何謂藍海策略？

藍海策略與紅海策略

藍海策略是由金偉燦與莫伯尼提倡的商業理論。

　這兩位除了在法國的商業學校NSEAD教授經營策略，也被瑞士達佛斯（Davos）會議的「世界經濟論壇」（WEF）選為合作伙伴。

　他們提倡的藍海策略，簡單而言就是創造沒有競爭、未知市場空間的理論。

　比方說現在各位讀者的公司，正於急速成長的市場中進行商業活動。當然在市場中存在著非常多的競爭企業。但是，因為市場急速地成長，同時也陸續產生新的顧客，因此彼此的敵對關係也就變得沒有那麼激烈。

　然而，這些市場總有一天會進入成熟期，新顧客的增加，也會開始停滯。於是因為市場的停滯，彼此競爭的企業，就會開始爭奪既有的顧客。這家企業奪取某一家企業的顧客，另外一家企業的顧客就會減少。總而言之，因為一方的得利，而造成另外一方的失利，也就是所謂的零和遊戲。

　一般來說，大多數的企業都是處於這種持續擴展、競爭的環境，並在此環境中展開商業活動。因此，為了擴大市場占有率，容易提供給顧客過於便宜的價格或是提供太多的服務。

　當然對於這些行為，身為敵對關係的企業也不可能漠視，所以也會推出減價策略，或是提供過剩的服務。結果造成市場的競爭越來越激烈，呈現流血大作戰的樣貌。

　看到各式各樣的業界，呈現如此流血競爭的市場狀況，金偉燦與莫伯尼取其持續擴張、流血競爭之意，稱為紅海市場。

由紅海市場，將目標朝向藍海

就結果來看，紅海市場的戰爭只是消耗戰。儘管如此，卻常有人說為了生存下去，仍然必須持續戰鬥。

但是，這種想法真的是對的嗎？

請看清楚紅海的實際狀況，應該將目標放在不同的大海，並為之擬定策略。也就是說不應該在既存的市場中戰鬥，而是應該將目標放在「至今從未出現的市場、開拓未知的市場空間」。

實際上選擇往這個方向前進的策略，也就是藍海策略。

若將目標放在未知的市場空間，也就不會把眼前的敵人看在眼裡。也就是說這個策略，並不是和敵人正面競爭勝負，而是開拓沒有競爭對手的市場，並將目標放在獲取更大的利益。

除此之外，在至今從未出現的市場、藍海中，亦不會出現以往紅海市場中常見的流血作戰。不過這也是理所當然的事，因為在嶄新開創的市場中，競爭對手根本就不存在。

因此，所謂的藍海策略，也是視競爭本身為無意義的策略。

以往紅海的相關策略

在詳細了解藍海之前

在上一節的內容中，我們已經說明過零和遊戲將造成持續擴張的市場＝紅海，而至今從未出現過的市場、未知的市場空間＝藍海。

然而，請觀察一下我們周遭的商業理論，大部分都是教導我們如何在紅海市場中生存的戰術或策略。透過藍海策略，將可以促使我們把目標由紅海的戰術及策略，轉換為藍海策略。

儘管如此，如果不先了解如何在紅海市場生存的策略，也難以理解藍海策略的特徵。因此，首先讓我們簡單地認識在以往紅海市場中、代表性的戰術與策略。

想要在紅海市場中生存，最普遍的就是標竿學習（請參照第64頁專欄），也就是持續觀察其他競爭企業的產品與服務、營業過程、習慣等。接著，分析觀察的內容，模仿、學習其他企業的強項。

因此在紅海市場中，必然地模仿者會持續地增加。因此結果也會造成類似同士之間的競爭，而且競爭也變得越來越激烈。

在紅海市場中位居領先地位的策略

就策略理論而言，也有在紅海市場中生存、著名的經營理論。其中最有名的就是美國的經濟學者麥可‧波特於著作《競爭策略》中提倡的理論。

波特在這本著作中，詳細地描述如何在紅海市場的競爭中獲勝。其中特別著名的就是被稱為「五力分析（五個競爭因素）」（請參照第18頁專欄）與「三種基本策略」。

所謂的五力分析，指的是分析業界競爭環境的工具。具體而言就是透過新進者業者、競爭業者、替代品、賣方及買方等五個因素，分析業界的競爭環境。

至於三種基本策略，則是企業為了避開由五個競爭因素所帶來的威脅，而且為了讓企業處於更好的位置而擬定的基本策略。麥可‧波特指出，這三種基本策略是「成本領導」、「差異化」，以及「目標集中」。

麥可‧波特的著作《競爭策略》在這20幾年間被當作經營策略理論的聖經，持續地傳承下來。而他所提倡的策略，直到現在也被當成是經營的基礎。

然而另外一方面，藍海策略則是將目標放在創造競爭本身為無意義、未知的市場空間。也就是說放棄在紅海市場中的戰爭，因此不需要藉由標竿學習，以及五力分析等方，分析業界的競爭環境。

總而言之，藍海策略也就是將透過以往的常識擬定的戰術與策略，視之為無意義的理論。

何謂藍海策略？

藍海策略與紅海策略

藍海策略是由金偉燦與莫伯尼提倡的商業理論。

　這兩位除了在法國的商業學校NSEAD教授經營策略，也被瑞士達佛斯（Davos）會議的「世界經濟論壇」（WEF）選為合作伙伴。

　他們提倡的藍海策略，簡單而言就是創造沒有競爭、未知市場空間的理論。

　比方說現在各位讀者的公司，正於急速成長的市場中進行商業活動。當然在市場中存在著非常多的競爭企業。但是，因為市場急速地成長，同時也陸續產生新的顧客，因此彼此的敵對關係也就變得沒有那麼激烈。

　然而，這些市場總有一天會進入成熟期，新顧客的...

