名人推薦：台灣科技大學管理學院院長、《經理人》專欄作家　盧希鵬

時間軸科技社群行銷部總監　李全興

職場專家　邱文仁

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授　李仁芳

盛全企業管理顧問有限公司總經理　吳盛金

為什麼我的部屬這麼懶？

通常，部屬不做事有兩種原因：

一、不知道做事方法。

二、知道怎麼做，但無法持續做到最後。

不論是一還是二，都不是部屬個人的問題，而是主管必須立刻排除的障礙。或許有人會想反駁：「只要做久了，即使主管不說，也該懂得怎麼做。」不過，就我的經驗來說，無論在同一個職務上做幾年，似懂非懂的地方還是很多。譬如，有一個專櫃小姐，她的業績一直沒有起色。

主管發現後，一再提醒她：「妳要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」但是，她還是不知道該怎麼做。

　　

從這段話你就能發現，主管給她的建議其實很模糊。

　　本來要站在對方的立場，猜測對方的需求就不是一件容易的事。因為人的喜好會依年齡、性別而異。即使同樣都是三十幾歲的女性，每個人的需求也會因為生活方式、工作環境等有所不同。

　　光憑自己的想像去向顧客推銷產品，顧客有九成以上會拒絕。因此，即使這位專櫃小姐了解主管的指示：「要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」

　　但過了幾年，那位專櫃小姐還是無法改善銷售狀況。

　　如果我是那位專櫃小姐的主管，就會直接告訴她「具體行為」。

　　譬如，「打招呼的方法」就是其中之一。

　　有的店員看到顧客上門，開口第一句話就是：「可以試穿唷。」顧客一聽到，就會立刻心生警戒，認為店員要過來強迫推銷了。有的店員還會一直跟在顧客屁股後面打轉，只要顧客一動手拿起某件商品，就熱情地說：「這是今年最流行的設計。」等，讓顧客覺得被監視，根本無法好好挑選商品。

　　這時，我就會建議她：「當顧客走進店裡，先不要有任何動作，只要保持微笑站在一旁即可，等顧客拿起衣服照鏡子時，才出聲打招呼，並針對該商品的特色做簡單的說明，例如：『這是今天才到的款式』、『這個顏色是這季最流行的顏色』等。當顧客試穿後，還可以適時建議『如果配上這條圍巾，看起來會很有氣質』、『您可以考慮搭配這件外套，能襯托您的膚色』等，建議顧客添購其他商品。」

　　這些建議，絕對比一句：「要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼」來得精確。當然，也可以建議她觀察優秀店員的行為，分析那些頂尖銷售員招呼顧客時做了哪些事，就會明白如何改善銷售了。

　　實際上，打招呼的時機、銷售話術、推銷的技巧……。這些事項都要經過仔細且具體的指導後，部屬才會了解做事的「基本方法」，至於如何做得更好，才是靠經驗累積與自己的觀察。

　　或許有人會覺得，這樣主管好像太囉嗦了、一步一步拆解也太浪費時間等，不過，就像請小學一年級的孩子幫你跑腿一樣，若是不告訴他明確的指令與步驟，即使等他到小學六年級再請他去跑腿，他還是有可能出錯，而且進步空間也有限。

　　因此，主管在指導部屬時，一定要給予具體可行的指令與步驟，同時提醒他在每個步驟，不可或缺的關鍵是什麼。例如：顧客走進店裡時一定要面帶微笑若要為顧客調整衣領等，一定要先告知對方。

　　如果你一開始就認定部屬「看久了一定會」，那麼，你期待的結果一定永遠不會出現，因為，你什麼都沒教他，怎麼會有結果？反之，你只要把工作的骨架交給部屬，他在熟悉這些流程後，自然會在反覆執行的過程中，找到能讓自己更有效率的工作訣竅。

　　此外，若是部屬已經知道工作方法，卻無法繼續做出成果，也能用行為科學管理協助他。面對不知如何貫徹流程的部屬，你只要把這些步驟列成表格，拿著表格與對方一起檢視，就能找出他在哪些步驟需要補強，哪些地方需要修正。或許要多討論幾次，但只要讓他在工作上找到手感，部屬自然能做事精準到位，你就能把更多的心力與時間，拿去發想企畫或規劃團隊的未來。

