第1章. 商業模式創新討論會的完整呈現 (摘錄)

一起試著畫出商業模式圖：

說明《獲利世代》的核心工具「商業模式圖」的使用方法。

　　有讀者聽過商業模式創新（BMG）這個方法，或使用過嗎？我想，應該也有人是第一次聽到。話說回來，聽到「商業模式」這個詞，就能馬上對它做出明確定義的人應該不多吧。在進行業務的過程中，組織內部要就商業模式產生共識，並不是那麼容易，而BMG這個劃時代的方法，是將各種商業模式的思考方式單純化，整合出一套適合做為實踐標準的方法。

　　《獲利世代》一書，即是歸納這個方法的著作。實際上，此書的出版過程本身，就是一個獨特的商業模式。以五個代表成員為中心，有四十五國的四百七十人透過社群媒體組織成線上社群。這個會員制社群提出了許多意見，以這些意見為基礎， 最終達成了共同出版的結果。



▓ 第一步，是製作組織的設計圖

　　《獲利世代》面市至今已經在二十九個國家出版，在世界各地受到歡迎，包括IBM、愛立信、德勤會計師事務所、加拿大政府在內，許多學校、企業組織已經使用書中的方法，並證明其有效性。在日本，也有像是富士通、日立解決方案公司、國譽公司（KOKUYO）、NTT先進科技等許多企業採用。

　　BMG這個方法的理論，是認為企業和組織一定有商業模式。不過，即使面對同樣的事業，由於每個人的經驗、立場等不同，要客觀掌握企業或組織如何行動，以及針對商業模式解釋、討論，並不容易。所謂的商業模式，可以說就是企業的「設計圖」，為了畫出這張設計圖，BMG使用了視覺化的工具「商業模式圖」。

▓ 公司本身要對事業做出最佳設計的時代

近來，商界可說是進入了「設計」取代「計畫」的時代。這是因為，在推動事業上，擬定計畫、制定戰略，並付諸實行的整個過程所花的時間，跟不上變動劇烈的市場。

因此，商界開始著重於設計出事業、採取當下最佳策略，然後，盡早實踐將來最好的做法。這一點，讀者只要思考自己公司面臨的市場環境，應該就能馬上認同。能盡早對顧客多樣化的需求和市場趨勢的改變做出回應，往顧客期待的方向修正，成了通往成功的捷徑。再者，企業僅是靠自己要完成生意，變得非常困難，不只要考慮企業本身的狀況，也必須考量外部環境，在這種情況下，橫跨長時間的計畫就變得毫無意義，這也是一個重要理由。

▓ 使用模式化技巧，盡早修正商業模式

　　我在討論會中，常以玩撲克牌來比喻BMG中的商業設計。下一張要出的牌，是下一個對策。玩撲克牌時，我們會事先想好下一步的幾種打法，再根據對手的出牌，有彈性地選擇自己的下一張牌。商務上也是如此。先思考出數種可能性並加以檢驗，然後在市場或環境改變之際，盡早修正為最佳模式，這種做法就稱為模式化技巧（modeling approach）。使用模式化技巧的同時，如果能善用商業模式圖，就能因應各種情況，使重新檢視及改善商業模式的視覺化過程和溝通變得更簡單。

商業模式圖的九個要素：

BMG的第一步，是了解構成商業模式圖九個區塊的要素。

　　BMG的基礎，就是以一張圖呈現的商業模式圖。將這張圖分成九個區塊，填入顧客的部分、自己公司能做到的提案，以及組織資源等，藉此來理解商業模式。

　　只由九個要素構成的簡單藍圖，不管任何產業類別、產業型態、組織規模都能利用。

▓ 商業模式圖的九個要素

　　繪製出商業模式圖，就能讓組織成員簡單描述、分析及設計商業模式。商業模式圖的九個要素稱為「組成區塊」，在此簡稱「區塊」。

　　在討論會中進行討論時，會畫出一大張商業模式圖，做為討論的基礎。團隊成員可使用便條紙和白板筆一起填入內容，討論商業模式的要素。建議可使用厚紙板或白板來當作表格的底圖，要在各區塊增加新要素時，則先寫在便條紙上，再貼入區塊中。

　　盡量使用簡潔的詞彙來描述各個要素，好讓藍圖更簡單易懂。通常一張便條紙就寫一個要素（最多四個），團隊在討論過程中可隨時貼上或移除。九個區塊的要素如下：

①目標客層（Customer Segments）：組織之所以存在，這是最重要的要素。定義組織所面向的顧客族群。

②價值主張（Value Propositions）：BMG的核心成員克拉克博士和作者，將之解釋為「提供給顧客的價值」。意即透過什麼產品和服務，解決顧客的問題並滿足其需求。