前言

　　本書是根據金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Ren'ee Mauborgne）於2005年提倡的嶄新經營策略、藍海策略，並以藍海策略為基礎加以解說，此策略在提出之際，隨即受到廣大的矚目。

　　然而，本書介紹的內容不僅止於解說藍海策略而已，最大特徵是為了讓讀者能夠實際應用，擬定自家公司獨特的藍海策略。

　　過去不斷成長的經濟，成為現今的經濟狀況，我們的生活周遭飄散著有如陰天的閉塞感。不管是誰都在思考應該如何突破這樣的狀況。然而，我們卻以平日太過忙碌當作理由，故意忽略了如此的閉塞感，而未能擬定足以突破現狀的策略。

　　的確，我們必須處理目前緊急的事。儘管如此，緊急的事與重要的事，卻是完全不同的事。而且以中長期的眼光來看，緊急的事不一定就等於重要的事。

　　那麼，究竟什麼是重要的事呢？

　　那就是以中長期的眼光，擬定足以突破閉塞感的策略。透過藍海策略，不僅能夠擬定中長期的遠景，也能夠教導我們許多事情。

　　突破閉塞感，前往遍布綠野的大草原吧。

　　為了達到如此的境地，唯有實現金偉燦與莫伯尼所提倡的藍海策略一途。

　　期望本書能夠幫助讀者突破閉塞感，那就是身為筆者的幸福。

前言

　　本書是根據金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Ren'ee Mauborgne）於2005年提倡的嶄新經營策略、藍海策略，並以藍海策略為基礎加以解說，此策略在提出之際，隨即受到廣大的矚目。

　　然而，本書介紹的內容不僅止於解說藍海策略而已，最大特徵是為了讓讀者能夠實際應用，擬定自家公司獨特的藍海策略。

　　過去不斷成長的經濟，成為現今的經濟狀況，我們的生活周遭飄散著有如陰天的閉塞感。不管是誰都在思考應該如何突破這樣的狀況。然而，我們卻以平日太過忙碌當作理由，故意忽略了如此的閉塞感，而未能擬定足以突破現狀的策略。...

前言
目次
CHAPTER 1　什麼是藍海策略？
1－1　何謂藍海策略？　
1－2　以往紅海的相關策略　
1－3　藍海策略與價值創新　
1－4　藍海策略的推展方向　
1－5　藍海策略的基本工具　
專欄　競爭策略的基本 五力分析　

CHAPTER 2　現狀分析與探索策略的方向性
2－1　策略草圖的構造　
2－2　製作策略草圖　
2－3　建構藍海市場時的注意要點　
2－4　何謂非顧客？　
2－5　非顧客的三個層次　
2－6　六大途徑（1）跨足另類產業　
2－7　六大途徑（2）探討策略族群　
2－8　六大途徑（3）破除顧客鏈　
2－9　六大途徑（4）綜觀互補產品與服務　
2－10　六大途徑（5）切換理性訴求與感性訴求　
2－11　六大途徑（6）看見未來趨勢　
2－12　歸納策略的方針　
專欄　競爭策略的基本 策略族群地圖　

CHAPTER 3　實踐四項行動架構
3－1　重新描繪策略草圖　
3－2　四項行動架構與ERRC矩陣圖　
3－3　活用ERRC矩陣圖　
3－4　製作嶄新的策略草圖　
3－5　商業性手機的策略草圖　
3－6　策略草圖應該擁有的情報力　
3－7　策略草圖的視覺展覽會　
3－8　將展覽會內容回饋到策略　
專欄　標竿學習　

CHAPTER 4　建構商業模式
4－1　建構商業模式的方法　
4－2　思考買方效益　
4－3　思考顧客經驗週期　
4－4　何謂買方效益圖？　
4－5　驗證買方效益圖　
4－6　設定價格的基本圖　
4－7　建構獲利模式　
4－8　實現價格創新　
4－9　驗證執行策略的過程　
4－10　藍海構想指數　
專欄　破壞性創新　

CHAPTER 5　實施價值創新
5－1　妨礙策略推展的組織障礙　
5－2　何謂引爆點領導？　
5－3　突破認知障礙　
5－4　突破經營資源的障礙　
5－5　突破欠缺動機的障礙　
5－6　突破政治角力的障礙　
5－7　公平程序的重要性　
5－8　藍海市場提高模仿障礙的理由　
5－9　當藍海市場開始染紅時　

索引
參考文獻

前言
目次
CHAPTER 1　什麼是藍海策略？
1－1　何謂藍海策略？　
1－2　以往紅海的相關策略　
1－3　藍海策略與價值創新　
1－4　藍海策略的推展方向　
1－5　藍海策略的基本工具　
專欄　競爭策略的基本 五力分析　

CHAPTER 2　現狀分析與探索策略的方向性
2－1　策略草圖的構造　
2－2　製作策略草圖　
2－3　建構藍海市場時的注意要點　
2－4　何謂非顧客？　
2－5　非顧客的三個層次　
2－6　六大途徑（1）跨足另類產業　
2－7　六大途徑（2）探討策略族群　
2－8　六大途徑（3）破除顧客鏈　
2－9　六大途徑（4...