你的指令，是大家都聽得懂的「共同語言」嗎？

　　多數企業八成以上的營業額，都來自於二成優秀員工的努力。若想改變這種狀況，讓所有員工都能發揮實力，就得讓你的指令由任何人執行，都能精準到位。

　　為了讓每個部屬都能立刻明白你的指示，首先你得找出，讓所有部屬都能做出相同行為的共同語言。

　　也就是說，當你請部屬「把材料送去製造部」。若對方是執行性強的優秀部屬，就在心裡先考量時間、成本、安全性等，再用最快速、有效率的方法把東西送過去。但是，一般的部屬通常思考無法這麼全面，因此做起事來難免會有遺漏。

　　比如說，部屬擔心「花太多錢一定會挨罵」，於是自己開車，但沒有考量到時間成本，反而浪費了時間；或者有些人了解親自運送會花很多時間，又擔心「運送過程中會把材料弄壞」，因此花了很多時間包裝，卻沒把這麼做必須付出的包裝及時間成本算進去；還有些部屬講求效率，認為：「應該要愈快送達愈好」，就請摩托車快遞送件。但沒預料到在運送過程中，可能使材料受損。

　　以上這些思考方向都正確，但考量的不夠周延，就可能導致失敗收場。

　　若想避免這種狀況發生，你只要把自己的指令明確告知部屬，如：「把材料捆上二層泡泡紙，在明天中午之前，用宅急便送到製造部。」這麼一來，不論對

方是誰，都可以做出相同的成果。

　　同樣地，如果你對部屬說：「早點與總公司聯絡！」部屬或許會誤以為你的意思是：「明天一早再聯絡總公司。」也可能，你希望部屬用電話聯絡總公司，結果，部屬覺得用電子郵件溝通就可以了。又或者，部屬聽到你的指令後，立刻打電話與總公司聯絡，但因為你沒說，他就沒有向你回報，讓你愈等愈焦慮，最後氣急敗壞地去問部屬：「到底聯絡總公司了沒有？」

　　這些誤會不只會影響工作成果，還會讓部屬覺得你是個情緒化、老是大驚小怪的主管。當然，也會讓主管認為部屬辦事能力不足。

　　為了讓你們做事更順利，遇到這種狀況，不妨換個方式告訴部屬：「今天下午四點之前，請你打電話聯絡總公司業務課的山本先生，請他做三份資料。如果找不到山本先生，就留言請告訴他，明天早上十點我會再打電話過去。今天下班之前，向我報告你聯絡的結果。」

　　如果你是這麼說的話，不論是資深員工或新進同事，都能清楚理解你的意思，並且準確執行。

　　在行為科學管理中，「科學」這兩個字就是強調，無論對象是誰，都能做出相同的行動。或許，有些人會認為必須說得這麼仔細，會浪費很多時間，似乎很沒有效率。實際上，若能讓每個部屬都照你的指示去做，而且達到九成以上的成

果，你不但能減少溝通，還能降低部屬的失誤率，省下替部屬收拾殘局的時間。

把所有成果可視化，一個指令就做出標準成果

　　當你對任何部屬，都能用共同語言下指令後，接下來，你就要進一步把目標行為可視化（visualization），就是使整個團隊的行為標準化，讓每個人聽到相同指令，都能做出水準之上的成果。

　　為了讓行為標準化，首先，你得把工作中絕對不能少的行為列出來，並且自己檢核一遍，確認這些行為都能實際執行。接著，就是把標準化的行為與團隊分享，這一點非常重要。

　　這種做法常見於餐廳等服務業，以店內清潔的工作為例，就是先把打掃工作拆解成數個步驟，並列成工作檢核表，再決定每個動作需要多少時間。接著，被分配到清潔任務的員工，只要按著檢核表上的步驟，在規定的時間內做完就可以了。等清潔完畢後，員工可以按照檢核表自己檢查一次。最後，由主管再確認一次，查看是否還有遺漏。

