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作者簡介:
大西農夫明
現場管理大師。現任ADVANCE經營株式會社董事。
曾任職神戶PANTECH株式會社(現改名為神户製鋼SOLUTION株式会社)。自1990年起,從事以製造業為主的諮詢顧問工作。諮詢指導的內容,包括提升生產力、建構品質系統、精實生產管理等,深獲業界好評。
他重新構築「管理者的職務」,創造「管理點管理」的經營模式,建立一套從經營者、主管到一般員工都受用的管理循環體系。他提出的觀點和方法適用於行政事務、生產製造等各個部門,有助於企業培育管理人才與強化管理能力,達到改善組織體質的效果。
著作有《輕鬆學會5S管理實務》《工廠管理者讓部門轉虧為盈的技巧》。
譯者簡介:
郭乃雯
台北市人。高中畢業後,留學神戶及東京四年,回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。譯有《讓人感動的人才》《我也能一小時看懂財報》《一張表格,工作少40%》《最簡單的排毒法》《8個花錢的好習慣,我一輩子不缺錢》《主管的能耐是讓員工願意做不樂意的事》《拋開SOP,業績就長紅》《成功者的手感》《不想在公司升遷,你才會成功》《不要計畫的人生,更容易成功》(以上皆為大樂文化出版)。
章節試閱
第1章 用表格知道主管該做什麼
◆為什麼部門需要主管?
向部屬傳達經營者的理念
由於工作環境的各種限制,企業經營者經常無法將自己的理念確實傳達給第一線的員工。而且,老闆在談論有關企業願景和方針時,總是使用抽象的概念,例如「想要能建立一個能夠滿足客戶要求的體制」,因此員工不容易理解具體該怎麼做,便難以付諸實行。
許多大老闆經常感嘆:「我總是談論方針、目標,但就是有人不能理解!」這代表在現實上,經營者的理念很難完整、明確地傳達給每一位員工。
因此,為了傳達老闆的理念,部門主管必須扮演橋樑的角色,要理解老闆的談話內容,思考在部門內讓理念付諸實行的作法,然後指導部屬如何執行。
如果員工不能理解老闆的想法,並付諸行動,公司就無法凝聚共識,朝向老闆的目標前進,最後將變成一盤散沙。因此,向員工正確傳達是非常重要的工作。
這種將經營者的理念正確傳達給員工的功能,稱之為「由上而下的橋樑」。擔負這個重責大任的靈魂人物,就是部門主管。
向經營者反應現場問題
另外,在職場裡,必定有各式各樣的問題與需要改善的地方。經營者要把握所有的細節,是非常困難的。
舉例來說,「沒有建立設備維修制度,導致機器經常發生故障,生產效能降低」、「提供給客戶的服務品質太差,引起客訴」等負面消息,事實上不容易傳到企業高層的耳裡。
但是,如果老闆無法掌握這樣的資訊,無從了解問題所在,也不知道如何徹底解決,公司將在經營上遭逢極大的損失。
因此,將職場上的問題點與需要改善之處向上報告,讓經營者知道管理上需要解決哪些課題,是十分重要的。這種讓老闆掌握工作前線狀態的功能,稱之為「由下而上的橋樑」,部門主管就是擔任這個重任的人。
當職場發生嚴重問題,經營者斥責「怎麼當初都沒說!」時,就代表向上報告的橋樑角色沒有發揮功能。
此外,由於部門主管與老闆對於問題的重要性可能有不同的認知,因此向上通報之前,最好要先判斷老闆關注的重點和需求,才能夠讓溝通達成事半功倍的效果。
簡單地說,部門主管所進行的溝通傳達,必須同時發揮出「由上而下的橋樑」與「由下而上的橋樑」這兩種功能。我敢說,能將橋樑角色發揮到極致的部門主管,是決定企業經營成敗的關鍵因素。
主管不是傳聲筒
企業必須在競爭中脫穎而出,不斷提升業績,獲得利潤,否則就會慘遭社會淘汰。因此,為了使企業能夠永續經營,經營者總是會對員工提出許多工作上的要求。但是,經營者通常會使用「提升業績」、「降低成本」、「減少客訴」等抽象的訊息,來要求部屬。
