名人推薦：「故事是我們大腦裡的飛行模擬器。在這本書裡，作者告訴你的故事，可以幫助解決你和團隊在工作上面臨的各種挑戰。若能精通這些故事，你就能迎刃而解所有的挑戰。」

──暢銷書《創意黏力學》作者 奇普‧希思（Chip Heath）

「一本引人入勝的書，讓故事說得更生動、更有力量，徹底改變你的事業和人生。」

──鄧白氏財務徵信公司董事長兼執行長 莎拉‧馬修（Sara Mathew）

「身為行銷顧問的我，為了清楚傳遞點子，總是在找尋精采的故事。本書正是我的故事智囊團，它有助於我應變各種企業挑戰。對於那些想在技巧上更精進、想透...

第9章　建立價值觀

「『我們重視誠實。』這句話不代表什麼。但如果用一則故事來告知以前有員工因隱瞞自己所犯的錯誤而造成公司成千上萬元的虧損；或者業務員自承錯誤，反而贏得信賴，讓訂單倍增，這就是在教導員工誠實的真諦。」 ──《說故事的力量》（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯

瑪格莉特．帕金是英國的培訓講師和暢銷書作家，她提到有家大型連鎖超市大力宣揚以下這則故事，認為它充分代表該公司固有的精神。

新上任的執行長堅信顧客至上。為了落實這個信念，他的政策之一是充分利用停車場。新政策規定所有管理階層都得停在停車場最遠的角落，前面的停車空間全留給顧客使用。此舉也可讓管理階層每天都有機會親自查看停車場和賣場的狀況。

沒多久，執行長有一次出外巡視各賣場，剛好在滂沱大雨中抵達其中一家賣場。他沒帶雨傘，於是面臨抉擇：他是要停在最遠的角落，讓雨水毀了他昂貴的西裝？還是找最前面的一處空位停車，反正就算打破規定，也有正當理由？你可以想像員工正在屋裡緊張地等候執行長的到來，看見他的車子在停車場裡轉來轉去，好奇他會停哪裡。過了一會兒，答案揭曉，大概就在一百碼外的大雨中，他們看見一個暗色身影，一名男子身穿西裝、打著領帶，在大雨中跑進店裡，全身溼透。

這家超市剛好有賣男性服飾──不過只有廉價品牌。於是他買了一套更換，才又繼續巡店。但執行長全身溼透、氣喘吁吁地抵達店門口的模樣，著實引人竊笑，後來又看到他換上一套彆腳的廉價西裝，同樣令人訕笑。這個故事像野火一樣傳了開來。雖然大家背後都在笑執行長，害他顏面無光，但卻實實在在地證明了一件事：無論如何，他都會遵守顧客至上的原則，即便他很清楚可能得再買套新西裝，外加狼狽的外表。

這故事雖然成了別人茶餘飯後的娛樂話題，卻比任何備忘錄、演說、訓練課程和政策文件等加總起來的效果，都更能為顧客至上的這個信念注入真正的價值。而這一切的代價不過是一套廉價西裝的成本而已。

每家公司都有這種東西──企業價值說明（corporate value statements）。有時候，它們被稱之為公司的價值和原則（values and principles），或者簡稱為我們的信仰（what we believe）。

把「顧客至上」這句話貼在休息室並無助於公司聲譽的維繫。唯有一再轉述這則故事，才能辦到。這也是為什麼在試著建立組織價值的同時，還需要故事的幫襯。只有故事能傳神表達出為確實界定公司價值而遇到的那種窘境。安奈特．西蒙斯稱這種故事是「有行動價值」（values-in- action）的。它們證明了當你將價值付諸行動、親身實踐時，會有什麼結果。

（……）

第17章　幫別人找到對自身工作的熱情

「如果有個人被稱為街上清道夫，那麼他掃街的功力應該就像米開朗基羅在作畫、貝多芬在作曲，或莎士比亞在寫詩一樣。他的掃街技術必定好到驚天地泣鬼神，令人不禁豎起大姆指地說，這裡有位偉大的清道夫，他的掃街功夫棒極了。」 ──馬丁．路德．金恩