　　這種做法，也適用於一般上班族的所有業務。

　　話說回來，因為工作的複雜程度不同，把工作列成檢核表時，可以簡單寫出二、三項，也可以詳細列出很多項目。總之，就是要盡可能將工作完全拆解。

　　此外，製作檢核表時，有兩件事必須要注意：

　　一、必須使用人人都能理解的共同語言。

　　二、必須是主管與部屬都能檢核的行為。

　　使用工作檢核表的最大好處，就在於部屬能經由這張檢核表，重新檢視自己的工作成果，主管亦能透過同一份檢核表，再次檢核部屬的行動。藉由這兩層的確認，就能減少主管和部屬之間的認知偏差。

　　不只如此，這份檢核表與舊式的工作清單最大的不同，就在於這份工作檢核表只確認已完成、部屬能做的工作。

　　此外，在行為科學管理中，絕不做負面、消極的檢討，也就是不追究失敗的原因，或討論根本無法實際執行的工作。因為負面的檢核，不會轉化成讓人行動

的能量。而且，只要回顧自己的工作經驗就能理解，人一旦聽多了負面的評價，就會開始自我懷疑、退縮，甚至不敢行動。

　　因此，一開始製作檢核表時，最好以簡單、直接的行動及步驟為主要檢核對象，讓部屬在確實執行之後，還能體會到「完成了、學會一件事」的成就感。　　

　　對部屬而言，每增加一個可檢核的項目，就能多累積一次成功經驗。只要慢慢增加檢核事項，不但能讓部屬對自己的行為愈來愈有信心，當然，也就能交給

他較複雜的工作。

　　沒有人不喜歡聽到他人的稱讚、被肯定。即使只是小小的讚美，都能讓部屬

獲得自信，並保持愉快的工作情緒。

　換句話說，工作上若能將所有工作可視化、找出統一的標準，部屬一定會更有成就感，自動自發地努力工作。

為什麼我的部屬這麼懶？

通常，部屬不做事有兩種原因：

一、不知道做事方法。

二、知道怎麼做，但無法持續做到最後。

不論是一還是二，都不是部屬個人的問題，而是主管必須立刻排除的障礙。或許有人會想反駁：「只要做久了，即使主管不說，也該懂得怎麼做。」不過，就我的經驗來說，無論在同一個職務上做幾年，似懂非懂的地方還是很多。譬如，有一個專櫃小姐，她的業績一直沒有起色。

主管發現後，一再提醒她：「妳要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」但是，她還是不知道該怎麼做。

　　

從這段話你就能發現，主管給她...

帶人帶心？管理，其實從行為開始

時間軸科技社群行銷總監 李全興

　　「帶人」是主管必須具備的能力之一，通常一個人會被晉升為主管，多半是因為「會做事」，但未必已經具有帶人的能力，這是你我在周遭經常看到的職場現況。這樣的結果除了讓部屬無法成長與發揮，對於主管也是一種損耗。

　　我自己的經驗是，我把自己「身為主管」，視為我在部門內扮演的角色之一，就像部門同事各有所長、肩負不同的責任，我也只是在這個團隊裡擔任「主管」，負責制定方向、協調資源、解決問題這一類的工作，達成團隊的目標，讓其他同事可以發揮實力並成長。這種類似「社群式管理」的做法，有賴於主管必須先有一個基本心態──了解並尊重每一位成員的特質及專長，用目標與願景，作為凝聚不同特質夥伴的核心。

　　但光是如此，並不能保證部門一定會有高效率的產出，這時就得仰賴主管，給部屬正確的指引與要求。這往往也是管理者最容易感到困惑的地方：該怎麼教？該要求到什麼程度？該如何期待部屬的成長？該如何兼顧部門成員間的平衡？似乎又不能光靠「帶心」就可以解決。

　　我讀了《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》後，發現本書完整解答了各種管理上可能遇到的疑難雜症，當然，也包含上述的問題。作者石田淳以行為科學的角度告訴管理者，真正該注重的是部屬的行為，而不是個性或其他特質。