這時候,如果部門主管只知道將老闆提出的方針或目標,例如「提升業績」等,一字不漏地轉達給部屬,而沒有經過任何轉換思考,那就像是模仿人說話的鸚鵡,只是將指令複誦一遍而已,產生不了任何效果。
請務必記得,企業設置部門主管的目的,並非要讓主管來當傳聲筒。部門主管的主要職責,是設法讓部屬照著老闆訂定的目標去努力。因此,主管要思考「我的部門該做什麼」,將老闆抽象的要求,轉化成部屬聽得懂的任務目標,也就是發揮前文所強調的橋樑功能。
舉例來說,對於老闆提高業績的要求,部門主管應該掌握讓客戶增加購買量的可能性,以及自家產品的競爭優勢,並且思考「為了提高業績應該做什麼」,提出具體的方法,例如「擬訂某地區開拓新客戶的廣宣計畫」、「讓購買舊機型的客戶採用新機型」等等,讓部屬明白工作方向。
也就是說,部門主管的職責是扮演橋樑的角色,將公司目標具體化,讓部屬採取行動,朝向經營者所希望的方向前進。
不讓小事變成大損失
身處工作前線的基層員工,一定會碰到許多狀況。為了解決這些問題,員工經常提出各種抱怨、意見或要求,例如「向技術部門反應客戶的要求,卻始終沒有得到回覆」、「設備太舊又經常故障,能不能設法改善?」
在這些員工的抱怨和要求當中,有的要由主管親自處理才能解決,有的則是企業整體的層次,需要跨部門討論,決定改善對策。如果主管面對高層次的問題時,總是把「這件事超出我的權責」、「這是公司的問題」掛在嘴邊,表現出事不關己的態度,那麼問題將從原本容易處理的小事變成重大疏失,導致企業蒙受無謂的損失。
部門主管在碰到超出職權範圍,無法立刻解決改善的提案或要求時,應該先想清楚提案或要求的發生原因與解決方法,做為提供給企業高層的營運改善建議。 用正向和建設性的態度,幫助現場員工解決問題,並且讓企業高層聽見來自現場員工的聲音,是主管在扮演橋樑角色上的重要職責。
強化企業體質的關鍵人物
在辦公室裡,部門主管是最貼近部屬、了解他們工作狀態的管理者。而且,主管也比一般員工更了解經營者的計畫內容,以及其他部門的運作生態。
因此,當工作發生狀況時,部門主管應該在合乎公司政策的前提下,提出具體可行的「解決方案」,才能夠解決職場第一線的問題。
為了改善企業體質,無論工作前線的情況是好消息或是壞消息,部門主管都應該隨時讓高層了解狀況,維持通報管道的暢通。也就是說,部門主管是強化企業營運體質與提升業績的關鍵人物。
因此,部門主管除了扮演「由上而下」與「由下而上」的橋樑角色,還要為自己的部門確立方向,發揮自身的影響力,使部屬團結一致,共同完成企業目標。
◆掌握部門的工作
只顧眼前,就忽略關鍵
在職場上,無論是主管或是部屬,一旦每天從早到晚忙個不停,很容易會以為眼前的工作就是全部的工作,除此之外,沒有其他的工作。
但事實上,部門的工作絕非只有成員忙著處理的例行工作。
當爆發重大問題時,人們才會驚覺到原來忽略了平常就該做的事,導致問題發生。另外,當老闆察覺到問題失控時,會訓斥主管:「當初怎麼沒有因應處理?」深入解讀這句話,會發現老闆其實是在說:「主管平時就應該做好管理工作,防患於未然是主管的職責!」
因此,部門主管以往拚命去做的例行工作,只不過是公司期待完成的一小部分,其實主管還有其他必須處理的工作。因為,「部門」原本就是經營者期待完成某個目標而設立的單位。
換句話說,如果部門無法達成經營者的期待,就等於失去了存在價值。
部門的存在,來自企業目標
我發現許多部門主管回答不出這個問題:「部門的存在是為了什麼?」在了解箇中原因之後,我知道這不能完全怪罪他們。