另一個幫忙點燃工作熱情的方法是剔除會澆熄熱情的元素。以下故事說明了其中一個方法。

梅麗莎．穆迪（Melissa Moody ）是小型企業的老板，也是四個孩子的母親。小孩也是她的員工，此事並不足為奇，有時甚至出現奇怪的開會方式。以下是個例子。有天下午，他們在開例行的員工會議，梅麗莎正在討論一件和某員工有關的事情，因此注意力都放在那名員工身上，但眼角餘光瞄到她那三十歲的女兒布魯克．穆迪刻意在椅子上越坐越低。但梅麗莎就像其他媽媽一樣，看見自己小孩不乖，故意視而不見，以免鼓勵她變本加厲。

他們中間隔著一張桌子，沒想到布魯克最後竟完全消失在桌子後方。梅麗莎繼續開會，一句話也沒吭，甚至沒朝布魯克的方向看。「我只要不理她，她等一下就會坐起來，好好開會。」她心裡這樣想。

幾秒鐘後，她的眼角察覺到不尋常的動靜，但絕對不是布魯克在椅子上坐直身子。她索性轉頭去看，發現就在桌沿和門口間，她女兒正四肢著地，慢慢地往外面走廊爬！

布魯克無聊到快瘋了。這種誇張的離席方法是她獨有的抗議手法。因為老板是她老媽，所以她知道再怎麼樣也不會被炒魷魚，可能連申斥也不會。她猜對了。事實上，每次重提此事時，家人們都只是放聲大笑。

重點來了。有多少員工恨不得從你的會議室裡溜出去，卻不敢為之？因為這太違反職業道德。也許人數比你想像得還多。他們的理由和布魯克．穆迪的沒兩樣，都是覺得太無聊了。會議裡大部分的討論都與他們無關或對他們毫無影響。他們待在會議室裡兩個小時，其中只有三十分鐘的話題與他們有關。

怎麼會這樣？因為員工會議是為了方便老板才安排的，不是為了方便員工。對老板來說，最簡單的方法是當場聽每個人現場報告，再對大家下達指示。但老板不明白的是，她這麼做所省下的時間（她的時間）根本抵消不了員工們集體浪費掉的時間。更重要的是，士氣的成本難以計算。

這就是梅麗莎．穆迪那天學到的教訓。自那件事以後，她徹底改變員工會議的方式。現在會議時間很短，只是概述一下對全體員工來說都很重要的事情。以後再以一對一的方式與個別員工討論。沒錯，這種開會方式會多耗掉她一點時間，但她的員工很開心，對工作更投入，願意把更多時間花在他們熱愛的工作上。

從此以後，布魯克．穆迪再也不曾偷偷爬出會議室。

聽完這則故事，你很難不重新思考員工會議要怎麼開。事實上，如果你是老板，請在下次的會議裡反問自己：「如果我女兒也在這裡工作，她現在會不會正偷偷地往門口爬？」如果答案是會，或可能會，請聽從梅麗莎的建議，改變開會方式。但如果你不是老板，想溜出會議室的人是你，請把這篇故事讀給你的老板聽吧。

【摘要和練習】

一、你不能命令別人必須熱愛自己的工作。但你可以選一則好故事來幫助他們找到對工作的熱情，譬如布達佩斯的火車之旅故事。你是基於什麼樣的熱情才會每天想來上班？把你的理由告訴別人，也請教他們的理由是什麼。從中找到最好的故事，拿出來分享。