　　所以主管不需要太在意部屬的個性、本質，反而該把管理重點擺在：如何讓他做出組織期待的行為與結果。透過正確的方式與溝通，不但能尊重個人特長與資質，還能有效地達成組織的平衡。

　　簡單地說，用這種方式管理部屬，部屬就能適性發展、得到成就感，主管也可以輕鬆扮演好指導者的角色、達成任務。

　　正如作者在書中強調的，新一代的工作者「不好帶，但很好教」，運用書中的作法，以尊重個人特質與自主性的管理方式，搭配正確的溝通與訓練技巧，任何人都能打造出高效能的菁英團隊。

　　（本文作者曾擔任雅虎奇摩資深社群經理、無名小站社群經理，擁有超過十年以上社群經營、電子商務平台經營與社群活動規劃豐富經驗。現同時擔任遠傳電信網路暨電子商務事業群協理，並為知名數位平台Inside網路趨勢與觀察共同作者，以及台灣數位文化協會理事。為台灣知名的社群達人與數位趨勢觀察家。）

帶出優秀人才需要的不是氣魄、熱情，而是技術

盛全企業管理顧問有限公司總經理 吳盛金

所謂管理的原意是:「騎士」駕馭「馬車」(指資源)奔向既定的「目標」，而主管一但承擔了工作目標，就需有責任與壓力，一但有了壓力，就會怕任務無法如期完成而不放心，所謂逼太緊怕讓員工喘不過去，不逼緊又怕任務無法完成之兩難，因此容易凡事「事必親恭」，最終成了三流的主管：部屬下班你還在拚命。如果想成為一流主管，情況正好相反，你必須想辦法讓部屬為你打拚。

我平常到處授課與輔導企業，因此經常聽到管理者各種疑難雜症，尤其，對於現在的部屬，大家都有共同的心聲：「現在的年輕人太難帶了。」從前，我也有這種體認，也曾認為肯主動、積極進取的部屬，代表他們熱愛工作、更可能成為優秀的人才。

看完《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》後，我的想法被徹底顛覆。原來，這些職場新鮮人雖然不好管，但很好教。如果你希望他能精準執行你的指令，那麼你應該從自己做起──先把工作拆解，用共同語言下指令。例如，遇到拜訪客戶，經常忘記帶資料的部屬，你與其告訴他：「細心一點！」不如對他說：「以後出門前，先把要帶的資料列成清單，一邊確認一邊放進自己的公事包裡。」這樣他就不會出大錯。

此外，很多主管經常無法理解，為什麼部屬明明已經了解流程，為什麼不能堅持到最後？實際上，這是有方法的。首先，你得先搞懂部屬的附加動機，也就是他工作的目的是什麼，是為了升遷、為了創業，還是為了賺更多錢，每年犒賞自己一趟海外旅遊？這些附加動機因人而異，但千萬別先入為主的批評。反之，你得運用這些附加動機，讓部屬每次出手都能準確到位。

透過這本書，我了解一般管理者非常在意的個性、本質或是態度，其實與部屬的成果都無關。如果你希望部屬做出水準之上的成果，而且每次都能精準到位，你就得把指令具體化、給他立即能感受到的正向回饋。你會發現，當你把管理重點放在他的行為而不是態度上時，部屬反而更積極，更能幹了。

然而管理並無放諸四海皆準的原理原則，一切均需視情況而定，因此，我建議你不妨立刻運用在工作上，透過實際的操作，我相信你一定能找到自己的管理手感，不需要仰賴個人魅力、氣魄，也能帶出優秀的部屬。

　　

　　（本文作者曾任中央大學育成中心顧問/桃園縣人資主管協會理事長/桃園中小企業協會理事/SGS CPT講師/職訓局共通核心職能講師/TTQS評核顧問/TTQS教育訓練講師/教育部終身學習種子教師）

管理好學，但難教；部屬難帶，卻好教

政治大學創新管理教授　李仁芳

　　我常說：「管理可以學習，但很難教導。」換句話說，經理人的自我啟發非常重要。畢竟，管理學本身原則與觀念相當抽象，不像行銷、會計等有具體公式、規則，即使是初學者，也多半能直接套用在工作上。