③通路（Channels）：敘述如何與目標客層交流，以遞送價值。

④顧客關係（Customer Relationships）：敘述組織與特定目標客層間有什麼樣的關係。

⑤收益流（Revenue Streams）：敘述組織自目標客層獲得的收入。如果是非營利組織或提供免費服務，本區塊可能會是零或負值。

⑥關鍵資源（Key Resources）：敘述為了執行商業模式所需的資產。除了實體資產外，也包括智慧財產、人力資源等。

⑦關鍵活動（Key Activities）：敘述能夠不斷創造價值，並提 供給顧客的重要活動。

⑧關鍵合作夥伴（Key Partners）：敘述對組織的活動而言至關重要的合作夥伴。

⑨成本結構（Cost Structure）：敘述事業在營運上必要的成本。可聚焦於該商業模式中特有的最重要的成本，更容易理解。

（本章未完）

第2章. 從實踐範例，學習如何建立商業模式(摘錄)

試著繪製出自己公司或組織的商業模式圖：

將商業點子或企劃概要填入商業模式圖。這過程的進行要保持一定的速度感。

所謂的商業模式，就是「組織創造出價值」、然後「遞送給顧客」的一套邏輯。簡單說，就是組織為了獲利所建立的架構。

因此，對於想要創業、或開拓新事業的人而言，一開始最重要的工作，是檢驗設計出來的事業是否可實踐，並找出待解決的課題。如果在過程中發現問題，就必須改善。

▓ 視覺化的商業模式圖，讓事業型態一目瞭然

在開始新事業或業務之際，多數人都是在概念還很籠統的階段就跟許多人討論，然後慢慢將之具體化。只有極少數的人，能夠將腦中想法有邏輯地整理出來，精準地傳達。

這種時候，許多人會借重發表用的資料來說明，不過要掌握商業模式最重要的課題，不可缺少結構性的分析。因此，請將自己腦海中所想的商業模式，用一目瞭然、能夠簡潔傳達給對方了解的形式，寫在商業模式圖上。

▓ 反覆檢視商業模式圖並加以修正

將商業點子或企劃概要繪製成商業模式圖後，可以將得到的建議及顧客意見加入其中，不斷地重新評估。因此，不是把力氣用在仔細填寫商業模式圖上，反倒是以果決的態度進行；如果能不斷捨棄一開始的想法，並重新評估，就能在過程中保持一定的速度感。如此一來，就能完成讓人覺得應該沒問題的商業模式圖，建立具體策略並執行。

接下來將介紹，如何將想法淬煉為事業，並以一開始畫的商業模式圖為基礎，使用幾項工具畫出三階段藍圖的過程。

填寫商業模式圖的步驟：

Step1. 整理企劃概要

Step2. 畫出商業模式圖

Step3. 收集建議

Step4. 重新評估藍圖

Step5. 修正商業模式圖

Step6. 形成具體的策略

試著建立新事業的商業模式原型：

有家公司想開發電腦維修的服務，假設你是公司成員，一起思考。

接下來，要介紹實際導入BMG、在實務中利用商業模式圖建立事業原型的過程。事業的主題是「電腦維修服務」。請各位把自己當成創業團隊的一員，一起思考。

▓ 事業型態概要

我們原本經營一家軟體開發人才的人力派遣公司，在為中小企業提供服務時，也會接受與電腦問題相關的諮詢。由於我們自己本身就是技術領域的人，在提供各式各樣諮詢的經驗後，開始想到要開發電腦維修及排除障礙這項事業。

於是，我們想繪製出商業模式圖，以設計出這項服務的商業模式。請各位也一起體驗設計商業模式的流程。

▓ 企業顧客的背景

多數中小企業為了節省電腦採購成本，不會購買固定廠牌的電腦，而是在必要時，去量販店等通路採購比較經濟實惠的產品。

電腦故障或發生問題，有可能使業務暫停，對業務效率造成很大的影響。再者，中小企業幾乎都沒有多準備電腦可替代，也沒有廠商提供的保固，在此情況下，他們的需求，就是希望讓電腦盡快恢復使用。

