讓你愛不釋手，驚呼連連！

推薦序二

打造持續關係，讓社群成為你最關鍵的商業模式

鄭緯筌（TeSA台灣電子商務創業聯誼會理事長）

認識我的朋友都知道，我很喜歡看書，平常不但組織讀書會，也時常在網站上發表書評和書介。因為這個緣故，在我的家中堆積了大量的藏書，幾乎從書櫃滿了出來。最近的中秋連假我沒有出外遊玩，而是在家大掃除，用「斷捨離」的精神來整理環境，一口氣清出了五、六百本書，轉送給有興趣閱讀的朋友。

我始終相信，人們和書本之間是存在所謂的緣分關係。人們在什麼時候、什麼場域會遇到哪一本書，或許都是老天事先注定好了的。也因此當蘿比．凱爾曼‧巴克斯特（Robbie Kellman Baxter）的這本大作《引爆會員經濟》（The Membership Economy）原文書一出版，我很快就從書店把它買回家。

不只是因為這本書的主題吸引人，作者曾在Netflix等多家企業擔任顧問的經歷，也讓我相信這本書不會只談理論，而輕忽了實務的部份。我不但仔細研讀這本原文書，還組織了英文讀書會，和幾位小夥伴一起浸淫在會員經濟的世界裡，也共同研究如何把會員制的商業模式，應用在我們日常生活中。

在閱讀《引爆會員經濟》這本書的過程中，果然證實我的推測，作者不但詳細介紹了為何要推廣會員制，更大方分享了多年來的實戰經驗，亦即組織、漏斗、新手入會、定價、免費增值、技術與成功留住會員等七個關鍵的策略。

老實說，會員制並不是新鮮事，它的商業模式也很淺顯易懂，但是，為何過往的很多企業都無法獲得成功呢？這本書不但為我們解惑，作者還告訴大家該怎麼做？如果貴公司的產品或服務適合運用會員關係來帶動的模式，不妨現在就加入會員經濟吧！

一言以蔽之，會員經濟的重點，其實就是維繫一種持續的關係。舉個例子來說，你聽過走紅於華人網路圈的知識營運平台《羅輯思維》嗎？出身央視的羅振宇，2012年底在微信上開設公眾號「羅輯思維」，打著「有種、有趣、有料」的口號，從社會、歷史、地理、財經、兩性談到科技、經濟與創業等不同的主題，也逐漸吸引一群忠誠的粉絲固定跟隨。

《羅輯思維》一炮而紅之後，羅振宇與脫不花等人便開始思考變現的可能，一推出付費會員就立刻被蜂湧而至的粉絲申購，也迅速賺到第一桶金。接下來，《羅輯思維》轉進內容電商的領域，2014年6月推出八千套的圖書禮包，也在一個半小時之內就被搶購一空。緊接著，又在同年7月18日開始賣月餅，結果在短短十三天內就賣出了四萬盒月餅。

2015年，《羅輯思維》的微信店鋪順利地開張，主推的商品也是知識社群與廣大愛書人最喜歡的圖書。之後，他們進駐了阿里巴巴集團的天貓旗艦店，正式轉型成為自媒體電商，更獲得廣大會員的響應。

從《羅輯思維》的案例不難理解到會員經濟的魅力，伴隨這些驚人數字的曝光，讓人從繁複的商業邏輯中看到了一線曙光。拆解會員經濟的架構，我們可以理解：重點不在於每筆交易成交的驚人金額，而是持續不斷的成長和獲利。

一如作者蘿比．凱爾曼‧巴克斯特把會員經濟定義為「依照一種持續的基礎，正式參與某個組織或團體的狀態」，這也符合現今社會的運作邏輯。社群不但是一種新的商業模式，也是許多事物的連結入口。

很高興聽聞商周出版引進《引爆會員經濟》這本書，我也很樂意把這本好書，推薦給更多從事電子商務或在各個產業努力的企業界朋友們。現在，就讓我們一起來體驗會員經濟的魅力吧！

