名人推薦：「《為什麼的力量》是一本值得咀嚼的好書，對那些想爬上高峰的人極有幫助。」

川普集團總裁唐納‧川普（Donald J. Trump）

「理查‧懷爾門不斷用他精煉的智慧結晶，創造出好東西。我只想對那些已經找到本書的人說：『讀完這本書一定有收穫！』」

富比世傳媒集團副總裁克里斯多夫‧富比世（Christopher Forbes）

「每一位企業主的桌上都應該要有一本懷爾門的書。他的書是從事銷售者的必讀祕笈。」

理查伯恩斯坦聯合保險顧問公司執行長 理查‧伯恩斯坦（Richard S. Bernstein）

「本書改變了商場上的遊戲規則！懷爾門也破解了企...

第一章 為什麼的威力

與企業主洽談，或是訓練業務與行銷團隊的時候，我一開始總是會先問「為什麼」，藉此找出組織裡哪些事做得成，哪些事做不成，然後協助他們達成目標。

先問「為什麼」也是一開始看這本書的好方法。就先從「承諾」談起，為什麼這本書可以幫助你解決企業問題，在激烈競爭的市場中突圍呢？

首先要澄清，這裡指的突圍不只是超前和領先競爭對手，說真的，我想要的是將所有競爭對手遠遠地拋到後面。

我的目標是幫助你提升企業表現和曝光度，讓你的產品和服務成為市場唯一的選擇，不論在市場的哪個角落，或是垂直市場、目標市場在哪裡，這本書都要協助你與你的組織在激烈競爭的市場中突圍。

既然你問了「為什麼」，那就再問一次，繼續問，直到發現解決企業問題的真正方法，從建立產品開發團隊，到業務行銷團隊，再到顧客服務管理團隊，對公司每個部門都適用的方法。

我相信你現在一定有一堆問題，雖然買下這本書，心裡有個目標，還有一張問題清單；不過讓我們先從一些建議開始，這樣你就可以了解如何讓組織發揮「為什麼的威力」，用一個又一個的問題找到答案。

提出好問題

要如何在激烈競爭的市場中突圍呢？這裡有三個可以先問的問題，還有幾個我聽過的回答。

一、為什麼顧客現在要選擇你的產品？

因為我第一個進入市場。市場上已經有18個月沒有出現相似的產品，但是聽說競爭對手正加緊腳步，打算推出類似的東西，而且說不定會比我們的產品更好，所以我的產品開發團隊想破頭，就是要開發數一數二的新產品。

我的價錢最低，但毛利不好，利潤有限。

我們有頂尖的經銷網路，每個電子商場都有我們的產品。但有一個不知道從哪裡冒出來的傢伙，居然在網路上賣產品，每天都在搶我的顧客。

二、你的顧客忠誠嗎？還是三心二意？如果是三心二意，為什麼？

我們公司還不錯，所以顧客才會過來，但是顧客實在多變難測，我們也想不透他們究竟要什麼。有時候他們就像旋轉門一樣，推門進來轉一圈就走出去，然後再也看不到他們了。

市場研究報告顯示，我們的顧客回流率只有64％。我猜可能是價格、銷售點、產品規格、包裝，還有顧客服務與對手的差異不大吧，不過我真的不明白他們為什麼要離開。

我們實在無法黏住顧客，我們應該提高顧客回流率，才能領先競爭對手。

三、競爭對手的顧客關係如何呢？他們為什麼這麼成功呢？

我確實不知道原因。我們的銷售團隊和他們一樣好，但他們就是有更多的顧客，而且與顧客的關係更長久，事實上是永久關係！他們究竟是怎麼辦到的？

真希望可以知道為什麼。我知道銷售必須做得更好，所以我想把最大競爭對手的營運長挖過來，但他只是笑了一下，然後拒絕我。

與大部分的競爭對手相比，我們的規模與知名度差很多，但我知道要怎麼迎頭趕上，並且超越他們。我正嘗試找出一個新方法，立即去做。

增加顧客數量，並留住他們

以上這些答案可以看出一些主要的問題，而這些問題都指向一個明確的目的：增加顧客數量，並留住他們。沒有人希望顧客只是路過看看，或只買競爭對手或你的特價商品。我稱這種顧客為「沒有忠誠的顧客」（loyalty neutral）。他們不會特別關心跟誰買，也不會特別熱愛某個特定品牌、商店、經銷商或服務提供者。我們都希望有個從不改變、會完全跟著你、只買你的產品與服務的顧客。我相信你同意我說的話。所以你的挑戰是如何接觸「死忠顧客」（delighted advocate），而且抓住他們，還要能留住他們。