▓ 服務內容概要

服務內容概要如下：

‧二十四小時、三百六十五天，全年無休接受服務申請。東京都內最快三十分鐘可抵達現場視察。

‧請顧客在電腦出問題後，先打電話諮詢。我方在簡單確認問題和顧客希望得到的服務後，說明基本費用等事項。

‧配合顧客需求，安排現場視察的日期和時間。我方人員抵達現場後，先確認狀況、告知費用，待顧客同意後再進行作業。

‧預定在一、兩個小時左右完成作業（視作業內容而定，有時候可能需要把電腦搬回公司，或是再次造訪）。

‧在完成作業後，顧客以現金或信用卡支付費用。

‧其他服務如修理或替換零件，費用另計。

整理對新事業的想法：

使用想法整理單，並分析顧客需求，對事業進一步深入思考。

要熟練繪製出商業模式圖，大量練習最有效，但在實際設計事業前，必須做些準備。繪製商業模式圖前，要先整理一下模糊的想法，並透過討論，先鎖定在幾個方向和策略上。

在此，請使用我在企業舉辦研習使用的表格，試著整理一下想法。

▓ 將想法寫在表單上，加以整理

首先，將想評估的事業主題和看似重點的關鍵詞等，寫在想法整理單上。

一開始，寫出各式各樣的大量想法有其必要。請將預想中的商品和服務的重要因素都寫下來。

寫出許多要素後，再將主要要素填入整理單，或以便條紙先貼上。然後，將覺得格外關鍵的要素，像是現場視察、緊急處理，以及二十四小時客服等，都標上記號。

▓ 列出目標客層，排出優先順序

接著，將預設的目標客層以及與之對應的價值主張寫下來。

先試著列出幾個目標客層，然後從優先順序高的開始寫。所謂「優先順序高」，是指預設會帶來最大營收的顧客，或是一開始想拿下市占率的客層等，依照在商業模式中一開始想攻下的顧客順序寫下來。

▓ 依行為模式等列出顧客類型

很難歸納出目標客層時，可依顧客需求寫下他們的類型。想像一下自己是顧客時的經驗，以及來諮詢的顧客是什麼類型，想出幾個顧客類型後，把他們當成目標客層記錄下來。

至於顧客有什麼需求，試著依行為模式歸納，或許更容易了解。最近在行銷的趨勢中，多是以行為和嗜好等特徵來歸納顧客社群。

如果很難看出行為模式，依二十多歲粉領族、企業管理職等屬性來描述目標客層也無妨。

▓ 以提供給顧客的價值讓需求變得明確

接下來，寫下能對應目標客層的價值主張。所謂價值主張，是自己公司的事業能提供給顧客的價值。請思考，對顧客而言，這項事業對他們有什麼價值，而顧客又是為了組織的什麼 而掏錢。

多數情況下，不同目標客層會有不同的價值主張，當然，價值主張相同也無妨。

這項作業是為了清楚看出需求的差異，所以粗略歸納出不同的價值主張，反倒能讓各目標客層的需求差異變得明確。

分析新事業待解決的課題：

先大致評估一下目前的資源是否充足，以及缺乏什麼要素。

　　接下來，是評估在推動事業上要確認的事項。因為希望盡量不花太多時間、小規模地開始事業，所以請大略思考一下目前的資源是否足夠，以最低限度的投資和活動來推展事業是否行得通？

　　這個階段充其量只是繪製商業模式圖之前的準備，所以可用畫出草圖的心態，把看似能填寫的部分都寫好。

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第1章. 商業模式創新討論會的完整呈現 (摘錄)

一起試著畫出商業模式圖：

說明《獲利世代》的核心工具「商業模式圖」的使用方法。

　　有讀者聽過商業模式創新（BMG）這個方法，或使用過嗎？我想，應該也有人是第一次聽到。話說回來，聽到「商業模式」這個詞，就能馬上對它做出明確定義的人應該不多吧。在進行業務的過程中，組織內部要就商業模式產生共識，並不是那麼容易，而BMG這個劃時代的方法，是將各種商業模式的思考方式單純化，整合出一套適合做為實踐標準的方法。

　　《獲利世代》一書，即是歸納這個方法的著作。實際上，此書...