二、如果無法從自己的產品或服務身上找到熱情，就從你服務的顧客身上去找。學一元商店的執行長那樣直接面對顧客，瞭解他或她的生活。再把故事分享出來。

三、利用布魯克．穆迪爬出會議室的故事，來提醒老板將那些會抑制工作熱情的元素從組織裡剔除。點燃員工的熱情，讓他們全力以赴。

第28章　第一天就讓別人尊重你

「不管你願不願意，別人一定會說到你的故事，所以請選好你要他們說的故事。」──寶僑公司執行長包柏．麥當勞

在利用故事自我介紹時，務必要確定這故事能塑造出你希望在同事面前塑造的形象。如果選錯了，恐怕弊多於利。舉例來說，有個很年輕的經理人在上完我的說故事培訓課程後過了幾天，跑來找我，興奮地與我分享他的故事。在他來上課之前，我就認識他了。他是個很聰明的年輕人，在工作上被拔擢得很快，不過名聲似乎不太好。雖然這說法不盡公平，但他向來是把個人利益放在其他人之上。所以當他告訴我他的故事時，我很驚訝。這是一則出身貧困的他，在小鎮裡力爭上游的辛酸故事。他是學校裡最窮的其中一個學生，常受人歧視。由於擔心自己一輩子窮困，於是力爭上游，矢志將來要過得抬頭挺胸、衣食無虞。他用功唸書，第一名畢業，是家裡第一個上大學的孩子，接著又到著名的研究所繼續深造。「我曾對自己發誓，絕不讓我的孩子在貧困中長大！我會盡一切努力，讓我的孩子得到最好的生活。」

這是個動人的故事，但不能用在他身上。

對他來說，這故事只是在強化他原先給人的那種唯我至上的印象。只是現在他的同事總算弄懂這種個性缺陷背後的原因。他需要的是別的故事。我問他，對於眼前這份工作，他最喜歡的是什麼。結果才發現原來這是他第一次晉升管理階層。而這職務在他到任之前已經空了很久。資淺的經理人都對新任上司抱著很大期待。他雖然沒有領導統御方面的經驗，但工作了幾個禮拜之後，屬下的工作表現竟都有了起色。又過了幾個月，他們告訴他，他是他們所遇過最棒的領導者。部門的績效更證實了這一點。我問他看見別人成功，而自己又是背後推手之一，這種感覺如何？「感覺棒透了！我以前不知道。但我現在明白了，我不應該只專注於自己的工作，我應該挪出更多時間指導他們，整個部門的績效才會提升。」

於是我告訴他：「這才是屬於你的故事。」

他應該分享的故事是：他恍然大悟原來助人更有報酬。這也才是別人想瞭解他的地方，尤其是在他手下做事的人，或者正考慮投效他的人。這故事不再強調他名聲不佳的一面，而是以好的面向取而代之。

【摘要和練習】

一、你的名聲是別人聊到你的故事時順便建立起來的。請先選好你要他們聊的故事。

二、第一印象只有一次機會。在新團隊面前最好的自我介紹方式就是說一則故事──有關你的故事。有三種故事可以幫你在第一天就贏得別人的尊重。

a.「我和你想的不一樣」故事可以用來解除新團隊對你先入為主的觀念。（譬如玻爾特的芝摘要和練習加哥調酒工作）。

b.「有關我」的故事可以讓你的新團隊瞭解你的個性。就算故事很短，也可以把你從不受 新團隊信賴的百分之三十，放進受信賴的百分之七十裡。就像拉夫里在吉列公司的經驗一樣。

c.「我為何在這裡工作」的故事可以鼓舞人心，因為每個人都想與充滿熱忱的領導人共 事。想想看你當初為何走上這條路，把故事告訴大家。（譬如「我是個很實在的人」）

三、務必確保你的故事要符合你想建立的形象。不好的故事對你的傷害更大，還不如不要說。（譬如「我會盡一切努力，得到最好的生活！」）

第29章　把你的聽眾放進故事裡

「耳聞不如力見，力見不如力行。」 ──中國諺語

有一家美國公司的地區業務辦公室大約每個月開一次會。全體員工都聚在大會議室聽領導團隊講評業務狀況，慶賀里程碑的達成，肯定重要成果。通常這很像是一場誓師大會。

有一次，人資經理拿起麥克風，以慶賀的語調說道：「你們知不知道下個月我們的西岸團隊就要推出十年來最大的案子？它是全新科技，可以讓產品的績效表現提升百分之十！這將是這個領域的重大突破。」全場歡聲雷動。

