● 各種會議存在的理由

7-ELEVEn有針對各種目的的不同會議，像是以管理階層為主的「主管會議」、在東京四谷總部召集約二千三百位店鋪經營指導員（OFC，向加盟店施行經營指導的人員）進行的「FC會議」等等。

其中，集合了所有店鋪經營指導員，直接傳達總公司經營方針的「FC會議」，因為性質特別，我絕不缺席，並在會中確實表達我對於經營的看法。

一般來說，會把協助連鎖店家經營的負責者稱為「SV」（Supervisor）而非「OFC」，但7-ELEVEn公司中並沒有SV。一個人走訪數家店鋪，將總公司的資訊傳達給加盟店知道，雖然有人會覺得同樣是協助經營的工作，好像沒什麼不同，但我認為OFC與SV是不同的。

源自美國連鎖超商的SV，必須確認加盟店是否確實遵守總公司規則。

另一方面，我認為店鋪經營指導員的職責，主要是協助加盟店業績提升，擔任對加盟店來說相當重要的顧問身分，這可說是7-ELEVEn獨創的職種吧。

在店鋪最前線工作的店鋪經營指導員，若是沒有充分理解公司的想法，就無法正確傳達總公司的經營方針。正因如此，我多年來持續舉辦這個會議，將所有人聚集到東京，面對面地表達想法。

從前每週都會舉辦，後來因為重視與加盟店的對話以及店鋪數的擴張，改為兩週舉辦一次。雖說如此，要將分散於日本全國總共二千三百名的指導員招至東京，花費也相當驚人。另外，因為人數龐大，也曾發生過一個場地無法容納所有人的情形，會衍生一些硬體上的困難。公司外也有一些批判意見「在這個資訊時代還這樣大張旗鼓集合所有人，徒勞無功，也沒效率」，但FC會議是幫助7-ELEVEn持續成長的重要因子，我並不打算中止。

我認為在共享橫向連接的業務資訊時，運用最新的資訊技術也不錯。但在從上而下傳遞經營方針時，我認為並沒有比直接傳達更好的方法。為什麼這麼說呢？以傳話遊戲為例，人總會在無意識的狀況下，具有隱惡揚善的傾向，只會傳達好聽話，而隱蔽負面的資訊。比如說，我的指示透過負責的主管告訴經理，再由經理傳達給店鋪經營指導員。結果，往往無法把我真正想傳達的事情傳給店鋪經營指導員。因為在這過程中夾帶了「想避開討厭及不好的事情」的心理，人會在不自覺中擅自解讀並曲解原意。

關於這點，當我實際在社員面前談話時，能夠清楚知道每一個人對我所說的內容究竟理解到什麼程度。表情看來愁眉不展、將頭傾向一邊⋯⋯一個微小的動作，就能夠感受到這個人「應該沒聽懂﹂或是﹁對此根本不關心」。在那當下，我就會臨機應變的改變話題，修正為更簡單易懂的說明方式。

演講不能只是單方面的表達，必須要接收聽眾的反應，唯有雙向溝通，才會使那段時間變得更有價值。

● 一次次改變切入點

也許有人會認為，我每次面對社員講話時，有些內容總是經常提及。我雖然會重複論及相同的事情，但會以想傳達的主旨為基礎，在談話中附加上近期的資訊。

談話內容都是些相當基本的事情，①掌握每樣商品的動向，先訂出假設，再依數據來驗證，實施提高訂貨精準度的「單品管理」；②隨時因應顧客需求變化，努力跟上變化腳步──這是為了讓7-ELEVEn成為一個持續不斷成長的企業，我每每改變談話的切入點，一再告訴社員們這兩大基本事項的重要性。

一般來說，若是一再重複相同事情，聽者會覺得「怎麼又來了」而感到厭煩。或許在起初幾次，社員當中的確有人這麼想也說不定。不過，在這數十年，我在眾社員面前用嚴峻口氣一再闡述同樣的事情。看著領導者以此般嚴肅態度面對，我相信每一個人心中必定會深深感受到「這件事非常重要」。

