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•這樣說吧，創新必須是一種動物的直覺、內建的基因、狂喜的來源，是陽光、空氣、水...

第三章　果斷的創新者：善用OODA，四十秒內洞悉敵人　

若想保持競爭優勢，唯一的方法也許是永遠比競爭對手學得更快。─當代管理學大師艾瑞．德．格斯

一九九八年夏天，列夫琴向萊德租車公司租下一輛黃色大卡車，一路從芝加哥開到加州的帕羅奧圖市。他剛從伊利諾大學香檳分校畢業，決定不讀研究所，而是像其他才華洋溢的年輕電腦工程師那樣到西岸闖天下。他晚上在朋友的公寓打地鋪，白天在帕羅奧圖市找工作。某日，他參加衍生性金融商品交易員提爾的演講，既是想聽些新知，也是想逃離室外的酷暑。連他在內，觀眾只有六位。提爾的想法給他不少靈感，等演講結束以後，他冒出幾個點子。提爾一直在找尋新的投資機會，列夫琴則躍躍欲試，所以他邀提爾改天一起碰面吃早餐。

「就像是兩個書呆子一拍即合。」列夫琴憶起當年：「我們開始混在一起，想決定是否該合作，還拿數學問題當休閒娛樂，常常激對方說：『這題我會解，你會嗎？』」

提爾投資列夫琴的密碼學概念。列夫琴找不到執行長，提爾就接下這個職位。他們創立密碼公司FieldLink，負責替科技公司Palm出品的第二代掌上型電腦寫加密軟體。（這款名為「PalmPilot」的掌上型電腦如今看似簡陋，當年卻風行一時。）結果這套牽涉複雜數學運算的軟體失敗收場。隨後他們改替企業寫加密軟體，但再次失敗。他們依然不屈不撓，轉為設計能儲存財務資訊的可靠程式，命名為「虛擬錢包」，卻仍不獲青睞。接下來，他們替PalmPilot撰寫電子交易所需的「強制輸出入部件」，但沒人對這種尚未實現的交易方式感興趣。再接下來，他們終於想出成功的點子。他們捨棄FieldLink這個名稱，把公司改名為Confinity重新出發，負責替PalmPilot寫加密程式，供使用者即時匯款。一九九九年夏季的某日，提爾與列夫琴舉辦記者會，地點選在加州伍德賽德市的巴克餐廳（創投界人士愛去的知名餐廳），兩人宣布Confinity獲得第一波資金：德意志銀行與諾基亞創投共投資四百五十萬美元。「『嗶！』錢收到囉！」這項技術成功了。

然而提爾與列夫琴能真正踏上成功之路，卻是因為受到消息誤導。在他們這項發明的消息傳開之際，數千名手上沒有PalmPilot的人開始用測試版網站匯款。此外，eBay用戶也開始用他們的測試版網站進行線上付款。提爾與列夫琴起先感到頭痛。「當時我光是想到eBay的買家與賣家在用我們的服務就覺得怪怪的，尤其這不是我們原本設定的用途。」列夫琴告訴我：「我設法封鎖掉他們，但接下來我們靈光一閃。」這些討厭的eBay用戶反而替他們指出意料之外的廣大市場。提爾與列夫琴拋開其他事情，全心全意打造這項服務的網路版本。

提爾與列夫琴在各個時刻都設法分析變動的局勢，做出決定，隨後迅速行動。他們在一九九九年併購馬斯克的線上支付公司X.com，新公司更名為PayPal。他們建立一支滿懷熱情與創新精神的緊密團隊，六度改造公司，後來在二○○二年把公司以十五億美元賣給eBay。

接下來的發展更令人嘖嘖稱奇。三位創辦人與其他團隊成員在矽谷享有「PayPal幫」的名號，他們接連創立一間間創新企業，包括YouTube、商家點評網站Yelp、星際探險公司SpaceX、特斯拉汽車、太陽能板公司SolarCity、職業社群網站LinkedIn、數據分析公司Palantir、風險投資公司FoundersFund、影音分享公司Slide、實驗育成公司HVF、商務社群網站Yammer、家族社群網站Geni與新聞共享網站Digg等。他們每次都比競爭對手更迅速靈活的完成「OODA循環」。

現在我們就以PayPal幫為例，探討創新者如何善用OODA循環。

何謂OODA循環

在科技創新人士強調重複實驗模式、精實創業方法與快速設計思維的許多年以前，韓戰飛行員約翰．博伊德即設計出一套在多變環境迅速決策的架構，稱為「OODA循環」，包括觀察（observe）、定位（orient）、決策（decide）與行動（act），結果這套架構不僅適用於空戰，也適用於商場。博伊德發覺雖然美國軍刀機的爬升與轉彎速度都不如蘇聯米格機，但美軍幾乎每戰皆捷。專家認為這歸功於美軍的精良訓練，博伊德則認為不只如此。

博伊德比較這兩個機種後發現，雖然米格機的前進速度更快，爬升速度也更快，但在切換前進與爬升兩種飛行模式的速度較慢，不如軍刀機，所以美軍飛行員得以迅速靈活地領先一步。在空戰之際，等蘇聯飛行員根據情勢做出判斷，情勢卻早已改變，這樣一次一次下來，幾乎總導致他們做出致命誤判，墜毀收場。