　　尤其是對中階經理人而言，每天不但要處理例行公事、管理部屬，還要執行高階主管指派的任務，彷彿事情永遠沒有做完的一天。因此，對於許多主管來說，除了自己必須有超強的工作效率外，部屬能不能火力全開，更是達到目標的關鍵要素。

　　話說回來，帶人談何容易，要讓部屬都能依照自己的意思，準確執行任務，還要每次出手都能精準到位，這根本是不可能的任務。但本書作者石田淳明確地點出：「管理，從行為開始。」他認為一位優秀的主管，絕對不會對部屬喊加油、要求他拿出熱情，而是能「精準校正他的行為」。

　　為此，他提出下達精準指令的方法──讓你的指令：數值化（Measured)、可觀察（Observable)、可信賴（Reliable)、具體化（Specific）。也就是主管必須先把工作拆解成數個可執行的步驟，再用共同語言（量化、少用專業術語）下指令，而且一次只教告訴部屬三件事。

　　如果，你希望部屬每次執行任務，都能做出水準以上的成果。作者也提到，你必須給他立即可以確定的正面回饋。而最簡單的方式，就是在六十秒內給他口頭讚美。當然，你的部屬可能會犯錯，校正行為也必須迅速確實，你得立刻讓他停下來，與他一起討論問題和對策，這麼一來，就不需要再多花時間善後，還能做出好成果。

　　最後，本書中有一點我非常喜歡，一位優秀的管理者最重要的工作，應該是保證手上的所有任務都能準時完工。也就是身為主管，你應該把工作重點放在設定目標、決定工作優先順序，並且明確、公正地對待你的部屬。我相信，這種管理者不需要靠過去的顯赫成績，也能讓部屬心甘情願地跟隨你，並且以你為榜樣。

　　本文作者為政治大學科技管理與智慧財產管理研究所教授，並擔任行政院國家發展基金創業投資審議委員、交銀第一創投股份有限公司董事、經濟部審核科技事業申請產品開發成功且具市場性評估意見書審議會常務委員。對科技產業與文化創意產業同具敏感度，擅長以跨界思考，探索國內外創意產業的發展脈絡，為台灣經濟升級所提出的建言深受各界重視。著有《管理心靈》、《7-ELEVEN統一超商縱橫台灣》等專書。

帶人帶心？管理，其實從行為開始

時間軸科技社群行銷總監 李全興

　　「帶人」是主管必須具備的能力之一，通常一個人會被晉升為主管，多半是因為「會做事」，但未必已經具有帶人的能力，這是你我在周遭經常看到的職場現況。這樣的結果除了讓部屬無法成長與發揮，對於主管也是一種損耗。

　　我自己的經驗是，我把自己「身為主管」，視為我在部門內扮演的角色之一，就像部門同事各有所長、肩負不同的責任，我也只是在這個團隊裡擔任「主管」，負責制定方向、協調資源、解決問題這一類的工作，達成團隊的目標，讓其他同事可以發揮實力並...

前言

現在的部屬，到底該怎麼帶？

　　根據日本財團法人勞務行政研究所，針對一百八十三家股票上市公司做的調查顯示，大學畢業生踏入職場後，從一般職員晉升到課長的平均年齡是三十九．四歲。換言之，大部分上班族平均要花十七年的時間，才能晉升管理職務。

　　雖然，有這麼長的時間可以從工作中累績經驗，但當上主管後，卻沒有人教你如何帶人。也就是說，絕大多數的企業會教你如何做事，卻不會指導你如何管理部屬。

　　大多數的主管都是在成為主管後，才從無數的失敗經驗中找到方法。縱使是工作能力很強的人，當上主管後，還是得從頭學起。　一開始，大部分的人會套用先前主管指導自己的方法，但進展都不順利。這是當然的，因為，現在的環境已經和從前完全不同了。