要達成這個目標，你必須把公司轉型為「以顧客為中心」的組織。我發現顧客渴望的是一個真正肯花心思來改變他們生活的企業，而不是只想多賺一塊錢的生意人。不幸的是，大多數的企業只在意多賺一塊錢，忽略每天與顧客的交流。一個企圖心強烈的第一線服務人員、行銷人員與業務人員會深入了解顧客為什麼上門購買，以及他們對企業忠誠的真正原因。但他們傳達的行銷資訊和服務，主要集中在企業的表現和提供的產品上。他們從企業的角度思考，而非以顧客為中心，以致於無法擁有真正的死忠顧客。

這就是寫這本書時許多企業的狀況。企業為了要業績，在招攬顧客時不斷強調自己是誰，自己有多好，這對企業成長、顧客維持、企業商譽與市場區隔產生極大的負面影響。結果是大打折扣戰，直到企業關門！

如果在行銷、銷售與服務時，始終採用以顧客為中心的理念，會讓整個組織的表現快速提升，而這也是本書想要傳達的理念。

這個過程涉及許多層面，後面會詳細說明。每個部分都很重要，結合在一起後，就可以讓企業或專業人士在今天這個激烈競爭的商業市場中突圍。

而這產生了下一個問題。

四、將沒有忠誠的顧客變成死忠顧客會發生什麼事？

我們都有著迷某些事或展現無比熱情的經驗，我說的不只是對家庭、朋友或同事。舉個例子，我在1966年比特咖啡店（Peet’s Coffee）剛營業的時候就愛上這家店，它引起全美國的工藝咖啡運動（craft coffee movement），也影響如星巴克、塔利（Tully’s）等咖啡連鎖店。比特咖啡店的規模不大，只有201家直營店，而且大部分在美國西岸，其他地區的人不見得知道它。但這個咖啡品牌在2012年7月以近十億美元賣給一家德國的私人控股公司JAB（Joh. A. Benckiser）然而，即便比特咖啡店已經易主，許多顧客仍然不離不棄，就像蘋果公司、以床墊聞名的Sleep Number、T. J. Maxx 百貨公司、馬歇爾百貨公司（Marshalls）、麗池卡爾登飯店（Ritz-Carlton）、紐約州東羅赫斯特（East Rochester）的Van Bortel福特經銷商、佛羅里達州天霸市（Tampa）的Taco Bus墨西哥餐廳等某些獨樹一幟企業的忠實顧客一樣。　

為什麼？這些公司究竟做了什麼，讓他們能一枝獨秀、獲得更多顧客？還創造出如此高的顧客忠誠度？

我可以告訴你原因。這不是經驗老到、產品優良、顧客服務良好，或是訂價策略拿捏得宜而已。根據我多年的研究，以及參與各類型產業的實務經驗發現，這些公司之所以能一枝獨秀，是因為他們傳達的訊息與提供的產品完全都是從顧客的角度思考。因此他們的顧客都相信這些公司可以帶給他們不同的生活。

這種信念受到不同人事物的啟發，但是下面一些理由可以說明顧客怎麼看待這些企業，以及這些企業與其他競爭對手最大的差異。以顧客為中心的公司會從顧客的思維來和顧客溝通，因此他們不僅可以得到新顧客，還可以留住顧客。因為：