在此與各位分享一件往事，在泡沫經濟崩壞，日本經濟陷入低谷時，超商業界整體業績始終無法往上拉，媒體甚而歸出了「超商飽和」的評論。

其他連鎖超商的經營者也對飽和論感到贊同，高聲宣稱將變更經營策略。不過，我在當時不斷告訴社員﹁超商尚未飽和﹂。日本全國的超商並不是只有7-ELEVEn，怎麼可能飽和。「至今尚有未設置7-ELEVEn的地區，只要持續對應不停變化的顧客需求，就還有成長的空間。」我對社員這麼說，結果社員心情獲得提振，「沒錯！超商還沒有達到飽和！」業績也跟著提升。

某一次FC會議當天的早報刊載著「連鎖餐廳業績陷於不振」的報導，報導當中寫著「超商瓜分了外食產業的客源」。恰好，公司在那時刷新了創社以來的最高獲益，被揶揄為「超商是贏家」，外食產業去年的業績下滑，也被評為是因為「超商搶走了客人」。

之所以將這篇報導作為議題，是希望大家想想把「顧客流失」之責往外推是應該的嗎，旨在喚起社員的問題意識。餐廳的家庭客層減少了，難道說那一家人都到超商購物了嗎？此言論毫無根據，純粹是臆測。倒不如去想，顧客為什麼減少了在外用餐的需求？去了解時代變化背後的意義才更重要。在此同時，也必須再次了解顧客心意是很容易改變的。為了讓現在走進7-ELEVEn的顧客未來也願意持續光顧，就要開發符合顧客需求的新商品、避免缺貨導致損失而要及時訂貨⋯⋯在當次FC會議，我從一篇新聞報導，再次向社員強調7-ELEVEn必須徹底實行且不可怠忽基本要則的重要性。

不過，定期舉辦FC會議並不是為了聽我一個人發言。

各個部門的資訊共享、發表從工作現場衍生的優秀創意與事例，並且訂出討論時間，以各負責地區為別，由各指導員討論如何將可用資訊在各自負責店鋪推廣實施。

透過我一再宣導經營方針的主幹部分，直屬人員在吸收後如何運用於工作現場，而會促使什麼樣的結果產生，以及尚有何種問題仍待解決──創造出一個社員能夠自主思考的環境。若非如此，領導者指示力越強的企業，只會養出越多奉承上意而不思考的員工。

若是如此，就無法培育出能夠對應時代變化而自行設定假設，且勇於挑戰改革的土壤。

所謂生意，不可怠於基礎，要腳踏實地的努力，正因為具有堅毅強韌的努力精神，在時機來到時才能夠發揮出具獨創性改革的挑戰力。反之，連理所當然的基本功都做不好的人，遑論改革。正因如此，我希望我的員工不只是要聆聽領導者的想法，本身更要具有自主思考的能力。

● 若要成長，就必須臨機應變

我重視社內直接溝通的理由還有一個，那就是，面對面討論，能夠讓社員全體共有「理念」，也可說是「讓理念深入團體」吧。

曾耳聞有位媒體記者說：「若是前往7-ELEVEn採訪，從上到下所有人都會跟鈴木會長說出一模一樣的話：『若要成長，就要臨機應變。』從加盟店長到製造商全都會說這句話。」採訪這麼大一個組織，得到的答案都是同樣的，那位媒體朋友帶著有些困擾的語氣這麼說。

因為我四十年來一而再再而三的重複同樣的經營方針，幹部的想法也會變得跟我一樣，並且會以此為據去指導屬下吧。也就是說，所有社員跟我有著相同的經營想法，以相同方向為目標進行工作，7-ELEVEn就是這樣的一間企業。

最近也會將幹部召至會長室開會，舉例來說，接下來要推出的商品是什麼？為什麼要做那個商品？這對店鋪來說是有益的開發嗎？⋯⋯詳細確認細節，共同分享資訊。對幹部們來說，像這樣動不動就要一一確認，心情應該不會太好吧，不過在工作上若是無法回答上司所提出的疑問便是一種失敗。

我認為，關於自己經手的業務內容，不管被問到什麼都能馬上回答，足可判斷這個人「相當投入於工作，是個可造之材」。

● 置身於資訊之中

我雖如此重視社內的溝通，但其實我從小相當怕生，在人前很容易緊張。甚至到現在，像是接受對談或一對一採訪等都還相當不熟練。另一方面，從以前我就擅長滿腦子想東想西。後面會再詳細談到，在市場上尚未出現飯糰或關東煮等商品時，我就想出了將這些食品擺在店內販售，以及食品的宅配服務，還有為了設置自動櫃員機而設立銀行⋯⋯挑戰過各種業界首見的嶄新嘗試。