前言

如何閱讀本書

本書大綱如下。

第1章　商業模式創新討論會的完整呈現

在商業模式創新（BMG）方法中應用最多的工具，是「商業模式圖」。本章藉由文字和圖示，完整呈現作者所舉辦的討論會，讀者透過這些內容，能更清楚了解商業模式圖。

第2章　從實踐範例，學習如何建立商業模式

本章會介紹如何從一開始的發想整理，到畫出模式圖、建立商業模式。另外，也會解說，能利用於專案各個階段及情境的技巧和工具。

第3章　導入及活用商業模式圖的步驟

本章將介紹，企業和組織要導入及活用商業模式創新時，必要的步驟及重點。想藉由舉辦討論會順利推動商業模式創新的人，一定要看。

第4章　以設計商業模式的概念設計個人

本章會利用「商業模式YOU」的架構，介紹商業模式如何套用於個人，包括個人商業模式化的方法，以及填寫個人商業模式圖的範例。

第5章　使用BMG商業模式圖的各式案例

介紹各種企業和組織填寫商業模式圖及價值主張藍圖的範例。如果您在分析自己公司時遇到瓶頸，請參考本章列舉的其他公司事例。

附錄　本書使用的工具

本書使用的工具一覽，其中有些可下載使用。

前言

如何閱讀本書

本書大綱如下。

第1章　商業模式創新討論會的完整呈現

在商業模式創新（BMG）方法中應用最多的工具，是「商業模式圖」。本章藉由文字和圖示，完整呈現作者所舉辦的討論會，讀者透過這些內容，能更清楚了解商業模式圖。

第2章　從實踐範例，學習如何建立商業模式

本章會介紹如何從一開始的發想整理，到畫出模式圖、建立商業模式。另外，也會解說，能利用於專案各個階段及情境的技巧和工具。

第3章　導入及活用商業模式圖的步驟

本章將介紹，企業和組織要導入及活用商業模式創新時，必要的步驟及重點。想藉由舉辦...

如何閱讀本書

簡介
卷頭漫畫
商業模式圖的畫法

第1章 商業模式創新討論會的完整呈現
一起試著畫出商業模式圖
商業模式圖的九個要素
定義「目標客層」時，依不同屬性歸納出各個族群
在「價值主張」上，讓自己提供的價值符合顧客需求
填入「收益流」和「顧客關係」
評估「關鍵資源」和「關鍵活動」
檢視「關鍵合作夥伴」與「成本結構」
來挑戰創新商業模式
試著在商業模式圖中加入變數

第2章 從實踐範例，學習如何建立商業模式
對實務現場有幫助的BMG
試著繪製出自己公司或組織的商業模式圖
試著建立新事業的商業模式原型
整理對新事業的想法
分析新事業待解決的課題
繪製第一版的商業模式圖
使用同理心地圖改善商業模式圖
透過訪談，使顧客的形象更明確
找出價值主張所需的四個重點
調整商業模式圖，繪製出第二版
使用SWOT分析，因應事業外部環境的改變
從SWOT分析的結果評估腳本
繪製出也考量到外部環境影響的第三版商業模式圖
商業模式設計的相關提醒

第3章 導入及活用商業模式圖的步驟
在專案及企業、組織內導入BMG及導入的準備
為了改革組織或事業導入BMG
在實務中導入BMG
啟動導入BMG方法的專案
討論會與團體討論的重要性
讓討論會熱烈進行的技巧
利用照片保存商業模式圖
以完成的商業模式圖，對商業模式的原型稍作驗證
根據顧客的回應改善商業模式
導入BMG研習的事例（1）　以定期評量個人商業模式圖的方式追蹤
導入BMG研習的事例（2）　用自己公司開發的功能，讓繼續嘗試變得可能
導入BMG做為企業研習的目的與效果
為培育創新人才而舉行的討論會
在全社研習或事業單位研習中舉行討論會
針對新進員工、年輕社員舉辦BMG討論會

第四章 設計個人的商業模式
把自己當成商業模式來設計
個人商業模式圖的使用方式
重新檢視工作方式的型態
【案例1-1】由於業界重整，考量轉職的可能性
【案例1-2】變更顧客，重新設計
【案例2】獨立創業的評估
【案例3】重新設計自己
【案例4-1】在邁向目標的道路上獨立創業
【案例4-2】透過事業，發現自己的生存方式

第五章 使用BMG商業模式圖的各式案例
BMC國際公司（BMC International）附加價值稅徵收系統
BMC國際公司（BMC International）新市場的逆向創新
電化山口在顧客服務上實現差異化
Times24推動多樣化服務的投幣式停車場
Times24汽車共享方案「Times Car Plus」
七夕公司宅配便當「美味團」
三得利＆膳魔師我的隨身杯飲料「drop」
OPOWER省電平台
Lenet衣物送洗及保管服務
Ｎ社＋M社「巴西莓日式麻糬」的產品開發案

附錄
本書使用的工具

如何閱讀本書

簡介
卷頭漫畫
商業模式圖的畫法

第1章 商業模式創新討論會的完整呈現
一起試著畫出商業模式圖
商業模式圖的九個要素
定義「目標客層」時，依不同屬性歸納出各個族群
在「價值主張」上，讓自己提供的價值符合顧客需求
填入「收益流」和「顧客關係」
評估「關鍵資源」和「關鍵活動」
檢視「關鍵合作夥伴」與「成本結構」
來挑戰創新商業模式
試著在商業模式圖中加入變數

第2章 從實踐範例，學習如何建立商業模式
對實務現場有幫助的BMG
試著繪製出自己公司或組織的商業模式圖
試著建立新事業的商業模...