「如果能迅速完成這些循環，就能殺得敵方反應不及，獲得難以估算的巨大優勢。」博伊德在美國眾議院軍事委員會裡表示。

即使以戰鬥機飛行員的標準來看，博伊德都堪稱是個極度驕傲自信的傢伙，他靠上述觀察建立一套理論：在多變的戰場上，如果飛行員能做出明確的決策，就能改變戰況，讓敵軍反應不及，進而控制戰局。在內華達州的奈利斯空軍基地裡，博伊德有個外號叫做「四十秒阿德」，他會找每位飛行員跟他單挑一場虛擬空戰，誇口說要是他無法在四十秒內擊敗對方，對方就能贏得四十美元。結果他從未戰敗—即使他從一開始就放水也不例外。

博伊德跟民間數學家湯瑪斯．克里斯迪一起建構「能量機動理論」，該理論成為戰機設計的標準。他靠數學能力與空戰經驗協助設計F16戰機，這種新式戰機能以超音速飛行，機動性極高，重量大約只有前一代F15戰機的一半，即使處於低速狀態仍能靠手動操作高重力加速度的「桶滾」動作。

博伊德最大的貢獻是闡明如何在多變環境裡創造競爭優勢。他花數年鑽研戰史、科學、數學與心理學，設計出OODA循環。

OODA循環包括四個步驟。觀察：檢視目前局勢，盡量多方蒐集大量資訊；定位：把資訊去蕪存菁，設法加以定位；決策：決定出一套行動辦法；行動：把決策內容付諸實行。請切記，行動不是最後一步，你該一次次持續重複整套循環。

OODA循環不只強調迅速行動，也強調在行動前花必要的時間檢視問題。照博伊德的講法，藉由「洞悉敵人的OODA循環」，不僅能提升己方速度，還能干擾敵方行動。如果你有辦法迅速完成觀察、定位、決策與行動，不僅能掩飾自己下一步的意圖，還能看穿敵人下一步的行動。如此不斷靠迅速反應換取優勢，小蝦米也能擊敗大鯨魚。

現代社會日新月異，通訊科技發達進步，經濟局勢瞬息萬變，想成功的一項要點是迅速因應各種變化。創新者正是懂得解讀世局，採取關鍵行動，迅速調整修正，所以有辦法取得勝利。接下來幾段則會說明如何實行OODA循環，反覆克敵制勝。

觀察

飛行員必須留意周遭環境—亦即有辦法密切注意接連發生的新變化。博伊德教飛行員留意判斷基準與實際變化的差異，從中抓住機會取得優勢。

這適用於任何迅速變化的環境。創新者會盡快蒐集越多越好的大量資訊，留意各個細節與異常狀況。

「關注當前的具體狀況相當重要。」PayPal共同創辦人提爾說：「很多人都會一直想著該怎麼改變世界，但現在市場越來越全球化，要判斷局勢發展變得更加複雜困難，很難光看個開頭就下判斷。」

定位

未經解讀的資訊根本一文不值。「定位」涉及比對資訊與通盤了解，先分析所有資訊，區分重要程度，進而設法洞悉局勢，依照經驗、先例、業界規則與最新資訊準確衡量各個變化。

博伊德以組裝雪上摩托車為例，解釋「定位」概念。他會叫別人想像四個乍看無關的東西，包括滑雪板、裝有外部馬達的小船、腳踏車和坦克車，然後憑想像各自拆開，再重新組合為一個新玩意兒：滑雪板提供底板，小船提供馬達，腳踏車提供龍頭，坦克車提供履帶—一輛雪上摩托車就此完成！博伊德以此為喻，說明如何消化資訊並提出精細的見解。「在面對無法預料的大小改變之際，贏家有辦法組裝出雪上摩托車，好好善加利用。」他說。

「一般來說，一大要訣就是握有遠勝對手十倍以上的技術，切入某個很小的市場。」提爾告訴我：「eBay的賣家很喜歡PayPal，因為他們的次佳選擇是要等七到十天才能收到款項的銀行本票。」

「我在尋找銷售通路的必勝一擊。」PayPal首任營運長大衛．薩克斯這樣描述能帶來顯著優勢的通路技術。獨特通路如同主流邊緣的另類點子，能帶來機會，跟產品特性一樣重要。

決策

在空戰中，飛行員必須當機立斷，才足以應付變局。這也適用於商界，迅速決斷是突圍之鑰。

行動

博伊德指出贏家能採取一連串出乎意料的行動，藉此出奇制勝，徹底擾亂敵軍。這時敵軍往往是從既有角度解讀變局，我方則要乘勝追擊，趁敵軍尚未改變策略以前先採取下一個行動，進一步擾亂敵軍的判斷基準。創新者也採取這種靈活行動，掌握市場優勢，領先其他反應遲緩的競爭對手。

一旦採取完行動，就回到OODA循環的第一步驟。隨著戰況改變，我們的觀點也隨之改變，只要越快看出現實與預想之間的差異，就能越早重新調整定位，做出決策，然後付諸實行。創新者懂得迅速完成一次次OODA循環。

「PayPal的同仁很擅長一件事，那就是迅速前進。」霍夫曼告訴我：「他們迅速想出辦法，做好事情，不管用的點子就丟到一邊。比方說，PalmPilot掌上型電腦那邊使不上力，我們就把計畫擱置一年，先專心切入電子郵件那一塊。」霍夫曼是職業社群網站LinkedIn的共同創辦人，在一九九九年加入PayPal，擔任執行副總裁。