她繼續說道：「你們知不知道，總部提撥我們更多資金，我們將在三週內加倍執行折扣活動，達成預期的營收目標？」更多歡呼聲和掌聲。

「你們知不知道我們已經取消秋季的廣告活動，打算將這筆預算拿來寄發全新改良的試用品給全國各地的顧客？」全場再次歡聲雷動。

她就這樣繼續提問了幾個說唱俱佳的問題，如其所願地得到群眾更多的歡呼聲，然後等到一切歸於平靜，才又自己回答剛剛的問題：「我個人其實並不知道這些事，是到昨天晚上十點，我在開放式的辦公空間走動時，看到留在同仁辦公桌、印表機和傳真機上的一些備忘錄才知道的。」原本屋內的慶賀氛圍頓時消失，現場一片沉默與尷尬。她繼續說道：「要是那些備忘錄落入競爭對手的手裡怎麼辦？你們認為他們會不會使出絕招破壞我們的計畫？」滿懷罪惡感的群眾怯怯地點頭附和。「我們會訂出『清空桌面』政策，不是沒有原因的。請各位確實執行，讓這些具有競爭力的公司機密繼續維持它的機密身分。」

人資經理本來可以只是起身提醒大家（第無數次地提醒大家）遵守公司的「清空桌面」政策。不過這種做法更有效。她把聽眾放進故事裡，而且沒有特定指明誰。

第二天，「清空桌面」政策的違規案例明顯滑落。

這故事除了沒有欺騙之外，還做了什麼才沒冒犯到這群聽眾？答案是人數的涵括範圍：現場沒有一個人躲得掉。

（……）

第9章　建立價值觀

「『我們重視誠實。』這句話不代表什麼。但如果用一則故事來告知以前有員工因隱瞞自己所犯的錯誤而造成公司成千上萬元的虧損；或者業務員自承錯誤，反而贏得信賴，讓訂單倍增，這就是在教導員工誠實的真諦。」 ──《說故事的力量》（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯

瑪格莉特．帕金是英國的培訓講師和暢銷書作家，她提到有家大型連鎖超市大力宣揚以下這則故事，認為它充分代表該公司固有的精神。

新上任的執行長堅信顧客至上。為了落實這個信念，他的政策之一是充分利用停車場。新政策規定所有管理階層都得停...

「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言，最有力道的一句話就是：讓我告訴你一個故事。」

──《你的故事是什麼》（What’s Your Story）作者馬修和威克（Mathews & Wacker）

傑森‧佐勒（Jayson Zoller）還在大學念書的時候，最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事，這故事很有說服力，即便二十年過去了，傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級，曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程，找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生，對這項任務充滿熱情。

　　學生們訪問了當地附近幾十位法官、檢察官、前任陪審員以及法院裡的其他公務員。這些未來都是準顧問的大學生就像你想像的一樣聰明，當場提出形形色色的問題。包括陪審團的男女比例？人種比例？年長陪審員與年輕陪審員的比例？對陪審員所做的說明會因人而異嗎？他們在陪審室裡會拿到什麼樣的資訊？審理時間是幾天、幾週，還是幾個月？他們甚至會問陪審團晚上要加班到幾點，還有他們的餐點是什麼。

　　令他們訝異的是，這些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪審室的桌子形狀！在有長桌的審判室裡，坐在桌首的陪審員（即便這個人不是陪審團主席）往往會主導整場談話，妨礙大家公開分享彼此的看法。但在有圓桌或橢圓桌的審判室裡，通常比較講究平等，對事據的辯證比較齊全和不厭其煩。於是這個小組做出結論──在圓桌上的陪審員所做出的判決是最公正無誤的。

　　學生們對這發現感到興奮，原因有二。第一，他們覺得他們真的找到了有助改善陪審團審議過程的關鍵因子。第二，要改善這個部分，其實非常容易。這總比最後的結論是陪審團必須找理解力更強、思想更開明，和教育程度更高的人來擔任陪審員，在執行上來得簡單多了？

　　於是他們很自豪地向審判長提出這個研究報告。而審判長也像他們一樣感到興奮，理由和他們的如出一轍。這位審判長立刻對他轄區內的所有法院下達命令，而且即刻生效：「移除所有審判室裡的圓桌和橢圓桌，改用長桌。」

　　請再看一下最後兩句。沒有印錯字哦。

這位法官的做法完全抵觸他們當初的建議。為什麼要移除所有圓桌和橢圓桌，改放長桌？因為他想改善的目標並非辯證過程的齊全和判決結果的公正無誤，而是加快審議的速度。他只想減少訴訟事件表上不斷累積的案子。