推薦序一

商業戰場的致勝之道，你一定要懂「會員經濟」！

許景泰 （SmartM世紀智庫創辦人）

現今激烈的商業競爭市場裡，每一家企業都應把「會員經濟」視為最重要的商業策略之一！而這本書就是引領企業該如何打造自身「會員經濟」的最佳寶典。

不難發現，這十年來網路帶給商業最大的變革就是「人與人的連結」，這已變成了一種常態。倘若導入商業模式，如何將穿梭網路與實體之間龐大的消費族群，變為己身有價的會員，就成了企業在商業戰場上的致勝之道。

當前全球最頂尖的企業都是以「會員」為中心做企業核心策略的思考。舉凡：蘋果（A...

推薦序 窺探未來前景，建立更有效率的商業模式　亞倫‧布魯

前言 找到聖杯，為事業創造源源不絕的營收
◎會員經濟：正式且持續參與組織的新商業模式
◎從創業家到社群管理者都適用的準則
◎按部就班，或從切身相關的章節讀起

第一部 不知道這些，別說你懂會員經濟
第一章 會員經濟如何融入更大的經濟結構
◎訂閱制VS.會員制　　
◎會員經濟如何崛起？
◎成功的共享經濟，多須仰賴會員經濟

第二章 會員經濟的重要性：創造持續收益
◎從所有權到取用權
◎從保有隱私到尋求歸屬感
◎為個人和組織帶來莫大助益

第三章 所有商業模式的未來前景──會員制
◎你的組織屬於哪一種會員制？
◎帶來獲利，也掀開社會病灶

第二部 立刻派上用場的七大策略
第四章 策略一：建立以行銷創新為導向的企業文化
◎不只宣傳，更要滿足顧客持續變遷的要求
◎組織持續創新的依據：行銷洞察力
◎讓行銷人員工作更輕鬆的會員制

第五章 策略二：從下而上建立有效的「客戶獲取漏斗」
◎一般銷售獲取漏斗的施行步驟
◎持續改善漏斗結構──你要的不只是一個篩子

第六章 策略三：讓新手順利入會，並且成為超級用戶
◎七種習慣，定義超級用戶
◎這樣做，有效激勵會員成為超級用戶
◎會員制社群長期致勝的關鍵？
◎獎勵型遊戲：在入會流程中創造超級用戶
◎小心超級邪惡用戶！

第七章 策略四：從定價下手，但記得留點變通的空間
◎定價：獲得持續性營收的關鍵
◎七大戰術，開闢穩定營收模式
◎調高價格的最佳時機
◎如何以免費增加營收：免費「增值」跟免費「贈送」的差異
◎一定要避開的錯誤定價

第八章 策略五：把「免費」當成戰術，而非策略
◎免費試用的竅門：全面體驗、短期會員收費
◎何時使用「免費增值」才有意義
◎不是每個組織都適用：為何免費無法成為營收來源？
◎當免費並非真的免費時：Napster的故事

第九章 策略六：用對技術，並且追蹤對的數據
◎技術──讓組織徹底轉型為會員制的主要促成者
◎成就會員經濟的六大關鍵技術
◎計費：投資計費系統，支援會員制組織的定價
◎社群：就算使用其他業者提供的社群技術，也要確保自己能掌控會員
◎忠誠：超越集點卡、零售業和餐旅業慣用的方案
◎顧客成功：為顧客爭取更多價值
◎身負重任的資訊長

第十章 策略七：留住會員，也清楚何時該讓他們走
◎從入會開始建立忠誠度
◎增加參與，讓會員感受到跟組織和其他會員的連結
◎永久交易：忠誠度在會員經濟中的關鍵
◎提高會員忠誠度的具體做法
◎當會員被動流失時……
◎如果會員真的想走，就讓他們走

第三部 各行各業、不同規模的會員制組織
第十一章 線上訂閱：透過設計先進的訂閱模式，吸引和留住忠誠顧客
◎SurveyMonkey：進入高檔市場，卻仍忠於初期顧客
◎Egnyte：在破壞市場之際，一邊投資合作關係
◎我們從線上訂閱模式學到的事