原因在於,許多人在被拔擢為部門主管之後,理所當然地沿用以往的做事方法,來處理從前任主管手中接下的工作,或者努力處理自己先前擔任組長時的例行業務。因此,他們可能想都沒想過部門存在的問題。
此外,在他們正式接任部門主管之前,企業高層或相關主管可能沒有說明部門的存在價值或方向,例如「你的部門的根本任務是……」、「部門存在的理由,以及應該從事的工作是……」,也沒有強調「正是為了實現這個目標,才升你當主管」的觀念。
但是,企業是個現實的地方,不管部門主管是否受過訓練,準備好應付各種問題,只要工作出紕漏,經營者總是會先責備他們,認為他們平時沒有做好管理工作,才會發生這樣的問題。
即使部門主管為自己辯解:「沒有人告訴我要這麼做」,或是「不知道那是屬於我部門的工作」,也沒有任何老闆會接受這些藉口和理由。因為在主管說出推卸責任的理由和藉口之前,老闆早已經把部門託付給主管,所以部門主管應該努力了解,自己被交付管理的部門和團隊該如何運作。
企業內的每個部門都有它們必須達成的任務。為了讓部門完成經營者所期待的工作,企業在每個部門配置員工,並且設置主管的職位,來指導並監督部員工執行工作、實現目標。
因此,如果主管不了解經營者對自己部門的期待,就會像一輛沒有安裝導航系統的車子,在不熟悉的地方漫無目的、迷失方向。
部門主管的角色就像是導航系統,必須了解經營者對部門的期待,也就是「這個部門應該從事何種業務」,並且用容易理解的方式向部屬說明這項期待,然後思考部屬的工作分配,指導他們完成各自該做的工作。
「部門本來應該從事何種業務」,就是部門在組織中擔負的職責,稱之為「功能」。
舉例來說,業務部門的主要功能是「提升業績」、「確保利潤」,此外還有其他的功能,例如「掌握客戶的信用資訊」、「蒐集業界資訊」等等。
執掌部門運作的主管,必須清楚認知部門的功能,明確分配每位部屬的工作項目。如果等到遭遇問題後再設法解決,就是馬後砲管理,「頭痛醫頭,腳痛醫腳」,只能不斷在事後忙著收拾爛攤子。
你知道老闆的期待嗎?
在成員不多的部門裡,主管若總是忙著處理眼前的工作,就會誤以為自己只要勤奮認真,就不會出紕漏。但事實上,即使主管非常勤奮地處理眼前的工作,還是會發生重大問題。
也就是說,即使主管拚命做眼前的工作,這往往只是部門業務的一部分而已,因此那些並未處理的重要工作就會出現問題。
舉例來說,業務部門的功能雖然因公司而有所不同,但其實大同小異。除了提升業績、確保利潤之外,報價、掌握客戶的信用資訊、蒐集業界資訊、與客戶確認產品規格、整合工廠和客戶要求的規格、處理客訴等,也都是業務部門應該發揮的功能。
當主管把心力都投入於提升業績、確保利潤時,就會輕忽客戶的需求,沒有向工廠精確傳達產品規格,於是不斷增加額外的調整費用。另外,如果沒有確實掌握客戶的信用狀況,就輕率地進行交易,甚至造成企業陷入負債危機。
所以,部門主管在思考經營者對自己部門的期待之後,應該立刻統整部門的功能,並進而落實。
部屬得了解部門任務
部屬每天一進入公司,就忙著處理眼前的工作,認為只要做完每日該做的事情,就是完成當天的工作,可以下班回家了。因此,大部分員工的心態是:把自己現今正在做的事情做完,就是完成自己的工作,也善盡了部門的任務。
正因為如此,他們從來不會去想:「部門需要達成的任務是什麼?」遇到問題時,也不懂得去思考:「是不是哪項該做的工作沒做好,才會發生問題」。
所以,主管必須用淺顯易懂的方式,讓部屬建立起兩個觀念:「即使每個人認真努力地完成自己的工作,但是部門的任務不只這些」,以及「現在之所以發生這種問題,就是因為沒做該做的事情而造成的」。然後,著手改善,讓該做的工作都有人去執行。
◆將主管的工作分類
主管加給是經營者津貼
部門主管的薪資當中,除了本薪之外,或多或少都有「主管加給」。那麼,主管加給到底有什麼含義?
