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世紀奧美公關創辦人暨總顧問　丁菱娟

國立政治大學社會科學學院院長　江明修

群邑媒體／聯廣傳播集團董事長　余湘

Camp Mobile 台灣總經理　邱彥錡

「數位時代」首席顧問　張鐵志



「穀倉（Silo）這個字耳熟能詳，在我任職外商的期間經常被外籍的長官提醒，他們一直灌輸全球各公司領導者要打破穀倉的概念，原因就是害怕各部門之間因為組織體系龐大之後只看到自己的利益，躲在自己的穀倉，造成狹隘視野，不願意跨部門合作，妨礙公司成長。穀倉現象雖存在於各企業或組織，但是管理者若能鼓勵員工走出穀倉，看...

彭博市府的機密任務

二○一一年四月二十五日凌晨，紐約布朗克斯一處貧困社區發生嚴重火警。短短幾分鐘，大火就吞噬展望大道二三二一號的那棟建築。眾多消防員趕到現場，可惜為時已晚，愛好足球的三十六歲墨西哥裔建築工人胡安．羅培茲（Juan Lopez）、他三十四歲的妻子克莉絲汀．賈西亞（Christina Garcia），還有十二歲的兒子克里斯廷（Christian），一家三口困在狹小房子的複雜違建裡，消防員跟圍觀民眾在外頭聽見他們的絕望叫喊，卻束手無策。

在他們喪生以後，媒體怒氣沖沖的點名罪魁禍首，其中有些直指紐約市政府，認為展望大道二三二一號的這棟建築經過多次違規增建，好讓房東多賺幾筆，儘管鄰居向政府通報，有關單位卻毫無作為；有些媒體把矛頭指向窩藏在這棟建築地下室的當地毒販；有些媒體則怪罪銀行家。

這棟建築的登記持有人是多明尼克．希達諾（Dominic Cedano），他在信用擴張期間靠次級貸款買下這棟建築，後來卻繳不出錢，銀行計畫收回房屋，地區電力公司也切斷供電。賈西亞的家人求他們搬出來，但羅培茲很難找到建築工作，這裡每週的房租又只要一百美元，所以一家人繼續住下去，靠蠟燭照明。報紙引述她親戚卡迪雅．賈西亞（Katia Garcia）的話：「我們不知道怎麼會發生這種事，只覺得非常傷心。」鄰居蘿絲瑪莉．派根（Rosemary Pagan）則說：「卡迪雅一直跟克莉絲汀說：『你們快搬走啦。』但他們沒錢搬家。」

幾天內砲火隆隆，接著開始平息，媒體把焦點轉移到下一則新聞。但在幾公里之外，曼哈頓市中心宏偉的市政廳裡，這樁悲劇引起激辯。火警消息剛傳出來時，紐約市長麥可．彭博（Michael Bloomberg）問下屬是否能採取什麼措施來預防這類火警。乍看之下，答案是辦不到。紐約有個黑暗祕密，那就是住宅火警稀鬆平常：二○一一年之前那十年，每年約有二千七百間民宅失火，平均奪走八十五條性命，地點多半為貧窮社區的違章建築，還有羅培茲這種窮困移民的擁擠住處。

照理說，紐約有負責降低起火風險的消防檢查隊，但他們面臨艱困處境：每年房屋管理署接獲約二萬則危險房屋通報，全該經過檢查，可是紐約只有兩百出頭位消防檢查員，人數寥寥無幾，負責起全市一百萬棟大樓與四百萬戶單位簡直力不從心，市府又沒有多餘經費擴編部門。另外，消防檢查時常白忙一場，儘管通報民眾言之鑿鑿，卻只有一三％的通報建築確有問題。

雖然問題看似棘手，市府團隊的麥可．福勞爾斯（Mike Flowers）與約翰．芬布蘭特（John Feinblatt）認為有一線曙光。他們不著重消防設備，而是著重另一個方向：「穀倉」。紐約市政府組織龐大，雇用約十五萬名人員，跟多數政府單位一樣官僚，細分為三十幾個部門，各自負責不同業務，例如：消防、文化、教育與都市計畫，多數部門各自為政，彼此獨立。