也因此，時常被問到「有什麼特別的創意發想法嗎？是如何收集資訊的呢？」我想，提問者或許認為我「會閱讀國內外的新聞」或「每天會在網路上搜尋新聞」等等，覺得我是透過諸如此類的努力而想出創意的吧。但是，我從未為了獲得關於經營策略的發想而去特別做功課。倒不如說，並不是做了功課，就一定會湧現創意。

零售業與我們的生活緊密相連，只要在日常生活當中擁有明確的問題意識，即使不特別收集相關資訊，對你有幫助的資訊也會主動靠近。我想，創意便是由那樣有益的資訊進化而來。也就是說，不收集資訊也無妨。比起收集資訊，知道如何善加處理資訊更重要。

平時，我有兩個幫助自己萌生發想與促進靈光乍現的方法。其一，總是「置身於資訊當中」。在家時會開著電視，在車上則會把廣播打開。每天早上通勤時，我會聽廣播，聽聽最近流行什麼樣的事物、街頭巷尾的有趣新聞⋯⋯但並不是專心一意的聆聽，只是以不經意的心情聽過就算。

雖是如此，之所以能夠獲取必要的資訊，也許是我腦中有根釣魚用的釣鉤，也就是對於工作的「問題意識」。

這也是我常對社員說的，就算現在獲益上升，那也只是「到目前為止」的事。

時代分秒在變化，我總是抱持著危機感，認為7-ELEVEn不能停在原地不動。時代若變化，我們也必須跟著變，因此必須隨時集中意識去關注顧客需求的變化。所以，即使身處龐雜的資訊當中，也只會聽到必要的資訊，也因此我才會感到「腦中釣鉤鉤取了必要的資訊」。

舉例來說，現在網路超市逐漸成長。我在十幾年前便預言「今後以網路為主的時代必會來到」，社內也逐步開始準備。當時，某家媒體報導了高齡化社會的現象，也被我腦中的釣鉤所鉤。日本高齡化的趨勢若持續下去，無法像從前那樣出門購物的高齡者必定會增加。另外，因為作為勞動力基礎的年輕世代人數減少，不只是高齡者，也可預想到年輕人會因為沒有時間而無法去購物的情況。

不能只用「現在」去判斷事物，若不能在獲取情報後進而推估今後狀況，就無法跟上急速變化的消費者需求，將會被拋在後頭。一旦落後，差距只會越拉越大，輕微的軌道修正也於事無補。

為了避免這樣的情況，我不僅無時無刻抱持著問題意識，也隨時置身於資訊當中。

因為事前準備得早，伊藤洋華堂的網路超市營收也得以順利成長。自二○一三年度開始，也促使SEVEN & i集團整體的電子商務有顯著進化。

● 在眾人面前說出想法

另一個方法，是在眾人面前說出想法，這也是促進創意萌生的有效方法。

比如演講，透過說話這個行為，大腦會全速運轉，引發與平常不同的創意。

以我來說，演講這件事並不是說出自己想法的時間，而是在說話過程中統整想法的「導出創意的要素」。演講之前，在思考內容時會不斷湧現新的創意。也就是說，開口之前，創意便已源源不絕冒出。

當我轉職到伊藤洋華堂，一人身兼多職的時期，為了不讓自己掛念上一個工作而能專心從事眼下工作，我努力訓練自己的集中力。或許是因為這樣的經驗，短時間內集中精神動腦我並不以為苦，也才養成了創意比話語先一步湧現的習慣吧。

直到現在，我不曾在演講之前擬草稿。即使一週有三、四次的演講需求，也從來不需要草稿。曾聽過一些企業領導者在向員工談話之前會先指示部下擬草稿，特地撰寫草稿根本就是浪費時間。被吩咐的部下也難以推辭，還要多做一份工實在值得同情。

我會將腦中鉤針鉤住的資訊經過整理後，再分享出來。

● 不輕言數值目標

在這之前，談到了為使企業成長，「溝通」很重要、「說話」能夠萌生新創意等內容。

不過，在商場上，有一些議題是不能輕易脫口而出的，例如數值目標。

以加盟連鎖業界來說，常會被問到展店數或營收的目標值。雖會臨機應變的回答出一個預估數字，但在這四十年間，我不曾在未有明確根據的情況下，公開宣言作為目標的「數字」。

恰在創業三十周年的二○○三年，日本國內店鋪總數達到一萬家店，在二○一三突破了一萬五千家店，但我不曾向外宣布「將在哪一年達到一萬家店」。

對加盟連鎖業最重要的並非展店數的多寡，而應以提高每一家店的品質為最優先，這才是「目標」。若是公開宣告「將在哪一年達到多少家店」這樣的數值目標，便會誤判應當前進的道路。