對部屬喊加油沒用，你得給他具體指示

　　現在的主管，幾乎都是日本泡沫經濟期（編按：一般是指一九八六年十二月到一九九一年二月這段期間，也就是日本經濟快速發展的期間）之後才踏入職場。那個時候的社會情勢和經濟狀況，與現在根本不能同日而語。泡沫經濟期之前的日本企業，普遍都流行著體育會系（編按：在日本，學校社團與體育相關的社團活動被稱為「體育會系」。這類社團的特色，就是輩分關係鮮明、較晚入社的學弟妹，必須絕對服從學長姐的命令，且經歷各項嚴格的訓練，因此有相關社團經驗的人通常給人服從、吃苦耐勞的印象）的帶人方式。簡單來說，就是要求部屬絕對服從、完全遵守上級的指示。這種管理方式在那個年代非常盛行，然而，現在若還是使用這種方法帶人，部屬一定會逃之夭夭。

　　很多管理者都會把過去的管理方式，視為唯一的標準。

　　「自己還是新人時，就算被主管罵，還是會拚命努力。」

　　「我的技術都是偷看、偷學的。」

　　但是，由於成長環境不同，若以同樣的標準來要求二十幾歲的員工，他們一定會立刻崩潰。因為這個世代的年輕人，連父母都捨不得責罵他們。一旦遇到主管嚴厲的斥責，他們就會把自己的心封閉起來，或是因為害怕犯錯，什麼都不敢做，最後，還有可能因此得到憂鬱症。

　　話說回來，這也不是年輕人的錯。畢竟在經濟起飛的年代，各家企業的業績幾乎都是直線向上攀升，即使主管稍微鬆懈，團隊業績依然出色，也不會有什麼大問題。但在經濟不景氣的年代，傳統的管理制度行不通了，就連成果主義也無法激發員工的上進心。因此，如何指導部屬就成為主管最頭痛的問題。

　　在管理團隊上，我也曾有過慘痛的經驗。

　　從前，只要部屬做不到我的要求時，我就會發脾氣。

　　「為什麼連這種事情都不會？」

　　「根本沒用心做！」

　　後來，我連溝通都懶，要求部屬有樣學樣照著我的方法做，結果，部屬每次做，還是會出現不同的失誤。總之，不管我用什麼方法，就是無法提升部屬的工作成果。

　　現在回想起來，我真的是很差勁的主管。難怪那時候，會同時收到好幾位部屬的辭職信。

　　因此，我非常了解管理者為指導部屬而煩惱的心情。

　　此外，現在的工作環境比以前更複雜，也讓許多企業在管理上更困難。

　　例如，以前在外面跑業務都以男人為主，但現在，也有許多女性業務員。另外，若團隊中同時存在正職與派遣員工，分配工作的方式就必須有所區別。有時，你的部屬可能是外國人，若要用對本土員工的方式要求他，多半會遇到問題。

　　換句話說，現在已經無法用制式的方法，讓所有部屬都聽你的。而是否能順利統合團隊，指導部屬，就是決定主管成敗的關鍵。有魅力的領導者，不等於有能力的主管後來，我在美國接觸了行為科學管理理論，才注意到自己在指導部屬時所犯的錯。原來我之前為了激勵，對他們說：「加油」、「拿出熱情」，根本都是白費力氣，因為這些都不是具體的指示。

　　自從實際將行為科學管理，運用在工作上後，我指導部屬的狀況就愈來愈順利，我的思考重心也從「為什麼他們都不會」，轉變成「到底該怎麼做他們才會」。

　　因此，我把這套行為科學管理的理論引進日本。

　　談到行為科學管理，最大的特色就是它具有「可複製性」（reproducibility）。換言之，只要照著理論確實去做，任何人都能做出超乎預期的成果。

　　此外，行為科學管理與傳統管理方法最大的不同，就是前者專注於管理部屬的行為，主管不需要想辦法激發部屬的工作熱情、不用觀察部屬的個性與態度，只要正確地下指令，部屬就能精準行動。

　　而且，這套管理方式，有別於主打個人魅力的管理術，也就是不需要仰賴精采的工作資歷、令人讚嘆的品格，就能讓部屬聽你的、帶領團隊做出成果。不可否認地，有魅力的領導者還是比較吃香，但縱使是能力超強、充滿個人魅力的主管，不懂如何傳達指令給部屬，一樣做不出成果。那麼，就是一個失職的主管。