各部門之間可謂溝通不良。消防部是個很好的例子。紐約客素來尊敬消防員，自從二○○一年九一一事件消防員展現英勇行為後尤其如此，但消防部跟其他部門根本是各做各的，毫無合作，當消防員在九一一恐怖攻擊事件衝進世貿大樓之際，他們赫然發現消防部、衛生部與公共政策部的無線電無法調到相同頻道。這問題先前不為人知，原因完全源於不同部門各自為政的做法。

福勞爾斯與芬布蘭特心想，要是拆掉這些穀倉會如何？是否能從統合角度處理火災風險？是否能藉由破除穀倉改變救火方式，甚至挽回人命？這點子很有創意。事實上，這跟市府原本的做法格格不入，福勞爾斯與芬布蘭特起初不把計畫公開，還替計畫取名為「機密任務」（skunkworks，又名「臭鼬任務」，源自美國國防工業承包商「洛克希德馬丁公司」（Lockheed Martin）的機密戰機研發計畫）。

賈西亞他們葬生火窟的幾個月後，福勞爾斯與芬布蘭特的計畫獲得亮眼成果，他們發現只要意識到穀倉的存在，甚至加以破除，將成效顯著，不只有助消防救火，甚至能運用於現代世界的幾乎所有領域。

彭博市長這樣做，破除長年的穀倉

福勞爾斯原本沒想過要打破穀倉。他會走上這條路始於一個離紐約很遠的地方，那就是伊拉克。福勞爾斯在賓州長大，身材魁梧，個性開朗，起初接受律師訓練，一九九○年代在曼哈頓這片罪惡叢林擔任地區檢察官。這份工作很適合他：他頭頂微禿，講話火力十足，乍看跟影集《黑道家族》裡飾演老大東尼．索波拉諾（Tony Soprano）的詹姆士．甘多費尼（James Gandolfini）神似，只是塊頭沒那麼大，個性沒那麼火爆。

然而，幾年後福勞爾斯受夠日復一日的苦戰周旋，搬到華盛頓，接受私人單位的高薪工作。後來他覺得公司法太沉悶，不合志趣，再次轉換工作，來到戰後的伊拉克，替一年前接管伊拉克的美軍擔任檢察官。美軍已開始審理原先海珊政權的政府官員，起先福勞爾斯的一項任務是把巴格達各處的證人帶進軍事區，讓他們出庭指證海珊的罪過。

巴格達時時有汽車炸彈爆炸，處處有大小路障擋道，護送證人並不容易。福勞爾斯回憶說：「當時那裡顯然是戰區，我得想辦法帶證人進進出出，還要避免牠們遭到槍擊，那可不簡單。」福勞爾斯起先只能接受這種狀況難測的亂局，但某日他跟一名年輕的海軍陸戰隊軍官交談，得知軍方有個單位在進行一項創新研究，該單位名稱十分冗長，叫做「反臨時爆炸裝置聯合小組」，目標是蒐集交通數據，跟汽車炸彈的爆炸地點加以分析比對。先前沒人比對過這些數據，但一經比對就看得見規律：每當汽車炸彈即將爆炸，交通流量會先下降。

福勞爾斯開始依照反臨時爆炸裝置聯合小組的數據研判高風險時間——當車輛變少，他就不該帶證人亂跑。福勞爾斯說：「我猜原因是地方上有情報組織，他們知道炸彈攻擊的時間，所以先行避開。不過老實說，我不在乎背後原因是什麼，只想知道我該在禮拜二還是禮拜三帶證人出庭。」總之，他學到一個簡單啟示：有時比對乍看無關的資訊會別有收獲。

二○○九年，福勞爾斯返回華盛頓，加入參議院針對二○○八年金融海嘯的調查小組。後來紐約市政府找他負責調查金融詐騙，他接獲邀約時有些猶豫，不想陷入金融改革的無底泥淖，因此他提出一個替代方案：如果他到紐約，他是否能用伊拉克那套數據分析方式從事調查工作？他解釋說：「我當初是受律師的訓練，不是搞數學的，但巴格達的經驗讓我知道數據能怎樣派上用場，而我知道紐約市府很愛蒐集數據，任何資料都有，內容涵蓋交通違規罰單、建築規範、不動產留置權等等，講也講不完！我想說如果把各種資料整合起來，也許能徹底改變對金融詐騙的調查方式，然後慢慢讓這套做法不只運用於詐騙調查，還運用到市府工作的各個層面。」