他們認識顧客。公司裡至少有一位主要聯繫人在顧客到公司、來電或寫信來時認得顧客。

他們了解顧客的品味及個人喜好。

他們受到顧客擁護，他們的行為讓顧客相信自己獨一無二，感覺個人利益受到重視。

他們給顧客舒適感與安全感，可以放心交易。

他們讓顧客身心放鬆，從身體上的放鬆（像是不讓顧客彎腰，而是將產品放在桌面上），到心情上的放鬆（輕鬆快速的結帳）。

他們不讓顧客做不必要、浪費時間的重複動作。

他們以自己的產品為傲。這讓員工有自信，感覺每天充滿幹勁。

他們提供給顧客一些有需要、但從沒想過的產品，給顧客一種歸屬感，而這種放鬆的感覺又帶來充滿幸福暖意的成就感。

我的經驗

下面這個故事要說明最後一個問題：為什麼以顧客為中心的公司不會流失顧客，讓顧客有歸屬感，心情能夠完全放鬆？

當我還是勞斯萊斯汽車經銷商的業務總經理時，有天我接到一位名人來電，他說他要找一輛特別的勞斯萊斯汽車送給太太當生日禮物。

我先問他屬意哪種車款。

「銀影（Silver Shadow）。」

「什麼顏色呢？」我再問。

他回答：「我很確定我要極光白色車身，紅色真皮內裝，還有桃紅色的座椅。」

「我們現在就有你要的顏色與車型。」我說，然後報價給他。

「聽起來還不錯。」

太棒了！我們有他要的商品，而且價錢也沒問題，這筆交易看起來就要完成了。

但事情有點不對勁，他猶豫了。這位每天報紙都會報導他出色表現的名人，竟然在我認為就要完成交易的時候消失得無影無踪。

我實在不明白，所以決定問個清楚。

「好，」我決定打破沉默：「我們可以準備簽約了嗎？」

他沒有回答，不過接下來他喃喃自語地說：「嗯……我不確定這是不是我想要的。」

糟糕！

我很洩氣，不過我覺得該繼續問為什麼，我不要讓這樁交易就這樣莫名其妙地溜掉，我試著挽救，找些話題讓對話進行下去。

「你準備和老婆到哪裡慶祝呢？」

聽到這個問題，他的聲音頓時有活力了起來，興致勃勃地講起他的計劃。

「喔，你知道嗎……我們會在海邊的別墅辦一個大型派對，找最要好的100個朋友參加。我還請洛．史都華（Rod Stewart）來唱幾首歌，幾個有趣的朋友會跟我太太開一個無傷大雅的玩笑。」

「聽起來很棒。」

我知道他們已經結婚好多年，這算是個重要的節日。所以我繼續發問，試圖挖出更多的資訊。

我知道你想要的款式、顏色還有價錢。不過，還有什麼你覺得很重要的考慮因素？畢竟這是一個大日子。」

他又沉默下來，考慮了好一陣子他才說：「嗯……老實跟你說，我想把這輛勞斯萊斯放在一個漂亮的盒子裡送給她。」

啊哈！找到了！我終於從最後這個問題找到關鍵的答案，就像拿到贏得勝利的關鍵牌組一樣。問題的答案就是他要如何把這份禮物呈現給他的太太，他想要保持神祕與驚喜，直到最後一刻。等到在所有賓客面前打開盒子，壯觀的場面、瞬間的高潮，將會讓他感到無比興奮與驕傲。

「如果我幫你做一個漂亮的盒子，在她生日那天送過去，你願意買車嗎？」

「當然！」他幾乎叫了出來：「當然，只要你做得出來，我不在乎這個盒子要花多少錢！」

「沒問題。給我詳細日期、時間還有地點，現在就讓我們簽約吧！」

我從這個經驗學到很多。之後好幾年也有幾位顧客訂購這種漂亮的禮物盒（在適合提供的時候）。不過最重要的是，我學到不斷用「還有什麼嗎？」深入追問，幫我把陷入考慮的潛在顧客給拉出來。你必須深入挖掘潛在顧客購買欲望背後的「為什麼」，找出顧客在情感上的需求、需要釋放的壓力，以及購買的真正目的。

從那之後，我們將銷售流程所需的用字遣詞調整得更完美，然後傳授給好幾千人，運用「為什麼的力量」來深入發掘問題。

現在就讓我們回到一開始的問題，我們要如何在激烈競爭的市場中突圍？

回到初衷

在接受企業客戶諮詢，討論如何在銷售量和市場占有率領先競爭對手時，我們總是會先研究公司的營運現狀，以及他們的顧客表現出什麼行為。大部分的情況是，他們還是讓現有顧客和潛在顧客遊走在不同廠商間，尋找最好價位、特價優惠、產品需求和顧客服務。結果，這些公司通常提供的是「獨特銷售主張」（Unique Selling Proposition）的產品。

獨特銷售主張是傳統、舊時代提高業績的方法。這個方法需要不斷地調整提供的產品；微幅增改產品規格設計，以說服顧客經常購買；不斷改變定價或提供折扣，以因應其他也使用獨特銷售主張的競爭對手；從競爭對手和企業管理顧問那裡汲取試驗過的經驗或顧客服務模式，包括新的領導方法、團隊建立，以及內部激勵措施。