現在的部屬不好帶，卻很好教

　　我擔任顧問時，經常聽到管理者抱怨，認為這一個世代的部屬特別難管、叫不動。不過，我倒是發現一個不可思議的現象。這些職場新鮮人看似很難管理，實際上，只要給他們一個適合學習的環境，他們反而會乖乖學習，而且不會有半句抱怨。

　　這與他們的成長環境有關，這些人小時候多半上過許多才藝課程，從小就有人教他們學游泳、學鋼琴，或上補習班加強功課、學外語。就連戶外活動，都是趁寒暑假參加營隊活動，才有機會接觸大自然。換句話說，他們不論學什麼，都有專人指導。因此，對於被教育這檔事，他們完全不會排斥。對這一代的社會新鮮人而言，「沒人教」是一件非常不可思議的事。

　　對這些年輕人來說，一踏入職場，突然要他們「在主管背後跟著學」，等於完全顛覆了他們習慣的學習方法，自然難以適應。

　　因此，千萬別再天真地以為：「他們已經是大人了，只要稍微想一想就會明白。」若執意要等到他們主動發問、邊看邊學，可得花上好長一段時間。而且，若就這麼放手不管，部屬將永遠成不了氣候，還會為你增加很多麻煩。到頭來，受罪的還是自己。

　　總而言之，如果想帶出能力強的部屬，讓他們做事精準到位，上上之策就是觀察這些部屬的特性，用他們能接受的方式引導他們。這才是讓你輕鬆工作的捷徑。

帶人帶心？錯！只能從「行為」開始

　　對現在的我來說，帶人已經從一件苦差事，變成是一種快樂的工作。

　　看著原本不會做事的部屬，逐漸成長並獨當一面的喜悅，只有身為主管的人才能體會。而且，教學相長，「教」這種經驗，更有助於自己的成長。因為要教部屬，你勢必就得針對工作更深入思考、更精闢了解。那些以前馬虎帶過的工作，因為要指導部屬，自己也會有另一番體悟。也就是說，培育部屬的同時主管一樣在學習，並不斷進步。

　　因此，在管理時更要盡量避免陷入主觀迷思，認為：「部屬應該事事配合自己，符合我的要求。」尤其，人本來就不可能說變就變，以改變部屬為管理宗旨，只會為你帶來無止境的災難。

　　不過，我的意思並不是要你委屈自己、對部屬妥協，只要別針對部屬的態度做多餘的聯想就可以了。畢竟，行為科學管理的重點，不在人的態度，而在人的「行為」。

　　譬如，很多主管都無法接受部屬不說：「我先走了。」就直接下班回家，但是，問題的本質不在部屬的態度，而是部屬不該工作只做一半，沒回報工作狀況就直接回家。遇到這種狀況，較適合的方法應該是直接告訴他，具體且正確的做法，這就是行為科學管理。

　　如果，總是想導正部屬的態度，不只會破壞你與部屬的默契，也會影響團隊的氣氛，最糟糕的是，你的團隊會因此停滯不前，這是誰也不樂見的結果。

　　實際上，帶出優秀人才需要的不是氣魄、熱情，而是技術。只要你自己稍稍改變管理方法，一定能看見部屬驚人的成長。就像帶領球隊一樣，當球員有好的成績，教練當然也會得到相應的報酬。

　　我希望你能明白，擁有部屬是非常可貴的機會。千萬不要因為部屬叫不動、講不聽，就認為自己不適合當主管，好好把握這個難得的機會，讓自己成為部屬願意跟隨的主管。

前言

現在的部屬，到底該怎麼帶？

　　根據日本財團法人勞務行政研究所，針對一百八十三家股票上市公司做的調查顯示，大學畢業生踏入職場後，從一般職員晉升到課長的平均年齡是三十九．四歲。換言之，大部分上班族平均要花十七年的時間，才能晉升管理職務。

　　雖然，有這麼長的時間可以從工作中累績經驗，但當上主管後，卻沒有人教你如何帶人。也就是說，絕大多數的企業會教你如何做事，卻不會指導你如何管理部屬。

　　大多數的主管都是在成為主管後，才從無數的失敗經驗中找到方法。縱使是工作能力很強的人，當上主管後，還是得從...