　　學生們都覺得很糗。他們自以為隻手修補了那套難免不盡完美的司法系統，卻不料在無意中製造出更多缺失，變得更不盡完美。他們那年的成績單或許都能拿到A，卻總覺得自己根本不及格。

　　二十年後，傑森已經是堂堂的專業市調研究員。他把這故事告訴新進的研究員，目的是教導他們在展開研究調查之前，一定要確認目標何在。當然他也可以只是簡單地告訴他們：「經驗顯示，在你展開研究調查之前，先確定目標何在，這一點非常重要。」但這番話效果不大，不是嗎？可是如果用故事來說，聽眾就等於學到了近乎第一手的經驗教訓，同時也讓他們瞭解到若是沒說清楚目標，下場會如何。

　　經驗是最好的導師，其次是一個很有說服力的故事。

　　以上例子道出了商場上說故事的力量有多大。直到最近，職場上說故事才開始像在餐巾紙上塗鴉一樣受到歡迎。以前普遍認為在專業的對話裡，說故事會不夠精準，過於老套。但現在不一樣了。這就像個人電腦──以前被認為是玩具，不登大雅之堂，不能放在堂堂領導人的辦公桌上，但如今，說故事已趨成熟。

　　今天，地表上有許多成功的組織都把說故事當成為重要的領導工具：微軟（Microsoft）、耐吉（Nike）、摩托羅拉（Motorola）、3M、上奇廣告（Sattchi & Sattchi）、控股公司Berkhire Hathaway、柯達（Eastman Kodak）、迪士尼（Disney）、好事多（Costco）、必治妥（Bristol-Myers Squibb）、西南航空（Southwest Airlines）、聯邦快遞（FedEx）、金百利紙業公司（Kimberly-Clark）、收納產品連鎖公司（The Container Store）、戶外登山用品連鎖店 REI、西北保險互助人壽（Northwestern Mutual）、美國太空總署（NASA）、世界銀行（The World Bank）。

　　其中絕大多數公司都會指派高階的「企業故事家」（corporate storyteller）負責收集和分享公司內部重要的故事。在耐吉，所有高階主管都得擔任「企業故事家」的角色。許多公司會向主管們主動傳授說故事的技巧。舉例來說，金百利曾舉辦為期兩天的研討會，專門傳授公司獨有的十三步驟故事構思法，利用它們來架構提案。3M多年前就禁止使用重點說明，改採「策略性故事」的撰寫方式。寶僑（P & G）則雇用好萊塢的電影導演指導高階主管如何說故事。摩托羅拉內部的幾位故事家，為了磨練說故事的技巧，還特意參加外面的劇場和即興演出團體。

　　像聖母大學（Notre Dame Univerity）和帝博大學（De-Paul University）這樣思想前衛的商學院，甚至在管理課程裡加了說故事的課。

　　我們是怎麼發展到現在這個局面？說故事是如何從辦公室裡妾身未明的處境走到今天，成為領導統御裡的一個明確特徵？最簡單的答案是，這只是重回萬物的自然順序而已。所以或許應該這樣問才對：「為什麼先前會出現中斷的現象？」

　　要回答這問題，得先想想在印刷業發達之前，說故事扮演何種角色。根據專業故事家傑克‧馬古力（Jack Maguire）的說法，在古早的時代，人與人之間的溝通都是靠口耳相傳。那時候，說故事是進行日常交易的主要方法。畢竟當人類本身就是媒體時，即便和工作有關的訊息，也都具有敘事的風格和經驗傳承的內容。事實上，從地表上多數的人類歷史來看，說故事向來是領導統御裡的一環。

　　培訓講師兼暢銷書作家瑪格莉特‧帕金（Margaret Parkin）指出，早在印刷文字出現之前，各國就有說故事這門行業了，而且各有其傳統。凱爾特文化（Celtic cuture）有自己的詩人和督依德教僧侶（Druids）、斯堪的納維亞國家的挪威人喜歡聽各種傳說、伊斯蘭國家會聽從蘇非教派大師（Sufi）或苦修僧人的教誨、蒙古和西伯利亞的人很信服薩滿教巫師（Shamans）口中的傳說和療法，至於美國原住民部落裡的尤特人（Ute）都是推舉最會講故事的人擔任部落酋長。