PayPal團隊能迅速完成觀察、定位、決策與行動，不僅勝過資金雄厚的大型競爭對手，也勝過意圖不軌的網路竊賊。

薩克斯說：「我們的競爭對手在某些方面能一度贏過我們，但無法二度取勝。我們就看他們怎麼做，然後依樣畫葫蘆。」線上支付平台Dotbank.com提供註冊獎金，用戶每找一位朋友確實註冊就能獲得十元美金，而PayPal在一星期內提出類似獎金，用戶不只是找朋友確實註冊能獲得十元美金，光是提出註冊邀請就有十元獎金可拿。這種獎金成為很強的誘因。

PayPal是最早一批採取病毒式行銷的公司。

第三章　果斷的創新者：善用OODA，四十秒內洞悉敵人　

若想保持競爭優勢，唯一的方法也許是永遠比競爭對手學得更快。─當代管理學大師艾瑞．德．格斯

一九九八年夏天，列夫琴向萊德租車公司租下一輛黃色大卡車，一路從芝加哥開到加州的帕羅奧圖市。他剛從伊利諾大學香檳分校畢業，決定不讀研究所，而是像其他才華洋溢的年輕電腦工程師那樣到西岸闖天下。他晚上在朋友的公寓打地鋪，白天在帕羅奧圖市找工作。某日，他參加衍生性金融商品交易員提爾的演講，既是想聽些新知，也是想逃離室外的酷暑。連他在內，觀眾只有六位。提爾的想法給他...

推薦序一　　 忠實呈現、一刀未剪的矽谷創新者群像 葛如鈞（台北科技大學互動設計系助理教授）

在學校教書時，我經常提醒學生，看紀錄片的時候，不要只是聆聽表面上的訊息，也要觀察受訪者或專家談話時的神情、背景裡的擺設、辦公間的裝潢—如牆上的畫、沙發的布料顏色，以及言語背後不經意流露出的小動作和他的性格或人生觀的那些小小時刻。這麼一來，才得以習得表象之外的真實意涵，也對於「自己想成為什麼樣的人」能有更多想法，而不是只追求那些美好的數字或故事作為樣本模範。

在我看來，這本書就像一部精采絕倫的紀錄片，讓每個讀者見到百位知名創新者的真實樣貌。從我創業的那一年（二○一○年）開始，作者不間斷地採訪了五年，蒐集到近二百家成功新創公司的勝利密碼，透過精心絕妙的安排，去蕪存菁地呈現對談內容，且穿插客觀公平的資料描述，才得以呈現的—矽谷創新者群像。

閱讀本書時，眼前顯現的是一幕又一幕如同紀錄片般的寫實畫面，如鋼鐵人東尼．史塔克的原型—PayPal創辦人馬斯克對他創辦公司的心路歷程侃侃而談，而作者並不會如同當前坊間的媒體一般，僅節錄這些成功人士對於成功狀態的描述—多短時間獲致成功，多麼順利取得千萬美元投資，抑或如何精妙巧合地找到創業問題；相反地，作者表露於全書的，是如同紀錄片導演一般，忠實地呈現對話，並穿插許多來自學術研究的客觀分析，貫串成環環相扣、處處受用且令人玩味再三的文字內容，也將許多刻劃創新者本質的小小時刻原汁保留，留給讀者自己拾撿。

此外，作者也善用簡潔的表述方式，讓一些重要的概念深植讀者心中。如太陽鳥創業家，其實就是我們經常提到的跨領域學習、異花授粉、從問題中找變／異，也從變／異中找問題（如書中的例子星巴克VIA即溶咖啡粉的核心技術竟然是來自於生物學家）；又如所謂的建築師創業家，正是我們所說的大處著眼小處著手，隨時準備揪出藏在細節中的魔鬼，抓出躲在小確幸裡的大問題；此外，整合型創業家，其實就是那些總能讓有才能的人聚在一起，讓魔法發生的人—如蘋果電腦創辦人賈伯斯。許許多多在創新創業路上，都極為重要而深刻的道理，都被作者忠實呈現在書中，而且客觀地加以註述；這對經常被許多美麗數字與雄偉的創業故事所迷惑的台灣創業者們，是更加重要而難能可貴的。

非常感謝先覺出版社將這麼優異且耗費多年才付梓的大作，妥善翻譯並適時地呈現在台灣書市。期望正在台灣寶島上不斷湧出的創新者、創業者們，能夠細心品味此一大作，再三閱讀，持續修練，看能否有一天，體悟出屬於華人特有的創新者特質與新的修練。

推薦序二 創新是種人格特質與態度 周欽華（「有物報告」創辦人）

要總結創業成功的共通因子非常困難。我個人同意 PayPal 創辦人提爾改編自名著《安娜．卡列妮娜》的一句話：「所有快樂的公司都不同：每一家都靠著解決不同的問題而贏得了壟斷。所有失敗的公司則一樣：它們都無法從競爭中逃脫。」

成功的創業公司本質上是特例。特別是書中提到的市值超過一億美金的「獨角獸」型成功，幾乎無一例外是「才能」加上「努力」再加上「運氣」的多重因素。

但難以分析，不代表不可能（創業者很少接受「不可能」）。要分析出創業成功的共通性，必然要仰賴專業者針對成功企業，進行系統式的調查訪談。這是商管名著《從A到A+》的方法，也是本書作者採用的方法。差別是前者是針對百年的大型上市企業，而本書是針對新創企業。

