名人推薦：政治大學商學院教授　李瑞華

中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政

暢銷作家、夢想學校／創新拿鐵創辦人　王文華 真誠推薦

1-1

管理你的上司Managing Your Boss

琳達．希爾 Linda A. Hill ／肯特．萊恩貝克 Kent Lineback

向上管理很重要，因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法，來利用上司在組織裡的影響力，獲取自己的利益：例如，取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局面中做出抉擇，而且分別會有人因這個決定而受惠與遭殃，此時，你上司的建議、見解、對組織的知識，以及他和更高管理階層的接觸，都將顯得無比珍貴。如果組織在充滿變數的市場中轉移重心及變革，要順利度過動盪時期，你必須擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉：較缺乏影響力、幾乎無法獲取資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下，你會發現自己遭到孤立、忽視、排擠，你的這段旅程停滯不前，職業生涯因此出軌。

關係為什麼經常緊繃？

關係出現問題的可能原因有兩個。第一，上司扮演著衝突的角色：支持者與評鑑者，這會造成混淆。第二，人們常把過去與權威人士交手的經驗，帶到現在的關係裡，可能因此讓事情變得更複雜。

在這個領域，作為一名有傑出貢獻的明星員工，恐怕不會讓你做好晉升管理階層的準備。儘管你的表現卓越，與上司的互動只怕仍極為有限。若是如此，你極可能是因為沒有培養自己所需的向上管理技能。

你怎麼看上司：教練與培育者，或是評鑑者與裁判？

你陷入一個讓你備感脅迫的僵局之中。上司不只是你工作與職涯上強大助力的潛在來源，也是評鑑你表現的人。要讓他站在培育者的立場提供協助，特別是有關你個人發展的部分，你必須向他揭露自己的短處。但如果這麼做，站在評鑑者的立場，可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在面對這樣的難題時，即使沒有辦法處理，也會盡可能地表現出自己足以駕馭它。在他們眼中，上司更像是威脅而不是盟友，也因此喪失讓上司幫忙的潛在效益。

你被自己上司的雙重角色搞得暈頭轉向嗎？你比較傾向於把上司當成裁判嗎？對你來說，採取這樣的態度似乎比較安全嗎？這種想法可以理解，但未必是最有幫助的觀點。

你可以怎麼做？別假定上司扮演的角色不是其中一個，就是另外一個：裁判或教練。相反地，你應該把他的雙重角色想成兩個極端，他會依據情況，在這兩者之間游移。剛開始可以先從不危險的小地方著手，測試他提供支援的意願。如此一來，你可以得知他很可能在什麼時間、地點，以及採用什麼方法，聚焦在培養而不是評鑑上。了解他覺得管理上有哪些重要的事，像是審慎規畫、決斷力、凝聚共識，同時，確保自己可培養並展現這些特質。

你在現任上司身上，看見過去上司的影子嗎？

你對現任上司有什麼感覺？你會如何回應你的直屬長官與上級？如果你經歷過的絕大多數上司，一再讓你感到挫折與失望，恐怕會促使你把過去的經驗帶到現在，讓自己和他們成為你情感包袱的受害者。回想自己過往的歷史，與它在你內心造成的感受。那段歷史可能導致你對現任上司的感受，不是真實的他，而是過去你經驗過的權威人士混合體，所有正面與負面情緒，都伴隨過去的經驗湧上心頭。除非你察覺到這些情緒，否則就會被它們支配。

另一方面，你對權威人士的回應也許是過度依賴，而不是抗拒。無論是極端尊敬或自動無異議地順從，效果都不好。採取這種回應方式的人，就算他們是對的，或是在符合他們最佳利益的情況下，也從來不會表示不同意或反擊。

對權威人士的敵意和過度尊敬，都會讓你沒有辦法看清自己上司的真實樣貌，也使你無法從良好的關係中，取得相關的工作與個人利益。

你和上司該保持什麼關係？

你知道，你們之間實際上是一種相互依存的關係嗎？你的上司仰賴你，並需要你的投入與支持才能成功。正如你可能努力設法解決自己對部屬的依賴，你的上司或許也正在苦惱，無法解決自己對你及其他直屬部屬的依賴。

把這層關係想成一種合夥關係，合夥人依賴彼此邁向成功，也能用各種提升個人績效的方法彼此影響。當然，這不是對等的關係，但也不是完全單向的關係。通常，你的確會有部分空間，可用來協商與創造出彼此都能接受的關係。