一般而言,初階主管(例如組長)只有加班才能獲得津貼,這種加班津貼是以時間做為換取酬勞的對價。但是,部門主管的「主管加給」,是不管有沒有加班,都可以領到的固定津貼。
部門主管是一種管理職,是組織中邁入經營階層的第一個職務,未來可能繼續升遷為高階主管。也就是說,部門主管的主要職責,並非在現場監督部屬工作,而是必須從經營者的立場來營運管理部門。因此,部門主管的「主管加給」,是以營運管理做為換取酬勞的對價,可說是「經營者津貼」。
總結來言,組長是執行現場監督的工作,部門主管是負責營運管理的工作,兩者的性質和職責完全不同。
工作再忙,也有自己的任務
現實狀況中,與一般員工做相同工作的部門主管隨處可見。但是,這些部門主管除了與部屬做相同的工作之外,還要忙著統整出因應客訴的對策,並且在發放員工獎金的月份,完成部屬的績效考核。
這些不知道該把工作重心放在哪裡的部門主管,即使重新思考部門主管的工作為何,也無法了解自己在部門中扮演的角色和工作內容,結果還是與一般員工做相同的工作。
部門主管的工作與一般員工大不相同,因此部門主管不能「因為在做一般員工的工作,所以無法做主管的工作」,而是要改變為「因為在做主管的工作,因此沒辦法做一般員工的工作」。
主管有四種業務
儘管強調部門主管「要做主管該做的事」,但並非不可以做一般員工的工作。由於企業規模或屬性的不同,有些部門主管可能要同時負責管理和執行的工作,但大致上來說,部門主管的工作可區分為兩大類:部門維持業務、營運管理業務。
「部門維持業務」,是指為了維持部門正常運作所進行的工作,例如裁決部屬呈報的事項,或是協助處理超出部屬能力範圍的工作。
另一方面,「營運管理業務」,是指為了完成部門應該從事的業務所進行的工作。具體而言,這一類的業務包含以下兩種:一種是「達成企業目標業務」,也就是為了確實達成公司所提示的目標而執行的工作;另一種則是「強化部門功能業務」,也就是部門未能發揮公司所要求的某項功能時,為了突破瓶頸而執行的工作。
工作繁重忙碌的主管必須妥善分配有限的時間。其中,「部門維持業務」應該控制在全部工作的五○%以下,其他的時間則全心投入「營運管理業務」。
為了預算和獎金打拚!
所謂「達成企業目標業務」,是指為了達成經營者每年度初期揭示的目標,例如「提高營業額」、「減少客訴」等,而執行的工作。
這些工作就是所謂的「方針管理」或「目標管理」工作。在每一個年度初期,經營者會公布本年度的企業營運方針與目標;主管要在自己的部門裡,落實這些方針和目標,推動達成目標的改善方案,並且每個月向經營者提出工作報告。
由於能否達成經營者所揭示的目標,攸關部門能獲得多少經費和獎金,因此達成目標這件事成為了確保部門預算,讓績效良好的員工確實得到獎金而執行的工作,可說是「必須完成的業務」。
由此可知,部門主管必須以達成企業的方針和目標為優先,來適切地支援與指導部屬。
怎樣讓部門恢復功能?
另一方面,所謂「強化部門功能業務」,是指當部門未能發揮公司所要求的功能,或是在執行上遇到瓶頸時,主管自行設定一個目標,使部門恢復原有功能而進行的工作。
一般來說,重大的問題或錯誤之所以會發生,不外乎是因為沒有執行應有的功能,或是員工的教育訓練不夠充分。換句話說,只要疏忽了該做的工作或是訓練不足,問題和災難隨時都有可能爆發。因此,對於部門主管而言,「強化部門功能業務」是一項長期間強化部門基礎的重要工作。
如果將「達成企業目標業務」比喻為由上而下的工作,那麼「強化部門功能業務」,可說是主管深思熟慮部門該如何運作,進而確立目標並長期關注的營運管理工作。
如同企業經營者每年定期提出明確的方針和目標,部門主管也需要提出部門未來願景,以及為了強化部門運作而訂立的改善方向和目標。
如此一來,部門主管就會開始思考「公司對我的部門有什麼期望與要求」、「為了因應公司的期望與要求,我們能夠做什麼」等課題,並整理出一套方案。
那些整天因為眼前工作而忙得團團轉的主管,即使業績看起來亮眼,但實際運作卻漏洞百出。萬一發生問題和錯誤,老闆便會指責:「當初為什麼沒做?」
總而言之,部門主管即使被日常業務追著跑,也必須竭盡全力去完成「達成企業目標」與「強化部門功能」這兩種重大業務。
第1章 用表格知道主管該做什麼
◆為什麼部門需要主管?
向部屬傳達經營者的理念
由於工作環境的各種限制,企業經營者經常無法將自己的理念確實傳達給第一線的員工。而且,老闆在談論有關企業願景和方針時,總是使用抽象的概念,例如「想要能建立一個能夠滿足客戶要求的體制」,因此員工不容易理解具體該怎麼做,便難以付諸實行。
許多大老闆經常感嘆:「我總是談論方針、目標,但就是有人不能理解!」這代表在現實上,經營者的理念很難完整、明確地傳達給每一位員工。
因此,為了傳達老闆的理念,部門主管必須扮演橋樑的角色,要理...
