名人推薦：余　湘（WPP集團群邑媒體董事長、聯廣傳播集團董事長）

許景泰（SmartM世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人）

陳家聲（台灣大學管理學院商學研究所教授）

陶韻智（知名經理人）

童至祥（特力集團執行長）

鄭晉昌（中央大學人力資源管理研究所所長）

──重磅推薦

和遠距員工保持最密切的聯繫

　　根據最新估計，美國每五人就有一人在家工作，但你一定會認為二○一三年的這項數據一定不只這樣。當時雅虎（Yahoo）執行長梅麗莎‧梅爾（Marissa Mayer）禁止員工在家工作。「為了讓雅虎成為最佳職場，溝通和協調就很重要，所以我們必須並肩工作。」她當時這麼說，「那就是為什麼，我們都出現在辦公室裡是很重要的事。」

　　喔喔喔，在引發眾怒的情況下，梅爾可能會繼續侮辱到那些把事情想得太美好的理想主義者。不過，有些人是支持她的，例如我們。以我們的經驗來說，如果你的員工都不在辦公室裡工作，那你根本無法帶領公司進行轉型。但是大致說來，雅虎這項命令在公司內部和外界引發的反應，大概就是：「我沒辦法用其他方式工作。」和「你不能走回頭路啊，這是未來的工作趨勢。」

　　我們不打算浪費篇幅，為「每個人朝九晚五」的工作模式辯護。虛擬員工會成為常態。其實，發現美國每五人有一人在家工作的同一份調查也預測，未來五年內這項數字將會增加六○％。［這份調查是由遠距工作研究網路（Telework Research Network）進行，摘自《富比士》（Forbes）雜誌。］這份調查也指出自由工作者和契約員工有類似的趨勢，這些人通常遠距工作，而且在許多情況下有好幾個不同客戶。這類工作者加總起來，從二○○五年的一千萬人，到二○一三年已增加到四千二百萬人。

　　所以，主管要如何管理這些遠距工作者，讓他們把工作做好呢？

　　答案是：善用各種工具，將社會化（socialization）做到極致，我們將此定義為確保企業文化與精神、價值觀與行為都具體展現並得以傳達的那些互動。這種社會化不會偶然發生，必須成為企業真正重視的優先要務，利用科技輔助，並持續不懈地強力執行。

　　我們可以利用史特雷耶大學傑克威爾許管理學院的經驗，做為最有力的說明。我們在二○一○年創辦這個企管碩士課程，現在已經是百分之百線上學習的課程。這種做法讓全球各地九百名學生得以在線上學習。這些學生都是在職專業人士，沒時間到學校上課，或沒辦法同時一起上課。其實，我們的學校就是虛擬學院，學生只要在修完二年課程時，出席畢業典禮就好。

　　不過，我們有一個三十人的專業團隊，在維吉尼亞州賀爾登市史特雷耶大學總部，處理傑克威爾許管理學院的業務。我們的教職人員也跟學生一樣，進行遠距教學。四十位教授都有博士學位，其中許多人還擁有企管碩士學位，從北美各地教授課程。有些人是全職，只在傑克威爾許管理學院教課；有些是兼職，還兼任顧問或企業領導者。他們負責授課，主動參與課程討論，為報告和專案打分數，通常還要確保學生的課程參與度，希望學生能從課程中學到愈多東西，這樣傑克威爾許管理學院才能實現本身「今日學，明日用」的使命。

　　管理傑克威爾許管理學院四散各地的教師，這項挑戰主要落在麥克‧則利夫（Michael Zeliff）身上。則利夫是傑克威爾許管理學院副院長，先前在學界和產業界工作，他利用先前的經驗，設計許多最佳實務，提高教師的社會化程度。

　　第一項最佳實務類似顧客關係管理流程，讓則利夫跟每位教師之間的溝通不會出現狀況。在此，我們就不講細節，因為細節實在太多。總歸一句話，這項流程將日常電話、電子郵件、Skype會議等諸如此類的事項分類，這樣教師每週都會跟則利夫聯絡。有時，這種聯絡時間很長，像是拜訪教授住家，或講一小時電話等等，有時則是十五分鐘簡短聊聊。但是，每位教師每週都會跟則利夫進行高接觸的社會化體驗。而且，各部門教師每月進行一次網路會議，討論課程發展。這種會議由則利夫主持，可能要進行幾個小時，也透過這種過程進行社會化。

　　顯然，利則夫跟教師之間的溝通並不侷限在排定的聯繫。雖然電子郵件整天往返，必要時就能迅速安排電話會議或網路視訊會議。但我們要講的重點是，社會化不能透過這種偶然發生的互動，這樣是不夠的。社會化需要刻意安排。