審慎評估當前的關係

你當前的關係屬於合夥關係嗎？針對工作，你和你的上司能有正常、建設性的討論嗎？如果不行的話，為什麼？

別假設你可讓上司的思維或做法產生重大轉變。你最有可能的做法，是輕推他一下，讓他朝對你較有利的方向前進。這肯定值得一試。但你不可能創造巨大的變化。

記住這點後，利用以下的問題來評估與改善你的關係。這些問題把重點擺在你可以採取的行動上。

你符合期待嗎？

截至目前為止，維持良好關係的關鍵，是以你能做出符合期待的表現為基礎。

結果。績效目標為你持續培養的關係奠定基礎。除非你和你的團體繳出符合預期的成績單，否則不可能享受到太多的合夥關係。而且，重要的不只是你取得的成果，還有你是如何完成的。假設你的業績順利達標，但你的上司整天都聽到，有人抱怨你如何強迫其他團體做事，他恐怕不會認為你是「符合期待」的人。

資訊。但結果不是唯一的期待。你的進度，在上司掌握之中嗎？彼此對多久與如何報告進度，應有明確的共識。培養能掌握上司想知道什麼的敏感度。有些人會希望知道大量細節；其他人對細節較不重視。整體來說，沒有上司會喜歡驚嚇，或是有些該知道的事沒讓他知道。為保險起見，寧可提供過量的資訊。很多上司想要的資訊，其實比他們嘴上說的還要多，所以應靠經驗拿捏當中的平衡點。同樣地，記得了解上司希望如何傳遞資訊：透過電子郵件寄送寫好的報告，如果可能的話，就親自報告或透過視訊電話。

支持與忠誠。你的目標是讓彼此都能接受這段關係的運作模式，而這需要某種程度的支持與忠誠。就像你希望自己的上司關心你，你的部屬也希望你能關心他們，你的上司也想要你的關心和關注。

即使意見不同，還是大方伸出援手，並假定立意良善。把表達自己不認同的意見，作為支援上司成就的一環。有些人對忠誠一詞不屑一顧。我們不是指盲目的忠誠，但忠誠的人，為自己贏得偶爾質疑與持有不同看法的權力。那些只在意見不同時才說話的人，影響力通常比不上先前曾以行動表達支持的人。所以，在真心同意你上司看法的場合，務必明確說出來。

你不可能在犧牲自己上司的情況下，還成功地經營關係；你們彼此休戚與共。你的任務，是讓兩個人都發揮效能。幫助上司發揮長處，同時克服或繞過他的局限。

上司信賴你嗎？

所有人際關係的基礎都是信賴，你和上司的關係也不例外。他信賴你會做對事情嗎？如果你覺得上司事必躬親，可能是因為你忽略了要建立真正的信賴感。建立信賴感的本質，是協商出你們兩人對「做對事情」的共識。

你們對當前的情況都有相同的解讀嗎？確認你們對當前面對的挑戰，以及必須完成哪些事情，是有共識的。如果你覺得有必要徹底改革，而你的上司想要保持現狀，就必須立刻解決這個歧見。

你對自己和團體前進的方向，是否認同？同樣地，計畫極為重要。你有計畫嗎？你和上司一起審查過它嗎？它可清楚說明何時要完成哪些事情嗎？確保上司知道並支持你的目標與計畫。最理想的情況，是他參與了制定過程。

被指派任務時，你有沒有協商期望的目標？別讓自己成為關係中單純接受交辦任務，而沒有討論的一方。否則，如果預期目標不切實際，一旦團隊失敗，你就只能怪罪自己。對你希望達成的結果凝聚共識：什麼時候會完成什麼。一開始就要做這件事，並定期更新預期目標。警告上司可能的潛在風險，並預演各種情況發生時，你可能會如何處理。

是否把上司看成一個人，並了解他？

人們很容易忘記，撇開他的職責，上司是和你我一樣的血肉之軀。他有希望、抱負、挫折、強項、缺點、恐懼。他的背景、訓練、經驗，形塑了他。他有自己的生活、家庭與家族歷史、宗教信仰、社會組織、政治立場、興趣。你清楚知道自己可透過他的雙眼，去俯瞰世界嗎？

你了解上司作為經理人的立場嗎？

你的上司有目標、計畫、壓力，以及管理上的強項與弱項、偏好、小缺點。你都知道嗎？你的上司現在準備要做什麼？他的上司吩咐他做些什麼？

你知道你的上司偏好如何做決策，而你的做法符合他的模式嗎？他偏好很多分析與資料嗎？他需要時間做出結論嗎？他在做決定前，希望聽取所有人的意見嗎？萬一你必須偏離這些偏好，會先明確討論自己打算怎麼做嗎？