作者序
前言
讓你抓準全盤工作的關鍵
許多剛晉升為部門主管的人,雖然積極參加各種課程,學習新的管理職務應該擁有的心理準備與領導方法,但是他們很少人可以具體而完整地回答:「部門主管該做哪些事情?」
於是,大多數的部門主管繼續從事過去擔任組長時的工作,在摸不著頭緒的狀態下執行新的管理任務,像是人事考績評量、出席主管會議等等(注:在本書中,「組長」是指在工作現場裡監督員工執行工作的初階幹部,由部門主管直接管理。)
然後,當工作越來越多、分身乏術時,才將組長時期的工作分派給部屬,硬著頭皮繼續做下去……。
因此,這些部門主管丟不掉組長時期的工作,身處在公司要求與業務承辦部屬的夾縫當中,每天都得應付眼前不斷發生的煩雜瑣事。
事實上,部門主管如果不能從夾縫與雜事當中跳脫出來,就跟一般部屬沒有什麼不同。
我曾經訪談許多位企業經營者,詢問他們對中階主管的看法,並透過管理職的研習課程和實務操作,觀察到部門主管實際上所面對的種種課題。這幫助我思考「什麼才是管理者應該做的事」,在本書中提出管理及領導團隊的有效方法。
一家企業能夠順利營運,仰賴各個部門的組織運作。一個部門之所以存在,是因為企業對該部門有所要求和期待。
而且,部門為了達成企業訂定的目標,需要由主管來帶領成員,因此實現理想和目標正是部門主管工作的核心價值。換句話說,「部門存在的理由」、「主管存在的理由」、「主管的工作」這三者,其實是息息相關的。
從眾多競爭者中脫穎而出的部門主管,必定有某些特質優於其他的員工。為了更加精進,這些主管要認清「部門存在的理由」、「主管存在的理由」、「主管的工作」這三者之間的關係,才能夠理解部門主管的工作與組長的工作有什麼差異,自己的精力該花費在哪些事情上,進而抓準全盤工作的關鍵,讓管理變得更有效率。
我期待本書能幫助每位讀者實現自我成長,如果您因為實踐書中所提到的管理原則和要領,而在職場上有更傑出的表現,我將倍感榮幸。
前言
讓你抓準全盤工作的關鍵
許多剛晉升為部門主管的人,雖然積極參加各種課程,學習新的管理職務應該擁有的心理準備與領導方法,但是他們很少人可以具體而完整地回答:「部門主管該做哪些事情?」
於是,大多數的部門主管繼續從事過去擔任組長時的工作,在摸不著頭緒的狀態下執行新的管理任務,像是人事考績評量、出席主管會議等等(注:在本書中,「組長」是指在工作現場裡監督員工執行工作的初階幹部,由部門主管直接管理。)
然後,當工作越來越多、分身乏術時,才將組長時期的工作分派給部屬,硬著頭皮繼續做下去……。
因此,...
目錄
摺頁①:採購部門的工作,看這張就夠了!
摺頁②:業務部門的工作,看這張就夠了!
一分鐘用漫畫學管理
前言 讓你抓準全盤工作的關鍵
第1章 用表格就會知道,主管該做什麼
◆為什麼部門需要主管?
向部屬傳達經營者的理念/向經營者反應現場問題/主管不是傳聲筒/
不讓小事變成大損失/強化企業體質的關鍵人物
◆掌握部門的工作
只顧眼前,就忽略關鍵/部門的存在,來自企業目標/你知道老闆的期待嗎?/
部屬得了解部門任務
◆主管的工作分類
主管加給是經營者津貼/工作再忙,也有自己的任務/圖解主管的四種業務/
為了預算和獎金打拚!/遇到瓶頸怎麼辦?
第2章 用表格就能釐清,部門功能與業務
◆不再馬後砲管理
第一步,掌握部門功能/該做的工作,原來不只這些/同樣是工作,重要性大不同/
分派部屬工作,有什麼原則?