第十二章 線上社群：促使會員分享，加速組織壯大
◎Match.com：會員制讓現實生活更美好
◎領英：使用免費增值來避免雞生蛋或蛋生雞這類問題
◎拼趣：利用社群力量促成新的搜尋方式
◎我們從線上社群模式學到的事

第十三章 會員忠誠方案：添加創新元素，將顧客體驗個人化
◎星巴克：幫品牌打造獨一無二的特色
◎凱薩娛樂：秉持會員至上
◎仿照Punchcard定制會員式關係
◎聯合航空面臨的商品化挑戰
◎我們從忠誠方案模式學到的事

第十四章 傳統會員經濟型企業：摒棄官僚，讓服務與時俱進
◎美國運通：服務頂級會員，也為各族群量身打造商品
◎T-Mobile：顛覆電信業，與競爭對手走不一樣的路
◎我們從傳統會員經濟型企業學到的事

第十五章 小型企業和顧問機構：培養與顧客的長久關係，擴展版圖
◎家庭式小店如何擁抱會員經濟？
◎凱普勒書店（Kepler’s Books）：會員經濟救了這家零售商
◎艾倫‧韋斯：擁有百萬美元社群的顧問
◎我們從小公司和顧問機構學到的事

第十六章 非營利組織、專業協會和同業公會：發揮鬥志與耐力，展現創意
◎APPO：善用少量資源，獨力打造會員制
◎塞拉俱樂部：重新思考會員制的優勢，吸引更多人加入
◎「見好就收」未必就好
◎我們從非營利機構、專業協會和同業工會學到的事

第四部 把握關鍵轉折點，再創事業高峰
第十七章 轉折一：從概念發想到新創企業成立
◎領英：靠清楚的品牌識別與永久交易概念起家
◎RelayRides：招募會員要個個擊破
◎臉書：從同質團體起家
◎網飛：主打單一優勢，訴諸特定聽眾
◎我們能從這個模式學到什麼？

第十八章 轉折二：從新創企業到成熟企業
◎潘朵拉：張開雙臂，與會員對話
◎Salesforce.com：企業消費者化的最佳實踐者
◎我們能從這個模式學到什麼？

第十九章 轉折三：從實體到虛擬
◎慧優體：持開放態度，在實體店面增添雲端功能
◎新聞集團：聚焦數位功能，與讀者連結情感
◎菲爾德博物館：擁抱會員創意，激發更多創新火花
◎我們能從這個模式學到什麼？

第二十章 轉折四：從所有權到取用
◎Adobe：挾帶優勢，成功從實體轉戰虛擬
◎Intuit：循序漸進，從賣光碟改為訂閱服務
◎從所有權邁向取用模式的考量重點──轉型初期
◎亞馬遜：展現氣魄，將會員制嵌入經營模式
◎我們能從這個模式學到什麼？

第二十一章 轉折五：從穩定狀態到競爭式破壞
◎領英：奠基於會員福利的競爭式破壞
◎Airbnb：奠基於社群的競爭式破壞
◎即便是會員經濟模式也難逃破壞
◎我們能從這個模式學到什麼？

結語 擁抱成長，就從今天開始轉型
◎參照各類型組織，別畫地自限
◎保持渴望，並且找到志同道合的夥伴

推薦序 窺探未來前景，建立更有效率的商業模式　亞倫‧布魯

前言 找到聖杯，為事業創造源源不絕的營收
◎會員經濟：正式且持續參與組織的新商業模式
◎從創業家到社群管理者都適用的準則
◎按部就班，或從切身相關的章節讀起

第一部 不知道這些，別說你懂會員經濟
第一章 會員經濟如何融入更大的經濟結構
◎訂閱制VS.會員制　　
◎會員經濟如何崛起？
◎成功的共享經濟，多須仰賴會員經濟

第二章 會員經濟的重要性：創造持續收益
◎從所有權到取用權
◎從保有隱私到尋求歸屬感
◎為個人和組織帶來莫大助益

第三章 所...