推薦序一　帶人帶心？管理，其實從行為開始
推薦序二　管理好學，但難教；部屬難帶，卻好教
推薦序三　帶出優秀人才需要的不是氣魄、熱情，而是技術
前　　言　現在的部屬，到底該怎麼帶？

第一章 別管態度、不要熱情，你只要給他做得到的指令
主管的效率不在於自己加速，是讓部屬動起來
愛的教育還是鐵的紀律？都與成果無關
你想激發他的熱情，還是使他自動自發？
為什麼部屬總是擅自行動？
部屬不是你肚子裡的蛔蟲
你能讓部屬模仿你嗎？
你能否更上層樓？關鍵在「那80%」的部屬
主管不用很會說，但要說的讓人很好懂
別管理部屬的情緒，你只需校正他的行為
為什麼我的部屬這麼懶？
信任部屬，但別相信他一次就能做到好
別告訴部屬他要有毅力、撐下去，你得給他明確方法
無能主管喊加油，優秀主管告訴部屬：「這樣做，不犯錯。」

第二章 部屬叫不動？少根筋、怕挑戰－破除七大管理迷思
「這種事，他看其他人做就該知道了。」
遇到有靠山的部屬，你該怎麼辦？
別讓最有能力的部屬，接下最難的任務
「做錯就該罵，多罵幾次就懂了」？
為求公正只和部屬交辦公事，不交心
告訴他：「想要什麼目標，就要怎麼做。」
老是反問部屬：你認為呢？

第三章 這樣下指令，部屬絕不笨懶慢
精準指令──提醒部屬「哪些動作絕對不能省」
遵守「守破離」，部屬才會真的獨當一面
把指令具體化，你得先學會拆解
把重點放在「與結果有直接關係的目標行為」
把行為數據化，但別用數據成果為部屬打分數
衡量部屬行為的四個標準
你的指令，是大家都聽得懂的「共同語言」嗎？
複雜的工作，更需要簡單的指令
把所有成果可視化，一個指令就做出標準成果
確認部屬與你想法一致──請他複述一遍
讓部屬做事一次到位的訣竅：一次只教三件事
指令要具體，目標更要讓部屬看得見

第四章 讓部屬記住「這成功的手感」
部屬的正確做法絕非理所當然，要當場鼓勵
給部屬「現在就能確定」的回饋
最高明又直接的獎勵：開口讚美他
給予獎勵，務必在六十秒內完成
獎勵要即時，校正更要迅速確實
了解「附加動機」，你不開口他也能主動起來
如何讓部屬掌握工作的完整輪廓？
如何讓部屬實際感受到自己在成長？
給部屬存在感，他就能做出價值
避免這四件事，你的團隊就能持續前進

第五章 讓部屬願意追隨的主管，怎麼做？
先排除自己不必要的壓力
自我管理──專注現在這個瞬間
不能一直玩，也別做不停
你了解，自己工作時是什麼樣子嗎？
擺高姿態，你永遠得到低報酬
部屬對工作的期待，其實與你一樣
用一句話，滿足部屬高層次的需求
這些話，絕對別向部屬說
讓人願意追隨的主管，就是要帥──明確、公正、堅持到底
領導團隊最重要的事：確保每件事準時完成
部屬就是主管的一面鏡子

推薦序一　帶人帶心？管理，其實從行為開始
推薦序二　管理好學，但難教；部屬難帶，卻好教
推薦序三　帶出優秀人才需要的不是氣魄、熱情，而是技術
前　　言　現在的部屬，到底該怎麼帶？

第一章 別管態度、不要熱情，你只要給他做得到的指令
主管的效率不在於自己加速，是讓部屬動起來
愛的教育還是鐵的紀律？都與成果無關
你想激發他的熱情，還是使他自動自發？
為什麼部屬總是擅自行動？
部屬不是你肚子裡的蛔蟲
你能讓部屬模仿你嗎？
你能否更上層樓？關鍵在「那80%」的部屬
主管不用很會說，但要說的讓人很好懂
別管...