　　說故事之所以受到歡迎，是因為在寫作還未發達之前，溝通的成功與否大多得看聽眾能記多少來決定。他們沒辦法寫下來，只好強調那些能促進人們記憶的技巧，譬如歌曲的節奏、詩的韻腳，或故事引人入勝的程度。

　　這個成就在歷經了數千年之後，商場上說故事的聲音逐漸沒落。寫作和印刷的興起，再加上組織井然的商業行為，都使得商業溝通在風格上變得越來越講究技巧，內容上越來越強調數據資料。故事漸漸被正式的報告、備忘錄和政策手冊所取代。二十世紀初的商業專業化更加快了這個趨勢。商學院製造出成千上萬名才智出眾、擅於分析、訓練有素的管理專家，他們將企業當成有待微調的機器一樣檢視。說故事反而讓人覺得你太老派，且絕非企業領袖的新先驅之一。

　　以上說明了說故事的崇高源起和光榮的隕落。但它是何時東山再起的？專業故事家道格‧李普曼（Doug Lipman）說，一九六○年和一九七○年代，世界各地的人對說故事又開始有了新的認識。一九七三年，在美國田納西州舉辦的第一屆全國說故事節（National Storytelling festival），活動吸引了全美的注意。

　　但一直到一九九○年代，說故事才正式重回商業王國。而這全是靠三方的力量集結才得以完成：

一、 眾多學術研究指出，職場上的故事極具成效（譬如大衛‧波依〔David M. Boje〕所做的研究）。

二、許多商業暢銷書都探索了這個主題（最早期的兩本是阿姆斯壯〔David Armstrong〕所著的《小故事，妙管理》和紐豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企業傳說》〔Corporate Legends & Lore〕）。

三、商場上開始出現具有帶頭作用的故事實踐家，譬如任職於世界銀行的史蒂芬‧丹寧（Stephen Denning）。

　　這就是它的簡短歷史。過去二十年來，尤其是最近十幾年來，說故事被重新定位成管理階層的領導錦囊和有效工具。

　　對於這個日益壯大的領域，本書的貢獻在於：第一，它把說故事的用途擴展到更廣泛的領導統御範疇。對於領導人會遇到的問題，本書不只提出六、七種而已，而是多達二十一種棘手問題，並透過深思性和啟發性的故事來幫助你成功駕馭這些問題。總計故事超過一百則。而附錄裡的故事矩陣也有助於你在適當時候找到適合的故事。

　　第二，它提供了更完善和務實的建議，教你如何針對不同的領導處境構思出自己的故事。一開始會先以簡單的架構勾勒出一個好的企業故事。然而除此之外，也會在裡頭點出六種關鍵元素，讓你可以利用它們將一個還不錯的故事轉化成精采的故事，這些元素分別是隱喻、感性、務實、驚訝、風格，以及如何把你的聽眾放進故事裡。

　　這本書裡有兩類故事。一種是可以被一再轉述的現成故事，都是當事者在情況所需時寫下來的故事。另一種故事具有跳板功能，可以啟發你去創作屬於自己的故事。其中許多故事兼具兩種功能，但都能傳授領導統御方面的經驗教訓，值得學習。這些都可以用來精進自己的領導統御技巧，或者教導別人如何成為更優秀的領導人。

　　除了從故事中學習之外，也希望你們盡情享受這些故事。有些故事會讓你開懷大笑，有些故事會令你潸然落淚，大部份的故事都會讓你開始深思。更重要的是，我希望這本書可以啟發你想去做點什麼──從此開始構思、收集、和說故事。

＊＊＊

這本書要怎麼讀呢？大部分的人會逐章地讀。這也是我建議的方法。後面有些章節會為了點出某重點而提到前面的故事。但你不需要照那個順序讀。至於「基本指南」的章節是穿插在整本書裡，如果你急著想學會基本知識，可以先讀那些章節。要是你已經是位傑出的故事家，只是想尋找可供你收藏的好故事，那就先從領導統御的那些章節開始讀起。當然，任何時候只要發現自己面臨到類似挑戰，都可以回頭參考適當的章節。