宣告一萬店這個數值，若是所有員工都有確實的把握，那倒沒有問題，但此情形應該少之又少。若沒有一定會達成目標的信心，而說出一個希望渺茫的數值，這便是個問題了。

人會被說過的話所束縛。

一言既出，不自覺的只執著在「一萬家店」這個數值上，被緊迫追趕，經營方式會變得只為了迎合展店數。一心追逐數字，於是造成勉強展店。

假設達成了數值上的店鋪數，但每一家店的品質下降，也失去了顧客的信賴。

經營絕不能變得只是為了迎合數字。

以個人來說也是一樣的道理，對於業務的目標，不要在沒有明確根據時就公告週知。牢記「一言既出，駟馬難追」，輕言數值目標容易讓你的工作方式陷於處處迎合的危險當中。

凡事欲速則不達，每天思考應做的事，並且找出為此應該解決的課題，一一克服，專心一志於腳踏實地的基礎工作是很重要的。

7-ELEVEn之所以能夠有今天，並非訂立一個浮誇目標並急忙追趕而來，而是因為每天一點一滴累積基礎功所達成的結果。

● 了解「現在應做的事」

在此之前，談到了7-ELEVEn得以維持成長的理由，是持續因應社會的變化、全體員工總是抱持問題意識，建立假設去實行各自負責的工作。

雖然沒有刻意去回顧，但仔細想想，我至今五十年的企業人涯也正是如此走了過來。不管眼前有什麼樣的困難，從各種不同觀點尋找問題的解答，然後再迎向新的挑戰。每一天都腳踏實地的做好應該做的事。

不過，身為一個經營負責者，在心中總是不忘一個原則，那就是「企業跟人一樣也會變老」。

經營不善的企業通常會有兩個特徵：

① 被過往的成功經驗所侷限，不懂得變換做法。

② 使出譁眾取寵的奇策，只追求眼前的近利。

關於①，因為未覺察消費者需求的變化，而終究會被市場所淘汰。社會動向瞬息萬變，必須要了解到，昨天熱賣的東西，可能到明天就滯銷，永遠都用同樣的經營方式怎麼可能奏效。

至於②，最近看到特別多這樣的情形。的確，在此供過於求的時代，顧客對於新東西、稀奇東西會展現出興趣，也會願意掏錢購買。另一方面，得要牢記一點，顧客比我們想像得更容易改變心意。使出奇招，即便一時能獲利，若是沒有腳踏實地的做好本業，企業也難以持續經營下去。

在企業成長過程當中，忽視「現在應做的事」都是相當致命的。就如同所有的生物都會逐漸成長，累積年歲，若是能夠瞭解到企業也會隨著歲月變老，我想應該就會做出「符合年紀」的經營判斷才是。

但是，年紀增長的方式也會隨著時代而改變。現在的高齡者極度厭惡被冠上跟老相關的形容詞。很多高齡者都對時尚與美容很有興趣，也很注重自己的儀表，大多都認為「自己還很年輕」，實際上也有許多高齡者充滿活力，心態積極樂觀。

同樣的，企業也必須以積極樂觀的方式增長年紀。

若只是單純變老，經營自然會變得不順。在增齡的同時若是沒有捨棄過去，且保持年輕朝氣的話，不管哪個業種的企業都會走入末路。領導經營的重點，就在於持續打造出永保青春朝氣的組織。

● 以美國南方公司為例

在增齡過程之中，不只是要打造出組織，有時也會遭遇到不得不大破大立的局面。

一九九○年時，在夏威夷，美國南方公司老闆向我們提出接管經營的請求。

當時，我與其他高層董事一同出席了接管南方公司位於夏威夷的五十八家7-ELEVEn店鋪的紀念派對，而從對方口中聽到了這個請求。

當時，日本的7-ELEVEn店鋪數量正要達到四千家店，以獨創的製配販（製：製造，配：流通及配送，販：零售）架構為基礎，為了提供更高品質的商品及服務，開始思考著必須創造新的模式及工作方法。