基於五年研究，超過二百次訪談，本書作者歸納出成功創業家的六個特質。這項任務十分不容易。要歸納企業的成功之道幾乎不可能，因為不同產業在不同時期，面對的競爭與需求都完全不同。但成功的創業家卻有相似的特質。這些特質幫助創業家度過職業生涯中的高低起伏，最終累積出巨大的成果。書名為六個「修練」，即是指這些特質並不是天生決定的，而可經由學習、歷練而來。

這六個特質—敏銳、偏執、果斷、誠實、合作與慷慨，可以對應到創業需要的「點子」「態度」「執行」「信任」「團隊」與「連結」。一個成功的創業家，需要在至少一點，甚至許多點，都有非常的表現。比如說比爾．蓋茲具有抓到商業機會的眼光，並且善於與其他企業合作（與IBM合作個人電腦）。賈伯斯對設計無比的偏執，對失敗也無比的誠實。不同的創業者，應該都能從書中的不同章節找到能提醒自己的點。

我個人創業之前，有過扎實的律師訓練。因此我對本書有關於點子與執行的章節特別有感，因為這是我需要「修練」的領域。但誠實與信任我就相對擅長。我也建議創業者或是考慮創業的人用同樣方法使用此書：分析個人擅長與需要改進的面向，重點理解。注意：缺點不一定要靠苦修來彌補，也可以靠找到互補的同伴來增強。

這本書對於學生或是沒有從事創業的一般台灣大眾更有價值。台灣的學校與職場大部分強調專業性，也就是培養在特定領域內的深厚知識；但這本書卻指出了人格特質與態度的重要性。本書高度反應了美國文化強調開拓、有志者事竟成的「無邊疆」態度；與台灣沿襲自中國，強調鞏固自我定位的專業者文化是很好的互補。

推薦序三

當個改變世界的創新者 張瑋軒（「女人迷」共同創辦人暨 CEO）

受邀為這本書寫序，是在女人迷的一場活動之後，主編參加完活動，晚上寄給我邀請，他說：「我們這本書所形容的『創新者』就是妳！妳可以為這本書寫序嗎？」收到書稿，認真看完，我對於出版社的邀請感到誠惶誠恐，但我還是答應寫序，不是因為我認為我是書中所形容的那樣，而是我的確希望自己正走在這樣的修練之路上—永遠充滿好奇和尋找解答的能力，無論受到多少嘲弄或困難，永遠堅持善良與正直是最重要的選擇，相信透明與開放是企業的現在與未來進行式，更始終相信我們能夠成為改變世界的力量之一。

那天女人迷活動的開場演講，我說：「我是一個很平凡的人，女人迷是很平凡的團隊，可是從創業的第一天開始，我們就不只是想做一個平凡的公司，我們想做一個偉大的企業。而對我來說，偉大的企業，必須有文化、必須有信仰、必須有遠景、必須有使命感，而且必須能帶給周遭世界希望。」

創業，對我來說，從來不是一個選項，而是自然的召喚（calling）。因為某種召喚，所以創業的「業」，不只是一個營利事業（business），更是一種志業（vocation）。志業，是富貴不能淫、貧賤不能移的心力動能；志業，會讓你對所有正在做的事情充滿勇氣和膽識去面對；志業，會讓你無時無刻不觀察、思考、體悟，該怎麼更接近你想實現的目標，你會想著怎麼解決問題，而不只是怎麼賺錢。我一直相信，這世界其實不需要再多一間賺錢的公司，但是這個世界需要更多具有「改變世界能力」的企業，而怎麼改變世界，每個支點和關鍵都在於「人」。而我更相信，每個人都有能力改變世界。

你是什麼樣子的人，會決定你會完成什麼樣子的事情，會影響你的生活周遭如何看待這個世界。就像這本書中所說的，每個人都有潛力成為創新者，但前提是你必須充滿好奇，懷著各種疑問，但更重要的是，提問之後，更要試圖用各種方式找到解答，而且不斷嘗試。即使失敗了，都能讓你更接近解答。

無論你是不是創業者，我相信這本書都能帶給你全新的視野，成功者沒有捷徑，只有不斷的累積，修練永遠都在，因為這世界上永遠沒有最佳解答，你希望世界是什麼樣子呢？讓我們一起出發改變它吧！讓我們一起展開我們的六項修練，或其它更多更多。我們只有不斷的好奇，不斷的嘗試，不斷的懷著希望，不斷的擁抱初衷，不斷不斷的練習，然後更靠近我們想要世界改變的樣子。

推薦序一　　 忠實呈現、一刀未剪的矽谷創新者群像 葛如鈞（台北科技大學互動設計系助理教授）

在學校教書時，我經常提醒學生，看紀錄片的時候，不要只是聆聽表面上的訊息，也要觀察受訪者或專家談話時的神情、背景裡的擺設、辦公間的裝潢—如牆上的畫、沙發的布料顏色，以及言語背後不經意流露出的小動作和他的性格或人生觀的那些小小時刻。這麼一來，才得以習得表象之外的真實意涵，也對於「自己想成為什麼樣的人」能有更多想法，而不是只追求那些美好的數字或故事作為樣本模範。

在我看來，這本書就像一部精采絕倫的紀錄片，讓每個讀...