福勞爾斯提出想法的時機正好。麥可．彭博在金融業打滾多年，創立金融數據公司，經營得有聲有色，在二十一世紀初當選紐約市長，志在改變市府原本的運作方式，尤其關注兩大議題。第一，他想探究組織對資訊流的管理方式，特別是要探討常見的失當管理，他很中意的口號是：「衡量不當，就會管理失當。」第二，他想破除內部穀倉：他認為辦公空間最好保持開放，強迫職員攜手合作。

這跟市府原本的運作方式大不相同，畢竟紐約市政廳建於一八一二年，是全美最古老的市政廳，劃分為許多小辦公室，彼此由厚牆、石柱與大理石走廊分隔。當彭博入主市府，他叫市府官員移出大理石老鼠窩，搬進唯一的寬敞空間——別具歷史意義的演講廳。他在油畫與雕像之間擺放數十張辦公桌，營造開放的辦公環境，稱為「牛棚」。副市長羅伯特．史提（Robert Steel）說：「大家的桌子一樣大，電腦也一樣大，市長就坐在中間，跟其他人一起。」

彭博設法擴大這種破除穀倉的做法，要求不同部門比先前更緊密合作，破除長年的隔閡。事實上，他一心帶來變革，甚至找史蒂芬．高史密斯（Stephen Goldsmith）這位外地人擔任副市長。高史密斯在來到紐約之前是印第安納波里市市長，曾仔細檢視市府的運用方式，破除內部穀倉，增進組織效率，因此備受稱譽。彭博盼望紐約能起而效法。

然而，高史密斯旋即發現在紐約要促進革新遠比在印第安納波里市困難。在牛棚擺放桌椅是一回事，說服官員改變工作習慣是另一回事。高史密斯表示：「紐約的工會很強勢，想保護到每個人，而且紐約市府很龐大，總共有二千五百個工作類別——沒錯，兩千五百個！一個個穀倉都根深柢固。」不過儘管彭博的恢弘大計進展得不如預期，市府裡人人明白他的雄心，福勞爾斯也受此吸引，在二○一○年同意加入紐約市府團隊，盼望做些實驗。

如何避免受到穀倉連累？本書有辦法

所以有辦法避免穀倉造成「太扯」（或「盲目」）的局面嗎？本書的論點是：有辦法。

接下來，你會讀到一系列闡述穀倉利弊的故事，內容涵蓋政府、企業與非營利組織。本書分為兩大部分。第一部分包含三個故事，呈現個人與組織如何在不同層面受穀倉效應所累。

第二章探討索尼公司，這家公司原本表現無比亮眼，後來卻陷入過度分工的泥淖，創新力道減弱，逐漸由盛轉衰。

第三章探討瑞銀集團，由於穀倉之故，瑞銀高層完全不知道旗下交易員會購買美國的次級房貸商品，替公司埋下定時炸彈。

第四章說明英格蘭銀行與聯準會的經濟學家落入狹隘視野與部落主義，在二○○八年以前並未發現金融體系陷入失控。放眼許多專業領域與企業組織，一個個人員陷入穀倉，不只組織運作遭拖累，更重要的是連思維想法也受限，二○○八年以前的經濟圈正反映這個趨勢。

本書的第二部分比較樂觀正面，呈現個人與組織如何設法擺脫頭腦、生活與組織裡的穀倉效應。第五章闡述芝加哥一位電腦狂如何大幅改寫職涯，跳脫專業的穀倉，在芝加哥警局內部展開一場驚人實驗。

第六章關注臉書，解釋這家社群網站公司如何靠絕佳的內部社群實驗對抗穀倉桎梏，跟索尼可謂天差地別。臉書員工準確實行破除穀倉的內部實驗，不願跟索尼或微軟等科技巨擘落入相同下場。

第七章說明克里夫蘭臨床醫學中心用另一種方法對抗穀倉：鼓勵院內醫生努力質疑分工方法，想像不同合作模式，翻轉傳統的醫療分工。就此而論，本章跟第四章的經濟圈互為對照，畢竟經濟學家（及其他專家）的一大問題在於並未檢視自己對組織模式的看法，逕自認為現有做法正確無誤。