另一方面，與密切關注顧客變化的日本7-ELEVEn不同，自一九八○年代之後，美國南方公司採取完全背道而馳的經營方式。也因此，聽聞對方提出「希望接管經營」的請託，我並不意外。應該說，這在我的預期之中。

南方公司於一九二七年在美國德州創業，原本是一家製冰公司。在各地開設零售冰店的過程當中，為了因應顧客的需求，而開始販售麵包及牛奶等生活必須品，這便是「便利商店」誕生的源頭。

在傾聽顧客回應而經營的時期，獲利相當順利。不過，隨著都市化進展，他們也著手擴張設點到全美國，就在成為了世界最大的連鎖便利商店集團之後，企業方針便逐漸的改變了。

這樣說或許有些不近人情，但對於南方公司的經營惡化情形，我認為是無可避免的結局。因為他們忽略了生意的「本質」。

當然，導致南方公司經營委靡不振的原因，不只是7-ELEVEn經營面的問題。美國產業構造改變所帶來的問題，以及多角化事業經營失敗等等，其他問題也是肇因。

當時，每當與美國7-ELEVEn領導者會面時，都會聽到關於南方公司將多角化發展事業的消息。

在總公司據點德州達拉斯買下約有十四個東京巨蛋大的土地，開始涉足開發新都心的不動產事業。這是因為看中了同樣位於德州且作為美國太空總署（NASA）供應商的電子產業及新創企業的成長。

另外，美國的7-ELEVEn店鋪當中很多都併設加油站，因此南方公司也發展了石油精製事業。之後也有許多經營加油站的企業跨足零售業的例子，正是為了相抗衡。

但是，一九八六年時，因原油價格暴跌，南方公司不得不變更原本設想的理想藍圖。同一年發生了挑戰者號太空船在發射後即爆炸，造成機組員身亡的重大悲劇。因此，相關的開發計畫都被凍結。許多新創企業都撤出據點，導致地價一落千丈，讓不動產事業陷入一片愁雲慘霧。

負面效應接連發生，在隔年，有股市投機客打算收購瀕臨危機的南方公司。南方公司運用槓桿收購（以目標公司的資產作為債務抵押，以調度資金進行收購活動，Leveraged Buyout, LBO）方式，買回自家股票並下市，以防範被收購。

為了減少短期債務的負擔，而發行了公司債券。不過，卻適得其反。在公司債券發行後不久，紐約股市暴跌，連帶影響全世界股價下跌，不幸遇上了「黑色星期一」（全球股價暴跌）。

理所當然的，沒有人會來買公司債券，不得不更加提高獲利率，利息負擔更加壓迫了公司的經營狀況。在此危急存亡之際，南方公司先是提出了希望我們能夠收購位於夏威夷的店鋪。

但卻為時已晚，最後終於向我們提出了希望重建南方公司本身的請求。

造成南方公司經營不善的直接原因，或許可歸咎於多角化經營的失敗。不過，對於當時的美國7-ELEVEn，我感受到其本業的弱化才是最致命的因素。

● 各種會議存在的理由

7-ELEVEn有針對各種目的的不同會議，像是以管理階層為主的「主管會議」、在東京四谷總部召集約二千三百位店鋪經營指導員（OFC，向加盟店施行經營指導的人員）進行的「FC會議」等等。

其中，集合了所有店鋪經營指導員，直接傳達總公司經營方針的「FC會議」，因為性質特別，我絕不缺席，並在會中確實表達我對於經營的看法。

一般來說，會把協助連鎖店家經營的負責者稱為「SV」（Supervisor）而非「OFC」，但7-ELEVEn公司中並沒有SV。一個人走訪數家店鋪，將總公司的資訊傳達給加盟店知道，雖然有人會覺得同樣是協助...

第一章 否定「常識」
第二章 不被過去經驗侷限
第三章 被眾人所反之事才會成功
第四章 人務求「本質」
第五章 消費即心理
第六章 經營本應「朝令夕改」
第七章 「臨機應變」是基本
最終章　今後之道

第一章 否定「常識」
第二章 不被過去經驗侷限
第三章 被眾人所反之事才會成功
第四章 人務求「本質」
第五章 消費即心理
第六章 經營本應「朝令夕改」
第七章 「臨機應變」是基本
最終章　今後之道