你知道並尊重上司偏好的工作方式嗎？有些上司希望，在討論前看到撰寫好的分析報告，有些人則偏好先討論和簡報，之後再繳交寫好的摘要。有些人想要很多資料；有些人只想看到重點。有些人希望密切參與所有細節；有些人偏好定期報告，除非有問題，不然不會插手。

當你去找上司時，預期會得到指引或答案？我們知道，有位經理人的上司，總是用自己的問題回答經理人問題。這位經理人最後終於領悟到：「去找上司時，我自己必須有一些處理這個狀況的想法，然後他會和我討論這些想法。他願意耗盡所有時間幫助我。」

你向上司提出問題，並期待上司解決問題嗎？很多上司拒絕這樣的做法。你可以採取相反的做法：嘗試帶著問題、分析、替代方案與建議，去請他提供意見。……

1-1

管理你的上司Managing Your Boss

琳達．希爾 Linda A. Hill ／肯特．萊恩貝克 Kent Lineback

向上管理很重要，因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法，來利用上司在組織裡的影響力，獲取自己的利益：例如，取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局面中做出抉擇，而且分別會有人因這個決定而受惠與遭殃，此時，你上司的建議、見解、對組織的知識，以及他和更高管理階層的接觸，都將顯得無比珍貴。如果組織在充滿變數的市場中轉移重心及變革，要順利度過動盪時期，你必須...

推薦序 國立政治大學商學院教授李瑞華

感同身受、反求諸己

《跟著哈佛修練職場好關係》集結了近年在《哈佛商業評論》英文版有關「向上管理」與「橫向管理」最受歡迎的文章，翻譯成中文，我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響，比英文讀者有更強烈的階級及權責意識，對「向上管理」與「橫向管理」有更多文化和意識障礙，我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。

傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分，加上強調權責分明、分層負責的基本原則，使人自然地以為「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理」及「橫向管理」。在全球化的新時代，因交通、通訊、及資訊科技的發達，組織變得更複雜卻又更靈活，人與人之間的互動也要虛實結合。面對這樣的新常態，必須更加需要360度全方位管理，長期被忽略的「向上管理」及「橫向管理」變成了成敗的關鍵要素。

首先我們要意識到，「管理」不只是發號施令，而是發揮影響力，經由他人一起去完成預定的使命及任務。我們要先理解誰是我們的利害關係人，且能得到對方的支持及配合，才能事半功倍。在組織中，上面的上司及橫向的同儕都是重要的利害關係人（key stakeholder），他們掌握了重要的資源配置。公司的資源永遠有限，誰能得到較多的資源，成功的機率就會比別人高出許多，而獲得資源的重要條件之一，就是要得到上司及同儕的支持。有些人可以得到較多的支持，往往是因為他「向上管理」與「橫向管理」的能力比較好，能對他們發揮影響力。「向上管理」與「橫向管理」是所有經理人必要的責任，「向上管理」與「橫向管理」沒做好，也會影響「向下管理」的成效。

上司及同儕都是人，人都有七情六欲。激勵就是理解人性及人在不同情境下的各種不同生理及心理需求，然後採取一些方法去影響他們的行為，並使其朝向你期望的方向。部屬需要激勵，上司及同儕也一樣需要激勵。向下管理首先要了解員工的需要，「向上管理」與「橫向管理」也是如此，你得知道他們的風格及價值觀，他們重視什麼？喜歡或害怕什麼？最近碰到了什麼問題？你愈是了解，就愈能管理好你的上司及同儕。

「向上管理」不是拍馬屁

向上管理不是拍馬屁，兩者只有一線之隔。拍馬屁純粹是為了討好而討好，沒有原則地投其所好，甚至有些手段可能見不得光；向上管理的目的，是為了把工作做好，最後對整個團隊、組織，以及公司績效都有幫助。向上管理，首先要知道你的根本動機和目的是什麼。如果你的動機純粹是為了討好上司，藉此獲得一些好處，那肯定是拍馬屁。

因為上司在上位，尤其因為中華文化的影響，部屬往往會揣摩上意，如果揣摩錯了，不只壞了大事，還可能害人害己，甚至害了上司。與其獨自揣摩，更積極有效的做法是跟上司建立互信，並建立良好有效的溝通機制，這樣才能真正理解他，也能有確認或澄清你的理解的途徑。我們往往只記住孔子「下對上」要尊敬、服從、忠誠的倫理，卻忘了他也說「當仁不讓」、「勿欺也，而犯之」。尊師是為了重道，遇到類似仁道的根本道理，也不能因為尊敬而禮讓；待奉君王，即使冒犯他也要說真話；這就是「向上管理」和「拍馬屁」、「揣摩上意」的不同。