前言

破解創新密碼

凱文．普蘭克被高中退學，改讀軍事學院的預校。沒有第一級大學願意錄取他，他覺得加入大學美式足球校隊的夢想似乎面臨破滅。幸好他在一九九一年擠進馬里蘭大學，擔任校隊的替補後衛。

普蘭克在球場上死命推擠，低著頭朝對手猛攻猛撞，比誰都拚命，也必須如此。艾瑞克．奧伯古是隊上的防守前鋒，身高一百九十公分，體重一百二十五公斤，在畢業以後，先後加入紐約噴射機隊、辛辛那提孟加拉虎與達拉斯牛仔隊等職業球隊，他常說大學時代只有一個人把他撞到腦震盪，那就是不到一百八十公分、體重九十多公斤的普蘭克。

普蘭克常練球練到汗流浹背。某日，他穿著隊服與汗濕的棉質T恤量體重，發覺整整增加近一．五公斤。他比隊友矮小，體格也不如人，可不能再讓衣著拖慢速度。較不吸汗的內衣會有幫助嗎？

他在校園附近找到一間衣料行，提出他的需求，得知化學纖維比綿質纖維更能有效排汗。他買下一捲彈性佳的超細纖維布料，在當地找裁縫店做成T恤，總共做出七件，花掉四百五十美元，但成果令他滿意：這些T恤相當舒適，平時重九十公克，吸水後只重二百一十公克。他拿給隊友試穿。下一場比賽打完，每個人都大力誇讚。

「UnderArmour替強悍美式足球員打造的服裝有個罕為人知的秘密，那就是我們採用跟女性內衣相同的衣料。」普蘭克微笑著說。

畢業以後，普蘭克開著福特越野車前往紐約市的服飾區探尋供應商，找到一間俄亥俄州的小工廠願意生產他的衣服。他打給大西洋沿岸聯盟（當時是馬里蘭大學所屬的體育聯盟）的每個設備經理，登門造訪每支球隊，發送排汗衣供球員試穿，跟朋友奇普．佛克斯在祖母家的地下室工作，尋求客戶與裝箱出貨，一天忙上二十小時。

「沒錯，那時很辛苦。」普蘭克告訴我：「但我總覺得做好不是不可能。」雖然他燒光一萬七千美元的積蓄，還積欠四萬美元的卡債，卻不肯收手。耐吉公司的代表在幾場商展上回絕他的產品，他就寄聖誕卡給耐吉共同創辦人菲爾．耐特說：「你現在還沒聽過我們的名號，但以後就會聽到了。」

不久以後，訂單開始出現：普蘭克的第一筆大訂單來自喬治亞理工學院，隨後是北卡羅萊納大學。亞特蘭大獵鷹隊致電詢問普蘭克能否提供長袖球衣，他回答：「當然！」隨即研究起長袖。接下來，棒球隊、曲棍球隊跟橄欖球隊紛紛訂購普蘭克的產品。不出多久，這家由美式足球員替美式足球比賽創立的公司甚至開始打入女性市場，如今成為年營業額達二十九億美元的全球品牌。

普蘭克不是布料與成衣專家，不算多懂零售業，不曾參加過任何一場美式足球聯盟（NFL）的比賽，也不是從常春藤盟校畢業。他只是一個破解創新者密碼的創新者。

「我們品牌的核心精神是『藍領精神』，一種持續向前的心態，這代表著沒有任何事物能讓我停下腳步，沒有任何事物能阻擋我往前迎向成功。」普蘭克陪我走過巴爾的摩灰撲撲的UnderArmour企業總部時說。「泡麵盈利」之路二○○七年，在美國另外一邊的舊金山，傑比亞（JoeGebbia）收到公寓房東的來信：「您好，房租已上漲二五％。」傑比亞跟室友契斯基（BrianChesky）心想這下該怎麼負擔房租？他們剛從羅德島設計學院畢業，那個星期正準備參加美國工業設計協會主辦的大會。他們從主辦單位的網站上看到一條訊息：「抱歉，舊金山的旅館已滿，不再提供床位。」他們環顧客廳，確認有空間供別人借住，只是沒有多餘的床。「我在櫃子裡有一張充氣床。」傑比亞告訴契斯基。他們心生一計，把那張床充飽，還跟朋友借來另外兩張床，開始思考該提供付錢的房客何種住房體驗。機場接送服務？在枕頭上擺點薄荷糖？替房客做早餐？接下來是取名。這間旅館並不是傳統的彈簧床加早餐（bedandbreakfast），而是充氣床加早餐（airbedandbreakfast），「Airbnb住房短租網」於焉誕生。

「讓凱特、愛彌兒跟麥可來住是一段很愉快的經驗。」傑比亞在第一個週末這麼說，回想著他們這間充氣床旅館第一批的三個客人。這次經驗十分正面，帶來收入及跟房客的交流，傑比亞跟契斯基不禁好奇，如果鼓勵別人也出租自家空間會有何結果。