第八章從不同方向切入，說明藍山對沖基金如何善用金融體系的穀倉來獲利賺錢，凸顯一個重點：這個人的穀倉，可以是另一個人的機會；這間公司的損失，可以是另一間公司的利益。藍山對沖基金跟瑞銀集團等大型銀行互為對照，證明那些樂於採取宏觀眼光破除穀倉的公司遠比競爭對手占上風。破除穀倉的人往往很有創意，有時能看見嶄新的商業機會，賺進滾滾金錢。

這些故事無意概括全局，還有無數案例能呈現穀倉的危害，但我選擇只著重這八個故事，力求寫得簡明易懂。不過我得在此強調，我並未論斷這些企業或組織是「成功」或「失敗」，各個故事都是仍在進行的未完成式，穀倉的危害永遠無法根除，對穀倉的奮戰永遠沒有終結，畢竟周遭世界不斷轉變，我們面臨兩難處境，既有賴專業分工來面對複雜局面，又需要開放視野來靈活處理問題，唯有兼顧這兩個相反目標才能善用穀倉，而這並非易事。

從人類學的角度，破除穀倉效應

那麼我們該如何面對這項挑戰？首先要承認穀倉的存在，理清穀倉的影響，而我相信人類學在此有所幫助。一般人提起穀倉時，不會想到人類學，反而想到另外兩個學門：第一是管理顧問，著重於探討企業的組織運作；第二是心理學，著重於探討大腦的運用模式。

然而追根究柢，穀倉是一種文化現象，成因是社會團體與組織具備特定的分工慣例。有些分工界定得具體清楚，例如紐約市政府有正式的組織架構，各個部門的內部組織與合作模式經過明確規定，採取階層制度。然而，我們對世界的分類方式通常沒有正式定義或明白說出，只源自我們往往無意間從周遭環境吸收到的規則、傳統與慣例。

換言之，許多重要分類模式源自我們所處的文化，存於意識與直覺的邊界，顯得自然而然，就像文化顯得「正常應當」，於是我們幾乎習焉不察，甚至從未發現我們是依據正式與非正式的「分類系統」（classification system）面對世界。

改寫社會規則：打開穀倉的大門

臉書公司目前已展開許多內部社群實驗，而這並不令人意外，畢竟從草創以來，臉書公司的成功祕訣就是結合電腦量化技術與軟性社群分析，從而準確擬定商業計畫。臉書高層不只著迷於電腦運算，而且著迷於人際規則，明白結合兩者就能挖出金礦。

臉書的創立故事如同一則傳奇。時間拉回到二○○三年下旬，當時馬克．祖克柏是哈佛大學的大二學生，主修心理學，開始想創立一個「臉會」（Facemash，後來改名為「臉書」）網站，供同學互相連繫9。祖克柏自己不是交際能手，卻著迷於這個點子，多數時間用來研究電腦與編寫程式。雖然他是個沒多擅長社交的宅男，卻對人際互動別具直覺，懂得善用大家的不安全感與交際需求。二○○三年冬季，他跨出一小步，跟幾個同學討論說要建立一個網站，列出所有哈佛學生與個人照片。

接下來，二○○四年二月，他跟大三學生愛德華多．薩韋林（Eduardo Saverin）創立臉書。臉書迅速成長，開始在其他學校攻城掠地，隨後祖克柏選擇輟學，搬到西岸的帕羅奧圖市，租下一間簡陋小屋，跟一群狂熱工程師埋首工作。臉書出現爆炸性成長。到了同年九月，臉書推出早期的一大重要功能：「塗鴉牆」，供用戶在個人頁面寫下趣聞或想法。臉書的用戶不再僅限於大學生，還擴及高中生與企業員工。

接下來，傳奇創業家西恩．帕克（Sean Parker）向彼得．提爾（Peter Thiel）與創投公司Accel Partners 等尋求資金。臉書陸續推出經典功能：「動態消息」（把朋友的動態全顯示於單一頁面）；「平臺」（供外部程式設計人員開發照片分享、測驗與遊戲等工具）；「訊息」（供用戶彼此交談）；「按讚」（供用戶對貼文表示贊同）。臉書勢如破竹，愈來愈廣受歡迎。二○○七年夏季，臉書以二億四千萬美元的價格把一．六％的股份賣給微軟，雙方展開廣告合作。隔年，臉書聘請曾任谷歌高層與華府要員的雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）擔任營運長。二○○九年六月，臉書取得另一個重大成就：擠下Myspace，成為全球最受歡迎的社群網站。