◆目標變成具體項目
目的不同,做事方法也要變通/兩種以上方法,滿足工作需求/
執行提案分解為細部作業
◆用工作分解圖,了解所有運作
如何製作工作分解圖/部屬是否在瞎忙?/找出該做的工作/還能對應環境變化
第3章 用表格設定管理點,就能檢核成效
◆管理點幫你事前管理
什麼是管理點?/設定前一定要注意的事/部屬的行動成果化為數字/
建立零失誤的團隊
◆一步步實踐管理點管理
理解工作目的與管理點的關係/只能選定一個,怎麼選?/
依據管理點變化,調整執行方法/與工作分解圖結合
◆區分主管與組長的管理範圍
主管決定管到哪裡,剩下交給組長/主管大小事一手包,組長無法獨當一面/
主管和組長,分工又合作/除了實務,組長也要明白目的/
讓組長會管理,是主管的職責
◆從關鍵績效,發現隱藏問題
用管理點變化,判斷流程優劣/績效好,更要掌握原因/
排除問題也是組長的職責?/釐清上下階段管理點,問題點現形
第4章 用表格進行檢討,擺脫不該做的工作
◆重新檢視主管的工作內容
只做眼前工作,看不清任務全貌/主管只重實務,績效永遠平平/
實務不可超過全部工作五○%
◆主管工作減量方案
首先,列出個人工作內容/用工作改善原則,減少工作量/
無法判斷目的,立刻刪除工作
◆部屬能做的,儘量放手交辦
主管的實務比例,與部屬的成長成反比/事情非親自動手才行嗎?/
「報、聯、商」交辦工作/受委任的部屬,照樣能準時下班
第5章 用表格幫助部屬,提高工作品質與效率
◆部屬工作總體檢
列出部屬所有的工作/部屬工作清單,管理的基本功/
清單對照分解圖,幫助資源配置
◆該延續的是目的,不是方法
有些工作特別費時,怎麼辦?/同性質的事,一次做好!/
不能全依賴電腦,手寫的好處/哪些工作不再重要/你得知道部屬的做事習慣/
專心工作的時間,只有六○%
◆讓部屬不再累翻與裝忙
評估部屬工作量,用什麼表格?/忙翻的部屬,如何善用他/
裝忙的部屬,怎樣糾正他
◆主管率先準時下班
下班後的聚會,讓部屬準時下班/主管不準時下班,結果……/
怎樣管理部屬的時間/規畫工作順序的好處
第6章 用表格帶領團隊,達成業績目標
◆企業期待主管,領導部屬
不該做部屬的工作/部門領航者,不偏離分解圖/整頓工作流程
◆營運管理占五○%以上
代替經營者掌管部門營運/採購部門的案例/如何培育人才,讓管理事半功倍/
主管必備的策略規畫,是什麼?
◆目標與執行有落差,用什麼表格改善?
業務部門的案例/一年內能做到的,才是明年度的目標/
課題藏在第三和第四階段功能中/實態調查,避免紙上談兵/
頭號重點是目標管理
第7章 用表格進行循環管理,持續改進部門績效
◆管理循環的方法和好處
規畫:如何訂定實現目標的計畫/執行:行動必須朝著目標/
查核:必須考量哪四件事?/矯正:查核後,該做什麼?/每週都要進行一次
◆用主管月報表,分析每週工作成果
主管月報表是成績單/從目標到改善策略,一張表格搞定/分析管理點數據,找出漏洞/
將對策轉化為執行,有三個重點
◆用部屬月報表,記錄執行內容和成果
記錄執行狀況,達成目標的起步/除了記錄,還要面談/
主管要牢記:不追蹤進度,與成功無緣
◆部門管理要靠平時
每天聽取報告,成功的第一步/每天查核十分鐘,職場管理基本功/
凝聚力量,不能只靠工作關係/高效溝通:縱向橫向交流順暢
活用五種表格,做到高效管理
摺頁①:採購部門的工作,看這張就夠了!
摺頁②:業務部門的工作,看這張就夠了!
一分鐘用漫畫學管理
前言 讓你抓準全盤工作的關鍵
第1章 用表格就會知道,主管該做什麼
◆為什麼部門需要主管?
向部屬傳達經營者的理念/向經營者反應現場問題/主管不是傳聲筒/
不讓小事變成大損失/強化企業體質的關鍵人物
◆掌握部門的工作
只顧眼前,就忽略關鍵/部門的存在,來自企業目標/你知道老闆的期待嗎?/
部屬得了解部門任務
◆主管的工作分類
主管加給是經營者津貼/工作再忙,也有自己的任務/圖解主管的四種業...
商品資料
出版社:大樂文化出版日期:2015-12-23ISBN/ISSN:9789869218047 語言:繁體中文For input string: ""
裝訂方式:平裝頁數:240頁開數:14.8cmx21cm
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