他們兩個找來電腦工程師納森．布萊卡斯亞克攜手合作，目標客戶鎖定為商務人士。

草創初期，每星期只賺二百美元，但他們反而更加節儉並發揮創意。二○○八年總統大選期間，他們設計出幾款早餐玉米片的包裝盒，取名為「歐巴馬玉米片：每碗都有希望」和「麥肯玉米片：每口都有異見」。他們找上部落客打知名度，每盒售價四十美元，結果銷售一空，賺得二萬五千美元，Airbnb靠這筆資金繼續撐下去。「這實在不在一般的創業劇本裡。」傑比亞笑言。Airbnb在二○一○年達到「泡麵盈利」。傑比亞解釋說：「這代表你們的收益足夠支付租金跟買便宜的泡麵。只要跨過這個門檻，就能大顯身手。」

如今每天晚上都有二十萬人住在透過Airbnb找的住宿地點，散布於全球一百九十二個國家的三萬四千座城市，而希爾頓飯店在全球則是有六十萬間客房。先前傑比亞跟我約在他們的舊金山總部會面，他穿著連帽外套與紅色運動鞋，戴著粗框眼鏡。不久之後，Airbnb在二○一四年四月額外獲得四億五千萬美元的資金，估計市場價值達到一百億美元，躍居全球數一數二有價值的新創企業。肯做的夢想家傑比亞、契斯基與布萊卡斯亞克憑藉出租空間的點子，善用網路科技，開創出一家企業，不僅解決自身問題（高額房租），也讓別人有福同享，企業表現蒸蒸日上，比起UnderArmour不遑多讓。

創立一間「共享經濟」公司不是耍酷或趕流行。出租沙發或多餘房間給陌生人是個「古怪點子」，沒有哪家創投公司會興沖沖的投注資金。由此可見，傑比亞下了一著險棋—真的嗎？

傑比亞、契斯基與布萊卡斯亞克跟我們大多數人並無不同。他們想出一個生意點子，這點子雖不驚人但別具意義，雖不容易但頗有潛力，在他們看來終究可行。「我們體內有某個東西，某個不容動搖的精神。」傑比亞解釋說：「外在的邏輯叫我們停手，內在的聲音卻不容忽視。」

人人都可以洞燭先機、發明產品、創立公司—甚至是年營收一億美元的大公司。我們可以影響未來，可以開創生意。

新一代的夢想家正在這麼做：從平凡點子打造出不凡企業。這些創新者掌握本書提到的六大關鍵修練，成功破解了創新者密碼。他們證明靠一點膽識跟紀律能走得很遠，而且人人都有辦法當上企業家。

創新者不像頂尖學生是追求「第一」，而是追求「唯一」—唯一看見需求的人，唯一把現有科技做出嶄新應用的人，或是唯一針對問題設計出獨家解決之道的人。好奇心比資歷更重要。

在過去，我們拿「生產線」那一套邏輯思維運用於企業與教育，講求的是解出問題，然後複製答案，這種線性思維足以應付標準化程序。然而創新者面對今日暗潮洶湧的經濟社會，明白沒有一條完美的成功方程式，所以決定另闢蹊徑。

創新者不需要商管碩士學位、百萬美元資金、合適的時機、他人的認可或數年的經驗。彼得．提爾、邁可斯．列夫琴與伊隆．馬斯克創立線上交易支付平台巨擘PayPal，但他們不是銀行家；陳士駿、查德．賀利與賈德．卡林姆創辦YouTube，自己卻不是影片專家；漢迪．烏魯卡亞創立全美最大的希臘優格品牌「喬巴尼」，卻沒待過任何食品加工廠；莎拉．布蕾克莉創立美國塑身內衣第一品牌Spanx，但一開始只是跑遍大小公司推銷傳真機的女業務。

創新者找到熱情所在，靠一股超越營收好壞的使命感驅策自己往前奮進。連鎖速食店Chipotle的創辦人史帝夫．埃爾斯說：「我們關心的絕對不只是墨西哥捲餅跟塔可餅，我想做的是顛覆大眾對速食店的想像。」星際探險公司SpaceX的創辦人馬斯克向我表示：「把人類帶上火星，就跟當年生物從海洋登上陸地一樣重要。」節能軟體公司Opower的共同創辦人艾力克斯．拉斯奇說：「沒有一舉成功這回事。決心與失敗都很重要。」

你會從本書發現今日的企業典範如何獲致亮眼成果，明白職業社群網站LinkedIn的共同創辦人雷德．霍夫曼為何會說你該「跳下懸崖，在下墜的過程中組裝好飛機。傑出的創新者很注重時間，因為你每一秒鐘都離地面越來越近。你該做的就是盡力造出一架會飛的飛機。」你會知道汽車共享公司Zipcar的共同創辦人羅蘋．雀斯在創業之際已四十二歲，有三個小孩，只是一心想讓大眾「想租車就租得到」。你也會明白為何商家點評網站Yelp的共同創辦人傑瑞米．史托普曼不認為第一個點子能成功，反而尋求「靠違反直覺的資料輔助繼續向前」。

這些創新者到底如何改變我們的生活？他們有什麼手段、特質、竅門與習慣，因此獲得成功？本書的問世，正是想回答這些問題。下一個賈伯斯伊莉莎白．荷姆絲十九歲時從史丹佛大學輟學創業。她對微流體與奈米技術很感興趣，想出一套創新的檢驗方法，期使醫療診斷更迅速與便宜，也更無痛與準確。如今她創立的血液檢測公司Theranos收費低廉，檢測的速度與品質卻更高，撼動整個醫療檢測產業，未來計畫提高醫療效率，最終目標則是靠掌握病徵，先行預防疾病。