有些上司很重視權力，或是有強烈的地盤主義，如果你可能會挑戰到他的權威，一定要特別小心，最好事先打招呼，向他解釋你的動機。還要避免「意外」（No Surprise），沒有人喜歡意外，尤其是愈有控制欲的上司，如果遇到問題，一定要提早說。愈早說愈好，給對方有充分的時間去消化和準備，你也可以選擇對的時間和地點說，像要在會議上說？還是在他的辦公室說？或是陪主管去停車場的時候說？依你對上司的理解，選擇在最適當的時間、環境說明，讓他有充分的時間反應。

常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高權力，「向上管理」就像馴虎師，要熟悉老虎的脾氣、習性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不只事辦不成，可能還會傷身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不趕緊自強精進，要不走為上策。你可能遇到很難相處的上司，那就像遇到一隻很難馴服的猛虎，更是需要很有經驗和能力的馴虎師。所謂適才適所，不要勉強，否則不自量力硬撐下去，壓力和風險都太大，結果可能誤人又害己。你的人品、能力愈好，愈有換工作、換上司的本錢，沒太大的後顧之憂，「向上管理」愈能做得好。

好上司不只很有同理心和包容心，也能很用心地幫助你成功和成長，但往往可遇不可求。遇到難相處的上司，其實也是提升和鍛鍊自己的機會，只要能撐得住，並用心學習，自然「向上管理」的能力愈強。就像愈能馴服猛虎的馴虎師一樣，愈能與難相處的上司相處的人，自然也愈稀少，所以其價值和成就也自然更高。

「向上管理」也要考量別人的感覺，不要造成別人的誤會。要讓上司和其他人都知道你這麼做的目的和動機是為了整體利益，還要手段正當，不能搞陰謀詭計，不能狐假虎威，不能變成傷人利己的權力鬥爭。

橫向管理，發揮綜效

一個企業是由各團隊組成的綜合組織，主管不能只是把自己管理的業務做好，而忘了最終的綜合效益才是最重要的。何況自己的業務，一定也跟其他主管有一定的關係，尤其在全球化和科技化的時代，一個先進企業的組織各主管之間的相互依賴度和關聯度更高。

過去那種「兄弟登山、各自努力」的行為，一定要改變成「通力協作、一起努力」，才能在「我中有你、你中有我」的新常態中勝出。我們對「同舟共濟」和「生命共同體」的理解，不能只是「同一條船上的人」，而是「同一個艦隊」，甚至是「好幾個艦隊」的集團作戰。在這種新常態的背景下，橫向管理更加重要，也是每一個管理者必備條件。

孟子說：「窮則獨善其身，達則兼善天下」，橫向管理首先要做好自己該做的，然後還要伸出手去跟其他的主管和團隊互動及協同合作。其實「自身」和「天下」，在一個企業裡是相互影響的，不善於橫向管理的「窮」主管，最後定要被善於「合縱連橫」的「達」主管所取代。

橫向的組織，往往因為權責的不同，會有不同的視角，又常因為資源和利益的分配，而產生衝突。加上彼此沒有直接權力的從屬關係，所以溝通協調及衝突斡旋在橫向管理中是很重要的。

要做好橫向管理，一定要有更高的格局，更廣的視野，要打破小圈子的狹隘心態，走出各自的舒適圈。當然企業文化、績效的定義、獎勵制度等對主管的心態和行為有很大的影響。我們經常看到很重視績效和獎勵的企業，各個團隊都是很棒的，但是卻因為沒有很好的跨團隊的協作，而使整體的綜合效應沒法充分發揮，有些甚至會出現嚴重的山頭主義和搶地為王的內鬥和分割現象。企業要有整體系統性的配套，去營造良好的組織生態，引導主管們的心態和行為，共同努力達成整體最佳的綜合效益。……

推薦序 國立政治大學商學院教授李瑞華

感同身受、反求諸己

《跟著哈佛修練職場好關係》集結了近年在《哈佛商業評論》英文版有關「向上管理」與「橫向管理」最受歡迎的文章，翻譯成中文，我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響，比英文讀者有更強烈的階級及權責意識，對「向上管理」與「橫向管理」有更多文化和意識障礙，我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。

傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分，加上強調權責分明、分層負責的基本原則，使人自然地以為「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理...