然而，綜觀臉書迅速成長的過程，驚人的不只是用戶數目激增，還有臉書是如何改變人際互動的模式。臉書一飛衝天之際，原本素昧平生的人可以在線上彼此分享經驗、新聞與想法，失聯已久的老友恢復連絡，大家能發起追思活動，能宣布自己喜獲麟兒，也能徵才與求職。臉書讓用戶在網路世界「相聚」，仿效現實世界的互動方式。大家能撞見新朋友與新想法，也能跟熟悉的友人密切連絡。社群網站既供大家打開社交圈，也供大家躲進自己喜歡的小圈圈（或曰「線上部落」）。

多數臉書用戶從未想過這種「群聚」與「碰撞」底下的人際結構模式，只想跟「朋友」交流。可是祖克柏與臉書員工不然，他們從分析的角度出發，檢視真實世界與網路世界錯綜複雜的人際網絡，不只看見一種溫暖的新式人際情感，也看見底下的人際連繫模式。當人類學家、心理學家與社會學家以非定量方式分析人際互動，臉書技術人員則投入近來蓬勃發展的數據分析，試圖靠數學方法探究人際互動，認為人際網絡如同電腦螢幕元件或數學分析模型般可以徹底分析。高德菲說：「我們大多不是讀人類學出身，而是受電腦科學訓練，但我們對人際關係的互動、運作與交流很感興趣。電腦科學訓練讓我們傾向於把實際組織問題想成一個圖形，觀察系統、節點與連接狀況。當你從這個角度看世界，你能得到很有意思的發現。」

彭博市府的機密任務

二○一一年四月二十五日凌晨，紐約布朗克斯一處貧困社區發生嚴重火警。短短幾分鐘，大火就吞噬展望大道二三二一號的那棟建築。眾多消防員趕到現場，可惜為時已晚，愛好足球的三十六歲墨西哥裔建築工人胡安．羅培茲（Juan Lopez）、他三十四歲的妻子克莉絲汀．賈西亞（Christina Garcia），還有十二歲的兒子克里斯廷（Christian），一家三口困在狹小房子的複雜違建裡，消防員跟圍觀民眾在外頭聽見他們的絕望叫喊，卻束手無策。

在他們喪生以後，媒體怒氣沖沖的點名罪魁禍首，其中有些直指紐約市政府，認為展望大道二三...

【推薦序】　不讓分工變分功，穀倉的門就開了

──群邑媒體／聯廣傳播集團董事長　余湘

在此之前，我沒聽說過穀倉效應，乍聽，還以為與糧食危機有關。但沒想到雖然與糧食無關，卻和所有工作者息息相關。因為忽略穀倉效應，也許將面臨企業分崩離析，甚至失去工作、沒錢吃飯的風險。說到底，還是與糧食有關了。

相信大部分的人都和我一樣，堅信必須分工合作才能發揮組織的最大效應，畢竟人多事雜，沒有分工，很難有效率的工作。這麼多年來，即使分工合作並未每次都奏效，但因為習慣，沒有人會質疑有些問題居然是因為分工所造成的。就像索尼（SONY），因為分工過細造成相互競爭，直到多年後，他們才意識到問題在哪裡。而這本書的出現，無疑為企業、政府單位，以及所有中大型組織，敲了一記醒鐘，讓大家在危機發生前，能先檢視內部是不是已經產生穀倉效應。

分工不是不好，多年來分工讓我們漂亮的完成工作。因為術業有專攻，分工再合作，確實是處理大量資訊、大宗案件最有效率的工作方式。之所會出問題，那是由於部門與部門間缺乏橫向溝通的關係。而不溝通的原因，在我看來都是因為人性。

分工過細，部門過多，會造成彼此競爭，往好的想，良性競爭有助企業發展，也是好事。但難免也會有競爭過度，反而壞事的。分工，就會擔心被分功，人人都想有表現，於是手中握有的資訊就不想交給別人，只想獨占，反而形成人力資源上的浪費，多做無益的事。索尼就是因為這樣，才會在同一年推出相互打對臺的商品，一步步被自己打敗。甚至當年九一一的恐怖攻擊，也因為資訊沒有及時分享，才會發生悲劇。