荷姆絲說：「現實是如果你愛的某個人生了重病，其他事情都不再重要，但我們往往是在腫瘤形成並擴散以後才診斷出癌症，實在叫人心碎。我認為事情不該是這個樣子。」

荷姆絲是在二○○三年靠原本的學費當資金創立Theranos，在校園一處平房地下室工作，研發一種精密小巧的抽血裝置，只要往手指戳刺，便可抽取幾滴血液保存於「奈米皿」。但更創新的做法還在後頭。「我們必須想出迅速的檢驗方式。」荷姆絲說：「傳統的方式必須培養病毒與細菌，我們則是檢測病原體的DNA，所以檢測速度快上許多。」

二○一三年秋季，荷姆絲宣布與全美最大連鎖藥局「沃爾格林」合作，Theranos在全美的據點增加為八千二百處。病患不必上醫院抽血，耗費數日等候檢驗結果，只需到當地藥局走一趟，檢驗結果的電子報告當天就傳至醫生手上，費用比傳統標準方式便宜一半以上，而且檢驗報告的電子圖表簡單易讀，無論醫生與病患都能靠手機等裝置迅速上網檢視。

僅管接下來幾年Theranos能替美國醫療領域做出諸多長足貢獻，荷姆絲並不滿足。「我的夢想是提供管用的資訊給醫病雙方，讓疾病預防成為可能。」她說：「這是我所能設定的最大目標。」六項關鍵修練一個大學中輟生如何想出在醫療領域掀起革命的創新技術？兩個舊金山窮哈哈的設計師如何打造共享經濟型公司，殺出重圍脫穎而出？馬里蘭大學美式足球選手如何面對惱人的球衣排汗問題，創立席捲全球的運動品牌？這些故事之所以難得與驚豔，是因為還沒有人破解箇中密碼，探討他們如何打破傳統並獲致長遠成功。

但現在破解了。

本書是根據二百位成功創新者的訪談而成，有些是創辦年營收超過一億美元的公司，有些是成立服務對象超過十萬人的大型社會企業。有些受訪者的公司甚至年營收超過十億美元。

我踏遍全美訪談一個一個創新者，試圖一窺他們的成功之道。他們投入的產業五花八門，包括科技、零售、能源、醫療、媒體、觀光、旅遊、房地產、手機程式與生物科技等。在研究期間，我一次又一次見識他們如何把「小點子」轉變為「大企業」。

根據我的研究，無論他們創立的是雲端儲存服務公司Dropbox（年營收二億美元）、連鎖速食店Chipotle（年營收三十九億美元），還是廉價航空公司JetBlue（年營收五十七億美元），他們的成功之道簡直如出一轍。

每個創新者都異口同聲表示，他們追求的遠遠不只是大賺一筆—而是想改變世界。拍賣網站eBay創辦人歐米迪亞告訴我：「這個世代的科技人想把眾人集結起來，一起做各式各樣的有趣事情。這會讓人沉迷其中，獲得不可思議的幹勁，開創出前所未有的重大突破。」

我分析近一萬頁訪談逐字稿，檢視超過五千份紀錄檔案，試圖明白創新者如何打敗競爭者並顛覆整個產業，儘管他們有時被當作不切實際的夢想家。我以質化分析時常採用的「扎根理論」（groundedtheory）為研究方法，把大量訪談紀錄分門別類詳加整理，找出成功創新者的六項關鍵修練。

為了測試並支持我的觀察結果，我研讀各個領域有關創業的研究資料，包括組織行為學、心理學、社會學、企業學、經濟學、策略學、決策理論與創意學，總共研究超過四千頁的學術論文，檢視數百個研究與實驗，並與頂尖專家請益。（我的研究方法詳見附錄。）

這是一段長達五年的漫漫迢途，最終我找出這些創新者的成功竅門。

成功創新者並非生來有辦法創立年營收達一億美元的大企業，而是付出許多辛勞努力，每位創新者在追求創新方面都有極其相似的基本做法。這些成功竅門可供我們學習、練習與傳播，分別自成本書的一章：

一、發現矛盾，跨界思考創新者保持敏銳的心，睜大雙眼尋找有潛力的切入點，觀察尚待滿足的需求，看見別人沒看見的機會。他們往往善用三個不同技巧的其中一種：挪用點子、從頭創新或多方整合，而我分別把他們稱為太陽鳥、建築師與整合家。

二、當個迎向天光、永不回頭的賽車手正如賽車手始終緊盯前方的道路，創新者也關注於未來，知道該先看著目標，才能抵達目標。他們衝得極快，不受車道或四周對手的影響，只是盯著遠方，留意變化，避免回顧過往，在瞬息萬變的市場一馬當先。

三、善用OODA，四十秒內洞悉敵人創新者會不斷修正假設，觀察、定位、決策並行動，迅速完成每次循環，就像提出OODA循環這個概念的傳奇飛行員博伊德，靈活明快地做出一個又一個決定，勝過較不靈活的競爭對手。