使用獨特銷售主張的公司將重點放在自己身上，只關心自己正在做的事，以及如何做事。如果銷售不見起色或下滑，他們就修正獨特銷售主張。因為他們認為這是過去嘗試過，而且頗有成效的正確策略。

我的理念完全不同。我認為你應該要把注意力集中在顧客想要的東西、顧客正在做的事，以及他們想要達成的事情上。根據我的經驗，唯有顧客才能明確提供這些獨特的資訊給我們。唯有了解顧客的背景、顧客的特別需求以及顧客想要達成的目的，我們才能說那個價值是什麼。

因此，下一章我們要深入討論的不是獨特銷售主張，而是獨特價值承諾（Unique Value Promise）。這是一種轉型過程，亦即將原本在競爭時，以獨特銷售主張為導向，強調公司屬性、產品特性、定價策略的公司，轉型成以顧客為中心，關注顧客的情感、顧客的個人利益，以及顧客的目的，最終成為可以獲取顧客和留住顧客的公司。

這兩者間的區別，就是讓你能在激烈競爭的市場突圍的核心思想。

第一章 為什麼的威力

與企業主洽談，或是訓練業務與行銷團隊的時候，我一開始總是會先問「為什麼」，藉此找出組織裡哪些事做得成，哪些事做不成，然後協助他們達成目標。

先問「為什麼」也是一開始看這本書的好方法。就先從「承諾」談起，為什麼這本書可以幫助你解決企業問題，在激烈競爭的市場中突圍呢？

首先要澄清，這裡指的突圍不只是超前和領先競爭對手，說真的，我想要的是將所有競爭對手遠遠地拋到後面。

我的目標是幫助你提升企業表現和曝光度，讓你的產品和服務成為市場唯一的選擇，不論在市場的哪個角落，或是垂直市場、目標...

獨特價值承諾的威力

理查．懷爾門（Richard Weylman）完全顛覆美國國家保險公司（American National Insurance Company）多險種業務部思考行銷的方式，也改變提供產品及服務給顧客的方式。他傳授的內容極具價值，讓我們得以在現有顧客與潛在顧客前凸顯特色，進而在這個競爭激烈的市場突圍，旗開得勝。

懷爾門讓我們領悟到，我們不應該從銷售人員的角度思考，而是要以市場的產品買主思考，這種思考模式現在已經成為我們長期發展的策略，以及年度營業計劃的基礎。

美國國家保險公司在1905年成立，總部在德州加爾維斯敦（Galveston），有多家子公司，營業據點包括密蘇里州的春田市（Spring field）、紐約州的葛倫蒙特（Glenmont）、德州的利格市（League City）與聖安東尼歐（San Antonio）。美國國家保險公司憑著卓越的管理方式與睿智的再投資決策，成為保險及年金界的領導企業。我們的產品種類繁多，包括壽險、退休年金、意外險、醫療險、退休基金產品與服務、信用保險、產險與意外險等等，提供給一般人、農業企業與承受特定商業風險的公司購買。

我們的產品在美國50個州與波多黎各都有銷售，不過不是每個州都有齊全的產品。一般人可以從壽險規劃顧問、獨立行銷公司、多險種專門代理公司、以及直銷管道購買。美國國家保險公司的宗旨是成為保險與金融產品的首選公司，並保有強大靈活的財務實力。我們的總資產超過220億美元，每年的產險保費收入超過10億美元。我們可以很驕傲地說，美國國家保險公司自1911年開始，每年都有能力配息給股東。

我掌管美國國家保險公司產險與意外險部門，以及所有多險種獨家代理商及壽險規劃顧問。我們現在有超過1200家的多險種獨家代理商，設計各種產險與意外險、壽險及退休年金產品，還有超過300位的壽險規劃顧問。在和懷爾門合作前，我們就已經是產險壽險交叉銷售的領導企業，而懷爾門又帶領我們進入另一個銷售新境界。

第一次見到懷爾門是在年度專業經理人會議裡，他受邀來演講，這是美國各地代理商與壽險顧問齊聚數天的教育訓練。他的演講有如當頭棒喝，激勵我們的代理商和總部的顧問人員。我們又邀請他到之後的專業經理人會議演講。懷爾門點出代理商常從一個市場跳到另一個市場，不曾在一個市場裡深耕，培養知名度及深度的顧客關係，這種模式讓取得新顧客的代價變得既痛苦又昂貴。