　　則利夫用來管理傑克威爾許管理學院教師的第二項手法是，利用一個儀表板，管理與分析教授課堂表現的回饋數據，譬如：他們多常評論學生的意見、花多久時間改作業，多常登入線上教室等諸如此類的數據。這些數據都被計算成一項比率，這樣則利夫就能評估教師的表現。舉例來說，儀表板可能顯示，在多常評論學生意見這方面，行銷學教授的表現在前一○％，但也顯示這個教授的評論時間卻落在倒數一五％。這類數據讓則利夫能跟團隊進行更有意義的社會化談話，不管是客戶關係管理流程的一部分，或是更自發性的談話。

　　則利夫用來管理傑克威爾許管理學院虛擬教師的最後一項實務，對學術界來說有一點突破傳統，但我們發現這樣做可以產生催化作用，做法是：傑克威爾許管理學院的學生每學期在知道成績前，先幫教授評分。教學認真又跟學生和院方經常互動的教授，就會受到肯定，也會獲得相對的實質報酬。表現在一般水準的教師就接受指導，表現不佳的教師則列入觀察。

　　我們發現應用這種差異化的做法，是強化適當行為的極有效方式。這樣做還有一項重大的附加效益，就是激勵教師彼此交流。結果，每個人都想向獲得學生最高評價的教授請益，或跟最懂得「善用視覺媒體」的教授談談。則利夫就說：「在我的事業生涯中，我認識許多教授每天見面卻從未交換意見。他們只想照自己的方式做事。有趣的是，在管理一個虛擬教師團體時，我們發現我們可以從世界各地聘請教授，建立一個願意時時分享構想的團隊。」

　　我們對於傑克威爾許管理學院的現行做法感到滿意，但是社會化手法的絕佳實例處處可見。傑克布森策略溝通公司（Jacobson Strategic Communications）的執行長蘇‧傑克布森（Sue Jacobson），主掌這家位於費城、只有自己一位全職員工，但生意蒸蒸日上的公司。傑克布森雇用四十二名契約工作者，這些人各有專精，領域涵蓋媒體宣傳到危機管理。傑克布森主要是找職業婦女加入團隊，提供她們自由工作者的時間彈性。

雖然傑克布森的經營模式對客戶和本身稅後淨利來說都發揮效益，但是幾年前她領悟到，這樣做並沒有帶給接她案子的人一種社群感，也就是許多居家工作者缺乏的那種感受，也沒有讓工作者感受到要成長就必須學習。因此，她制定週二早上的「速答」會議，每位手上有接案的自由工作者都有五分鐘時間，討論自己的案子。

「這種會議不是在比誰厲害，」傑克布森說，「我們不會讓那種情況發生，大家只是一起溝通交流，腦力激盪，互相幫忙。」

對傑克布森的大多數員工來說，週二晨會也成為工作最有意思的事項之一。大家喜歡這種同事情誼和經常收到的建議，因此傑克布森認為速答會議是團隊流動率低的一項關鍵原因。我們都知道，自由工作者來來去去，會視工作內容和報酬而選擇業主。但是五年內，傑克布森的團隊只有六人求去。

原因就是，傑克布森做好社會化這項要務。

談到管理「流浪漢」這類型的員工，你腦子裡要馬上想到「社會化」一詞。善用科技帶來的好處，跟員工保持密切聯繫，而且要刻意安排這麼做。這樣的話，就算員工不在你視線範圍內，還是能在你的掌控內。

和遠距員工保持最密切的聯繫

　　根據最新估計，美國每五人就有一人在家工作，但你一定會認為二○一三年的這項數據一定不只這樣。當時雅虎（Yahoo）執行長梅麗莎‧梅爾（Marissa Mayer）禁止員工在家工作。「為了讓雅虎成為最佳職場，溝通和協調就很重要，所以我們必須並肩工作。」她當時這麼說，「那就是為什麼，我們都出現在辦公室裡是很重要的事。」

　　喔喔喔，在引發眾怒的情況下，梅爾可能會繼續侮辱到那些把事情想得太美好的理想主義者。不過，有些人是支持她的，例如我們。以我們的經驗來說，如果你的員工都不在辦公室裡工作，那...

推薦序　一本極富啟發性的企業經營實戰寶典！

許景泰（SmartM世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人）



二十九歲那一年，我離開原本穩定的經理人工作，選擇與朋友經營一份屬於自己的事業。事業剛起步時，我們組建了一支小團隊，總共只有五個人，對於如何尋找合適人才、培養及留住人才完全沒有頭緒，全憑直覺用人。當然，更別談我們當時是否有清楚的企業使命，對於財務數字也只求發得出薪水，可以繼續維持企業生存及發展就好。我們對於企業經營的本質，若能談得上幾句經營事業的「訣竅」，憑藉的也只是在做的過程中自己隱約體悟到的方法，一路跌跌撞撞、反覆驗證而來，完全談不上有一套清晰的企業經營觀點！