大則恐怖攻擊、經濟體系，小則一家公司的繁榮興盛，穀倉效應的影響真的很深遠。所以如何打開穀倉大門，是我們未來需要學習的。寫到這裡我想起一些企業的做法，雖然不是有意識地要解決穀倉問題，但確實也發生不錯的功效，說不定可以給大家借鏡。Google的辦公室相當人性化，除了有個人娛樂、紓壓用的設施，他們也設置很多好玩有趣的公共區域，讓同事之間關係更融洽，溝通自然無礙。

當分工，不會讓人擔心被分功或搶功時，合作自然水到渠成，部門之間也不會像穀倉一樣，各自獨立互不往來了。穀倉效應雖然是近幾年的歐美趨勢，但我想，不用多久一定會被大家所注意，畢竟它解釋了許多我們一直不解的問題，未來也將致力於如何消除它，所以趁現在做點功課吧！



【推薦序】　打破分工藩籬，才能不被機器取代，創造新價值

——Camp Mobile 臺灣總經理　邱彥錡

先講結論：創新很重要，本書從心理與人類學出發分享許多具體破除穀倉的例子及方法。值得細細一讀、再讀！

在過去十年內，我們已見證許多國際大企業、昔日產業龍頭遇到倒閉危機、面臨轉型挑戰，旁人解讀最大的關卡似乎來自外界環境快速的變化，然而本質上真正的考驗是企業內部運作機制僵化與停止創新。習慣，是我們最大的敵人。

一個企業生命週期始於創始人，開始擁有首批新創團隊，隨業務擴張開始招募新人、組織擴編、進入穩定成熟期，當組織規模增加，每個人將被賦予更多的「企業部門規則」與「精緻分工責任」。我們發現愈來愈多的職缺無法透過文字清楚的描述，除了校園內跨科系整合團隊愈來愈多元外，更多社會技能的培養來自學校以外。既然標準化的工作愈來愈少，責任又怎麼被具體釐清呢？

本書透過國際知名企業的實務經驗分享，說明穀倉是如何拖累創新，造成企業衰亡。更以知名社群公司為例，說明如何在一百五十人（鄧巴數字：表示人類團體適宜人數上限為一百五十人，見第六章）中凝聚大家的目標價值觀，透過活動設計讓大家享受「協助他人成功」所帶來的成就感。企業是由「人」所組成，我認為，世界上不存在永恆的「成功管理模式」，但組織價值觀卻是驅動企業同仁共同前進的重要動力。

精緻個人化分工勢必終將被機器取代，跨部門深層溝通、協同合作才能創造新的價值。我們期許能創造永續經營的企業與團隊，慢慢將責任切割到各團隊、甚至個人，殊不知其實當大家都不願意承擔風險，才是企業真正的風險。打破分工藩籬，敞開穀倉大門。

【推薦序】　不讓分工變分功，穀倉的門就開了

──群邑媒體／聯廣傳播集團董事長　余湘

在此之前，我沒聽說過穀倉效應，乍聽，還以為與糧食危機有關。但沒想到雖然與糧食無關，卻和所有工作者息息相關。因為忽略穀倉效應，也許將面臨企業分崩離析，甚至失去工作、沒錢吃飯的風險。說到底，還是與糧食有關了。

相信大部分的人都和我一樣，堅信必須分工合作才能發揮組織的最大效應，畢竟人多事雜，沒有分工，很難有效率的工作。這麼多年來，即使分工合作並未每次都奏效，但因為習慣，沒有人會質疑有些問題居然是因為分工所造成的。就像索...