四、對自己的失敗誠實創新者懂得先犯許多小錯誤，以免遇到致命的大失敗。在犯小錯的過程中，他們會設定失敗比例，靠小嘗試檢驗點子，提升恢復能力，學著化挫折為成功。

五、天才不孤僻為了解決形形色色的問題，創新者藉網路與非網路方式讓眾人集思廣益，提供認知差異，方法則是創造交流空間、建立快閃團隊、舉辦獎金競賽與善用遊戲，促使各路好漢腦力激盪。

六、願當好人物，不當大人物創新者樂於慷慨幫助他人，諸如提供資訊、給予機會或協助解決問題。行善乍看不像是一種創業竅門，卻是強化與他人關係的必要方法。如今世界日漸公開透明，人人互相依存，行善可謂創新者的一大利器。這六項關鍵修練並非各自獨立，而是環環相扣，彼此相輔相成，推動你往前邁進。

你不必具備獨特的專業能力，也不必具備特定的學經歷，就能充分善用這六大竅門。只要肯學肯幹，任何人都能把腦中點子轉為成功企業。儘管每個人都有強項與弱點，但只要勤加運用各個竅門，熟能生巧，就更有辦法好好把握每個機會。

當創新者發揮六項修練，就會如同磁鐵，吸引到下屬、顧客、投資人與各種合作對象，顧客替你宣傳，下屬替你賣命，投資人提供的協助超越金錢。

本書各章會說明創新者如何讓各種點子開花結果。創新者投入別具意義的工作，志在改變世界。只要你了解這六項修練，加以演練實踐，你也能加入他們的行列。

前言

破解創新密碼

凱文．普蘭克被高中退學，改讀軍事學院的預校。沒有第一級大學願意錄取他，他覺得加入大學美式足球校隊的夢想似乎面臨破滅。幸好他在一九九一年擠進馬里蘭大學，擔任校隊的替補後衛。

普蘭克在球場上死命推擠，低著頭朝對手猛攻猛撞，比誰都拚命，也必須如此。艾瑞克．奧伯古是隊上的防守前鋒，身高一百九十公分，體重一百二十五公斤，在畢業以後，先後加入紐約噴射機隊、辛辛那提孟加拉虎與達拉斯牛仔隊等職業球隊，他常說大學時代只有一個人把他撞到腦震盪，那就是不到一百八十公分、體重九十多公斤的普蘭克。

普...

推薦序　忠實呈現、一刀未剪的矽谷創新者群像　葛如鈞
推薦序　創新是種人格特質與態度　周欽華
推薦序　當個改變世界的創新者　張瑋軒

前言　破解創新密碼
過去，我們拿「生產線」那一套思維邏輯運用於企業與教育，講求解出問題，然後複製答案，應付標準化程序。然而面對今日暗潮洶湧的經濟社會，自然沒有一條完美的成功方程式，這些營收破億美金的創新者是如何辦到的？

第一章 敏銳的創新者：發現矛盾，跨界思考
許多人擁有人脈、技術、天分與資源，卻依舊無法抓住機會，反過來，有些創新者條件欠佳，卻一鳴驚人。創新者有何獨特的思維與眼光？他們是如何找到切入點？

第二章 偏執的創新者：迎向天光、永不回頭的賽車手
商業市場有如賽車場，除了一心一意快速往前，還得留意路況，為了保命，即時反應。創新者如何駕馭？他們如何決定長程與短程眼光？對於「意外」又如何自保？

第三章 果斷的創新者：善用OODA，四十秒內洞悉敵人
在空戰中，遇到敵機的挑釁，該如何戰鬥？韓戰飛行員博伊德早就想出一套方法，在多變環境中可以迅速完成觀察、定位、決策與行動，克敵制勝，當永遠的唯一。創新者如何靈活運用這一套空戰生存法則呢？

第四章 誠實的創新者：對自己的失敗誠實
大家都明白「失敗是成功之母」的道理，但說到底，沒人喜歡失敗的感覺。創新者對於失敗很誠實，但他們如何讓自己敗得很聰明？甚至規定自己一定要失敗？而且喜劇演員的即席表演居然給了他們處理危機的靈感？

第五章 合作的創新者：天才不孤僻
各自思考恐有局限，集思廣益才能解決難題。創新者不走安全的道路，而是迎向艱難的挑戰，因為他們不以英雄自居，而是樂於和一群英雄為伍。他們如何創造交流的空間，並運用有趣的活動，讓大家打破成見，齊心協力？

第六章 慷慨的創新者：願當好人物，不當大人物
今日世界的競爭本質早已改變，無論你是處在哪個職位或職涯階段，都有必要吸引下屬、投資人或良師益友，彼此結盟合作。創新者是如何吸引高手與他們合作？又如何從這些高手得到另一個發現藍海的機會？

結語　六項修練的能量

附錄　研究方法

推薦序　忠實呈現、一刀未剪的矽谷創新者群像　葛如鈞
推薦序　創新是種人格特質與態度　周欽華
推薦序　當個改變世界的創新者　張瑋軒

前言　破解創新密碼
過去，我們拿「生產線」那一套思維邏輯運用於企業與教育，講求解出問題，然後複製答案，應付標準化程序。然而面對今日暗潮洶湧的經濟社會，自然沒有一條完美的成功方程式，這些營收破億美金的創新者是如何辦到的？

第一章 敏銳的創新者：發現矛盾，跨界思考
許多人擁有人脈、技術、天分與資源，卻依舊無法抓住機會，反過來，有些創新者條件欠佳，卻一鳴驚人。創新...