創業的前三年，我們非常努力，也算是相當幸運。我們推出的網路廣告系統平台，在業務銷售推展上雖遭遇不少競爭者的挑戰與阻撓，總算是存活下來，不但營收每年以倍數成長，員工人數也快速增長到三十人。於是我們換了一間較寬敞舒適的辦公空間，不會再一遇到大雨就漏水。然而，我原以為事業一切已經上軌道，正準備快速起飛，但迎面而來的卻是不少核心員工離職、競爭對手模仿我們的產品，而且用一半價格惡性搶走我們既有的大客戶。在面對外在快速變動的網路市場，身為經營者的我們，卻不清楚該如何妥善運用手上有限的資源與資金，以尋求企業下一步的走向，一切就像是在迷霧之中，無人指引，只能摸著石頭過河。

數算一下，我創業也已邁入第十年，現在我與合夥人經營了四間企業，員工人數加總早已破百，近期又開了一間餐廳。當我看了這一本傑克．威爾許與其妻子連袂出擊的新書，書中所提的諸多企業經營獨到的觀點與洞察，不只精準點出我這一路來所犯的不少錯誤，更讓我讚嘆的是，這位被譽為「世紀經理人」的奇異前總裁，他以簡單易懂的言語，毫不保留地指出企業經營成功的「竅門」。傑克．威爾許總是能擺脫一般教科書枯燥且教條的陳述方式，而根據實際經營者常遭遇的挑戰與困境，沒有廢話，直接了當地闡述能在市場中勝出的有效解答。 譬如說，書中提及：陳述完善的企業「使命」之所以至關重要，不僅是讓每位員工知道，自己能從中獲得什麼；並且緊緊聯繫著為了達成我們的企業使命，團隊成員必須採取哪些具體「行為」；最終還會影響企業所結出的「果實」。作者都能以生動貼切的企業個案，抽絲剝繭地找出癥結所在！

我尤其喜歡，作者在書中經常以實際經驗提出一套簡明易懂的具體做法。例如，他歸納出要評斷一家企業營運是否健全，可運用這三個關鍵指標──一、員工參與度：員工的行為跟公司的使命和目標一致嗎？二、顧客滿意度：關乎企業長期存活能力，該如何透過拜訪顧客了解顧客是否滿意？三、現金流量：花了多少錢，進來多少錢，你有多少錢……，現金流量可以幫助企業了解並控制命運。書中常有這類精闢的見解，閱讀後勢必會有收穫。

對於沒有讀過企管碩士（MBA）的人，本書不只有實戰做法，你也可從中學到許多學理上的系統架構。可貴的是，作者也不忘利用最後章節，試圖讓每個人明白如何在人生旅途裡，找到你這輩子該做什麼，並應好好思考你擅長什麼事？真正喜歡什麼事？從而找到人生志業。

這本書的出版，我可以非常肯定的是，又會像傑克．威爾許十年前就風靡全球的著作《致勝》一樣，成為企業人士必讀的經典。每當你遇到企業經營困惑與挑戰時，只要隨時翻閱，都會被書中給予經營事業及人生的建言與做法，再次觸動，於迷霧中撥雲見日，找到正確的方向。

推薦序　一本極富啟發性的企業經營實戰寶典！

許景泰（SmartM世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人）



二十九歲那一年，我離開原本穩定的經理人工作，選擇與朋友經營一份屬於自己的事業。事業剛起步時，我們組建了一支小團隊，總共只有五個人，對於如何尋找合適人才、培養及留住人才完全沒有頭緒，全憑直覺用人。當然，更別談我們當時是否有清楚的企業使命，對於財務數字也只求發得出薪水，可以繼續維持企業生存及發展就好。我們對於企業經營的本質，若能談得上幾句經營事業的「訣竅」，憑藉的也只是在做的過程中自己隱約體悟到的方法，...

推薦序　一本極富啟發性的企業經營實戰寶典！　許景泰
前　言

第一部　商場致勝
第一章　擺脫商戰中的苦差事
第二章　愈挫愈勇
第三章　成長至上
第四章　一言難盡的全球化
第五章　不再害怕財務知識
第六章　怎麼做行銷？
第七章　危機管理──歡迎光臨競技場

第二部　建立團隊
第八章　領導2.0時代
第九章　打造一個令人讚嘆的團隊
第十章　天才、流浪漢與竊賊

第三部　拓展職涯
第十一章　這輩子，我該做什麼？
第十二章　突破事業生涯的僵局
第十三章　沒到最後，不算結束
謝詞

推薦序　一本極富啟發性的企業經營實戰寶典！　許景泰
前　言

第一部　商場致勝
第一章　擺脫商戰中的苦差事
第二章　愈挫愈勇
第三章　成長至上
第四章　一言難盡的全球化
第五章　不再害怕財務知識
第六章　怎麼做行銷？
第七章　危機管理──歡迎光臨競技場

第二部　建立團隊
第八章　領導2.0時代
第九章　打造一個令人讚嘆的團隊
第十章　天才、流浪漢與竊賊

第三部　拓展職涯
第十一章　這輩子，我該做什麼？
第十二章　突破事業生涯的僵局
第十三章　沒到最後，不算結束
謝詞