第1部
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能讓你錯失升遷機會，或是未能把很棒的想法化為具體行動。但面對你的上司，以及與上司共事的伙伴，若是了解他們行事背後的動機，並支持他們的優先任務，將可望替你開啟一道機會之門。
我們說的不是抱上司大腿，或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁向成功，因為同時也等於是幫自己邁向成功。
這一章的指導內容，是有關創造出與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何向他們提出問題與機會；給予他們回饋意見；與上司的上司建立關係，而不用刻意迂迴；從微觀管理到避免衝突等各種不同類型的難搞主管，你都能與他們共事。

1-1 管理你的上司
釐清上司的優先順序與自己的需求，進而建立深厚的伙伴關係。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
1-2 贏得新上司青睞
讓自己變得無可取代。
盧．麥克雷利 Lew Mccreary
1-3 主動呈報問題或機會
取得你推動自身計畫所需的支援與資源。
1-4 導師教你向上管理
導師能提供協助，讓你和上司的關係變得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5 換個方式說服人
為你的聽眾量身打造想法。
蓋瑞．威廉斯 Gary A. Williams
羅伯．米勒 Robert B. Miller
1-6 設法了解上司的上司
加速自己職涯前進的步調。
普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman
1-7 不諂媚的討好技巧
把你的上司推銷給他的上司。
麥克．許瑞吉 Michael Schrage
1-8 與控制狂長官共舞
…並開始讓上司聚焦在宏觀視野。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-9 處理無能的上司
把上司的弱點，轉換成讓自己發光發熱的機會。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-10 應付避免衝突的上司
委婉說明壞消息，以免上司落荒而逃。
安．菲爾特 Anne Field
1-11 如何給上司回饋意見
…而不會讓自己的職涯置身險境。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-12 管理好幾個上司
滿足他們的競爭性需求，而不讓自己左右為難。
愛美．嘉露 Amy Gallo


第2部
040 橫向管理Managing Across
你是否需要仰賴許多並不歸你管轄的人？你是否正被下列事項困擾：看不清公司的政治版圖？如何讓跨組織團隊正常運作？如何進行跨時區合作？如何激勵那些早已被其他無數專案弄得分身乏術的同事，遵守你的截止期限？
橫跨同事、供應商，或是顧問的管理相當複雜。你在他們的績效考核中並沒有發言權，也無法決定他們能否升遷。因此，你需要運用其他技巧，比方說，設定對彼此都有利的目標；建立你的信賴度；鍛鍊你的說服力，並運用在你的人際網路中。本章裡的文章，將提供你這些工具。

2-1 成為全方位領導人
聚焦在同事的優先順序及壓力所在，而不是只關注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
2-2 團隊紀律
如何領導不是你直屬部屬的一群人。
瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3 管理遠距關係
如何與無法天天見面的人合作。
凱倫．狄倫 Karen Dillon
2-4 人脈鋪出發達之路
為你下一次的危機或機會，建立強大的支援系統。
羅伯．克羅斯 Rob Cross
羅伯．湯瑪斯 Robert Thomas
2-5 如何應付辦公室政治
聚焦在共同利益上。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
2-6 建立敵軍聯盟
三個步驟，翻轉工作上的敵對狀態。
布萊恩．烏濟 Brian Uzzi
珊儂．鄧拉普 Shannon Dunlap
2-7 不可或缺的說服藝術
要爭取認同，必須先建立信賴感、尋求共識、分享動人故事，並產生情感上的連結。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-8 三種說服不了的方式
避免這些常見的錯誤。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-9 駕馭說服的科學
訴諸一些基本需求，像是互惠，以及想要討人喜歡的欲望，來影響同事。
羅伯．席爾迪尼 Robert B. Cialdini
2-10 如何贏得同事注意
組織你的訊息，讓你的同事能立即看見你需要他們做些什麼，以及為什麼。
愛美．嘉露 Amy Gallo
2-11 跨世代合作
與嬰兒潮世代、X世代、Y世代的合作，變得更有效率。
塔瑪拉．艾瑞克森 Tamara Erickson
2-12 拐個彎發揮影響力
那些商學院沒有教你的事。
瑪莎．克勞姆 Martha Craumer

第1部
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能讓你錯失升遷機會，或是未能把很棒的想法化為具體行動。但面對你的上司，以及與上司共事的伙伴，若是了解他們行事背後的動機，並支持他們的優先任務，將可望替你開啟一道機會之門。
我們說的不是抱上司大腿，或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁向成功，因為同時也等於是幫自己邁向成功。
這一章的指導內容，是有關創造出與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何向他們提出問題與機會；給予他們回饋意見；與上司的上司建立關係，而不用刻意迂迴；從微觀管理到避免...