【作者的話】　二○○八年金融海嘯，讓我看到非關金融的問題

二○○八年金融海嘯期間，我著手撰寫本書，但內容跟金融無關，遠遠無關，而是追問一個基本問題：為什麼現代企業的員工有時合作得很糟？為什麼平時聰明的高手看不到明顯風險與機會？為什麼正如心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）所言，我們有時「盲目於自己的盲目」？

我在二○○七年至二○○八年時常拿這個問題問自己。當時我在倫敦當記者，管理《金融時報》（Financial Times）的市場團隊。當金融海嘯爆發，我們試著釐清禍首，發現許多潛在肇因：二○○八年以前，銀行業者冒險濫發房貸，濫用金融資產，製造巨大泡沫；主管機構不了解現代金融體系的運作方式，並未看見危機；中央銀行與政府機關向金融業者提供錯誤的金融獎勵；消費者不問自身還債能力高低，樂於冒險積欠卡債與房貸；信評機構誤判風險程度。

然而，後來我以記者身分深入探究金融海嘯的來龍去脈，並把研究結果寫成《瘋狂的金錢》（Fool’s Gold）一書，指出金融海嘯有另一個禍首：現代金融體系出奇的過度分工，內部組織、合作模式與想法思維都出現問題。專家常把某個理論掛在嘴邊，那就是全球化與網路正在創造一個無縫接軌、彼此相連的世界，市場、經濟與個人比先前更密切相繫，一體化正在進行。可是當我探究金融海嘯以後，卻發現各大銀行的不同金融團隊各行其是，並不清楚彼此在做甚麼，就連同一家銀行裡（理應彼此整合）的不同團隊也是如此。我聽到政府官員叫苦連天，他們指出各大監管機構與中央銀行的內部太過瑣碎零散，組織架構如此，想法觀念亦然。此外，政府單位也同病相憐，信評單位與新聞媒體同樣好不到哪去。我對金融海嘯左看右看，幾乎處處發覺「狹隘視野」與「部落主義」（tribalism）是背後的罪魁禍首。大家陷於自己小小的部門、社群、團隊或知識中，或者說，陷於自己的「穀倉」中。

這發現令人驚訝，但當二○○八年那場金融海嘯逐漸遠去，我發覺「穀倉效應」（這是我用的名稱）不只出現在銀行界，也幾乎出現在現代生活的各個層面。二○一○年，我從倫敦來到紐約，管理《金融時報》的美國團隊，從那個角度同樣發現美國的企業與政府有過度分工之弊。穀倉病症侵襲英國石油、微軟與（後來的）通用汽車等產業巨擘，侵襲白宮與華府，大型大學往往受部落主義所累，許多傳播媒體也同病相憐。我發現這個時代的兩難困境在於，世界一方面密切整合，一方面分散零碎。全球日益牽一髮而動全身，我們的行為與思維卻困於小小穀倉裡。

因此，本書意圖回答兩個問題：為什麼穀倉效應會興起？我們該如何從穀倉效應受益，而非因穀倉效應受害？我在過去二十年擔任財經記者，觀察全球政經局勢，這些經歷也有助我找出答案。此外，記者生涯訓練我靠故事闡述想法，因此你會在本書讀到有關穀倉效應的八個故事，包括紐約的彭博市政府、倫敦的英格蘭銀行、俄亥俄州的克里夫蘭臨床醫學中心、瑞士的瑞銀集團、加州的臉書、東京的索尼（Sony）、紐約的藍山對沖基金（BlueMountain Capital），還有芝加哥警局。有些故事呈現穀倉如何導致愚行，有些故事描述組織或個人如何從穀倉獲益；有些故事以失敗收場，有些故事以成功作結。

不過本書還有第二個部分。在一九九三年我當上記者之前，我在劍橋大學攻讀文化人類學博士，為了田野調查，首先造訪西藏，接著來到前蘇聯國家塔吉克，一九八九年至一九九一年居住在一處小村子，研究重點為婚禮儀式，藉此一窺塔吉克人如何在（理應崇尚無神論）的共產統治下保留伊斯蘭特質。

當上財經記者後，我往往唯恐洩漏這段特殊過往。華爾街或倫敦金融圈多半不欣賞這種學歷，而是欣賞商管、經濟、財金、天體物理學或其他計量科學的背景。乍看之下，了解塔吉克的婚禮習俗不代表懂得全球經濟或銀行系統。然而，若說金融海嘯證明一件事，那就是金融與經濟不只關乎數字，也關乎文化。人們建構組織、定義社群與畫分世界的方式，大幅影響政府、企業與經濟能否正常運作（還是像二○○八年那樣陷入不良運作）。