　　這些章節被歸類成五大領導統御的主題：展望成功、創造贏面的環境、強化團隊、教化人才、權力下放。即便是基本指南的章節也會依據自己在故事創作裡所扮演的角色而被歸類在這五大類別裡。所謂故事結構是指在你創造自己的故事之前，應該如何用自己的心靈之眼去看待它（勾勒）。而通篇故事的風格都必須務實和得體（環境）。感性和驚訝元素可以為你的故事增添高潮和趣味（強化）。譬喻是藉助故事傳授經驗教訓的一種有效工具（教化）。還有不只是跟聽眾說故事，還把他們放進故事裡，等於是把說故事的力量提升到全新的境界（授權）。

　　領導統御本身常和E這個字母脫不了關係。奇異電子（GE）的傑克‧威爾許（Jack Welch）鼓吹領導統御的四E：活力（energy）、激勵（energize）、優勢（edge）、執行（execute）。寶僑公司則是強調領導統御的五E：高瞻遠矚（envision）、全情投入（engage）、鼓舞士氣（energize）、授人以漁（enable）、全力執行（execute）。其他許多公司也都有類似的多E式領導哲學。我不會在這裡宣稱我的五E架構一定優於別人的。事實上，我並不打算創造出新的領導統御哲學，我只是把領導統御裡需要靠說故事來找到方向的二十一種挑戰，合理地分成五種類別。而它們剛好都能用五個E開頭的英文字來形容。

　　大部分的章節都提供簡短的摘要和練習，可以幫助你充分運用這些故事和發展你自己的故事。請務必好好利用，才能發揮本書的功能。此外附錄也有兩個模組供你構思自己的故事。每當你需要想出新故事或修正現成的故事時，都可以利用它們。你要依此製作多少故事都可以，這是我提供給你使用的。

　　讓我們開始吧。

「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言，最有力道的一句話就是：讓我告訴你一個故事。」

──《你的故事是什麼》（What’s Your Story）作者馬修和威克（Mathews & Wacker）

傑森‧佐勒（Jayson Zoller）還在大學念書的時候，最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事，這故事很有說服力，即便二十年過去了，傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級，曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程，找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生，對這項任務充滿熱情。

　　學...

謝辭
前言

第一章　為何要說故事？

PART 1 展望成功
第二章　為未來勾勒願景
第三章　訂定目標，全力以赴
第四章　領導變革
第五章 讓建議奏效
第六章　界定顧客服務的成敗
第七章　【基本指南】故事的架構

PART 2 創造贏面的環境
第八章　界定文化
第九章　建立價值觀
第十章　鼓勵合作和建立關係
第十一章　對多元化的包容
第十二章　訂出檯面下的政策
第十三章　【基本指南】務實呈現
第十四章　【基本指南】風格元素

PART 3 強化團隊
第十五章　啟發與激勵
第十六章 建立勇氣
第十七章　幫別人找回對自身工作的熱情
第十八章　【基本指南】訴諸感性
第十九章　【基本指南】驚訝元素

PART 4 教化人才
第二十章　傳授重要的經驗教訓
第二十一章　提供指導和意見回饋
第二十二章　示範如何解決問題
第二十三章　幫忙大家瞭解顧客
第二十四章　【基本指南】譬喻與類比

PART 5 權力下放
第二十五章　授權和許可
第二十六章　鼓勵創新和創造力
第二十七章　推銷這種事，人人有責
第二十八章　第一天就讓别人尊重你
第二十九章　【基本指南】把你的聽眾放進故事裡

第三十章　就此開始

附錄
故事架構模組
故事元素清單
故事矩陣

謝辭
前言

第一章　為何要說故事？

PART 1 展望成功
第二章　為未來勾勒願景
第三章　訂定目標，全力以赴
第四章　領導變革
第五章 讓建議奏效
第六章　界定顧客服務的成敗
第七章　【基本指南】故事的架構

PART 2 創造贏面的環境
第八章　界定文化
第九章　建立價值觀
第十章　鼓勵合作和建立關係
第十一章　對多元化的包容
第十二章　訂出檯面下的政策
第十三章　【基本指南】務實呈現
第十四章　【基本指南】風格元素

PART 3 強化團隊
第十五章　啟發與激勵
第十六章 建立勇氣
第十七章　幫別人找回...