我們知道必須改變。我們開始看到保險業面對重大的威脅，已經變成一場流血割喉戰。許多保險公司大打廣告，強調產品比其他公司便宜，拚命想將保險產品商業化；卻不了解、也沒有考慮到家庭及小型企業的個別需求。很不幸地，對顧客來說，這些公司和代理商變得愈來愈沒有價值，導致顧客開始對買保險意興闌珊。對他們來說，最便宜的保險就是不要花錢買保險。因此，我們的結論是：為了達到另一個階段的成功，我們必須好好運用理查．懷爾門這套「為什麼的力量」。我們沒有大筆的廣告預算，但是我們知道，許多灑錢打廣告的公司一樣面臨成長困境，況且我們也不想加入那場流血割喉戰。

我們與懷爾門的團隊合作，將他的方法導入多險種與壽險規劃顧問銷售系統。整個流程牽涉許多層面，我們花了大約30個月的時間，與高端顧客群及懷爾門的團隊一同規劃設計出我們的獨特價值承諾（Unique Value Promise）。我們早就採用這個方法，我們的主要顧客也聲稱這是持續與我們往來的原因。所以對我們來說，真正的突破在於，我們可以對潛在顧客和新顧客提出我們的獨特價值承諾，讓主要顧客快速倍增。成功的最佳途徑就是將主要顧客數量加倍！

在導入這個系統的過程中，懷爾門曾多次告訴我：「你的思考模式就像是一個商人！」對一個標榜創造人類生命意義與正面價值的領導人來說，這句話在當時實在很難聽得進去。不過現在我已經可以從服務提供者的角度來思考，而不是商品銷售者的角度來思考 。

懷爾門開啟我們的新眼界，看到真正市場狀況與無窮的市場開發潛力。他的智慧結晶和這套產生獨特價值承諾的流程，現在已經成為我們提供給新進代理商和顧問人員的基本訓練課程，也是我們策略和營運計劃的基礎。

我很喜歡閱讀管理書籍，所以我確信你也會認同理查．懷爾門這套實用概念。他的見解精闢獨到，而且極有效用。我很榮幸推薦這本書給大家，讓所有想要開發新顧客、取得商業先機，同時又能和現有最佳顧客建立深遠、互利關係的讀者都能受惠。

美國國家保險公司總裁 克雷格．歐斯特格雷恩

獨特價值承諾的威力

理查．懷爾門（Richard Weylman）完全顛覆美國國家保險公司（American National Insurance Company）多險種業務部思考行銷的方式，也改變提供產品及服務給顧客的方式。他傳授的內容極具價值，讓我們得以在現有顧客與潛在顧客前凸顯特色，進而在這個競爭激烈的市場突圍，旗開得勝。

懷爾門讓我們領悟到，我們不應該從銷售人員的角度思考，而是要以市場的產品買主思考，這種思考模式現在已經成為我們長期發展的策略，以及年度營業計劃的基礎。

美國國家保險公司在1905年成立，總部在德州加爾維斯敦（Galveston），有多...

推薦序 獨特價值承諾的威力
各界推薦

第一篇：定義你的「獨特價值承諾」
1 「為什麼」的威力
2 什麼是獨特價值承諾？
3 找出顧客想要達成的核心目標

第二篇：競爭市場中突圍的六個步驟
4 第一步：探索顧客需求
5 第二步：找出你的獨特價值承諾
6 第三步：形塑實踐承諾的企業文化
7 第四步：秀出你的特點
8 第五步：採用優勢銷售法
9 第六步：給顧客難忘的服務
10 實戰故事
結語：出征去，凱旋歸來

參考書籍、影片
誌謝

推薦序 獨特價值承諾的威力
各界推薦

第一篇：定義你的「獨特價值承諾」
1 「為什麼」的威力
2 什麼是獨特價值承諾？
3 找出顧客想要達成的核心目標

第二篇：競爭市場中突圍的六個步驟
4 第一步：探索顧客需求
5 第二步：找出你的獨特價值承諾
6 第三步：形塑實踐承諾的企業文化
7 第四步：秀出你的特點
8 第五步：採用優勢銷售法
9 第六步：給顧客難忘的服務
10 實戰故事
結語：出征去，凱旋歸來

參考書籍、影片
誌謝