由此可見，文化層面的研究十分重要，而人類學在此派上用場。人類學家不只研究遙遠的非西方文明，也能照亮西方文明。換言之，我能把對塔吉克婚禮的研究方法套用過來，分析政府官員與華爾街銀行家。人類學也有助分析穀倉效應，畢竟穀倉效應屬於文化現象，源自我們區分與組織世界的系統，我從人類學與記者角度能深入分析箇中問題。這些故事甚至點出穀倉效應的處理方法，不只有助銀行業者，也有助政府人員、企業領袖、政治人物、慈善團體、學界人士與媒體記者。

至少我是如此希望。

【作者的話】　二○○八年金融海嘯，讓我看到非關金融的問題

二○○八年金融海嘯期間，我著手撰寫本書，但內容跟金融無關，遠遠無關，而是追問一個基本問題：為什麼現代企業的員工有時合作得很糟？為什麼平時聰明的高手看不到明顯風險與機會？為什麼正如心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）所言，我們有時「盲目於自己的盲目」？

我在二○○七年至二○○八年時常拿這個問題問自己。當時我在倫敦當記者，管理《金融時報》（Financial Times）的市場團隊。當金融海嘯爆發，我們試著釐清禍首，發現許多潛在肇因：二○○八年以前，銀...

【推薦序】　不讓分工變分功，穀倉的門就開了／余湘
【推薦序】　打破分工藩籬，才能不被機器取代，創造新價值／邱彥錡
【作者的話】　二○○八年金融海嘯，讓我看到非關金融的問題

【前言】　彭博市府的機密任務
彭博擔任紐約市長後，如何改變市府官僚的運作方式，有效解決消防系統、菸品走私、濫用處方籤、廢油處理等棘手的問題？

Part 1　穀倉

第1章　局外人：從人類學照見穀倉
人類習慣把事物加以分類，把世界分為一個個團體與穀倉。跳脫管理學與心理學，透過人類學的角度反而更能解決穀倉效應的問題。

第2章　章魚甕：穀倉如何拖累革新
索尼原本表現無比亮眼，為什麼最後內部不願合作、員工沉溺過去的成功，導致創新力道減弱，逐漸由盛轉衰？

第3章　地精也盲目：穀倉如何蒙蔽危機意識
是什麼原因讓瑞銀集團的高層完全不知道旗下的交易員購買美國的次級房貸商品，替公司埋下定時炸彈？

第4章　俄羅斯娃娃：穀倉如何造成狹隘視野
英格蘭銀行與聯準會擁有許多世界一流的經濟學家，為什麼菁英在二○○八年金融海嘯來臨前，對眼前的危機視而不見？

Part 2　破除穀倉

第5章　持槍客：如何打破個人的穀倉
一位理工宅如何從科技業轉戰芝加哥警局，學以致用地精準預測命案地點，降低謀殺犯罪率？

第6章　改寫社會規則：打開穀倉的大門
為了避免落入索尼或微軟相同的下場，臉書如何在公司內部設計不同的社群實驗，改變員工的互動方式，進而破除穀倉，不斷創新？

第7章　取下鏡片：醫生如何避免經濟專家的錯誤
克里夫蘭臨床醫學中心如何顛覆傳統的醫療分工制度，讓病患更滿意，降低醫療成本，甚至縮短轉診時間？

第8章　打破桶子：如何靠破除穀倉帶來獲利
藍山對沖基金如何利用深受穀倉所害的銀行，並與其他股票投資經理合作，帶來豐碩的獲利？

【結語】　像人類學家一樣看世界，換你主宰穀倉
不必研究人類學，也不用研究遙遠的異國文化，只要學會六大原則，也能讓你用人類學家的視角看世界，站在不同的角度思考，駕馭穀倉。

【推薦序】　不讓分工變分功，穀倉的門就開了／余湘
【推薦序】　打破分工藩籬，才能不被機器取代，創造新價值／邱彥錡
【作者的話】　二○○八年金融海嘯，讓我看到非關金融的問題

【前言】　彭博市府的機密任務
彭博擔任紐約市長後，如何改變市府官僚的運作方式，有效解決消防系統、菸品走私、濫用處方籤、廢油處理等棘手的問題？

Part 1　穀倉

第1章　局外人：從人類學照見穀倉
人類習慣把事物加以分類，把世界分為一個個團體與穀倉。跳脫管理學與心理學，透過人類學的角度反而更能解決穀倉效應的問題。

第2章　章魚甕...